Реферат
По дисциплине: "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"
На тему:
"НЕЛЕГКАЯ" ЛЕГКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ"
г. Москва - 2009 г.
Содержание
Введение
История бизнеса (до 2009 г)
Опыт стратегического анализа
Малый бизнес является основой большинства экономик. Появившись однажды, малое предприятие продолжает оставаться таким, каким было изначально, - булочной около дома, автомастерской на окраине или ателье. Иногда растущий малый бизнес выходит не только за рамки отдельной торговой точки, но и за пределы родного региона. Увеличение масштаба бизнеса во многом зависит от амбиций предпринимателя, детище которого может перейти в разряд среднего предприятия либо, если интерес его владельца распространяется на другие отрасли экономики, разрастись до мини-холдинга.
Если в рамках малого бизнеса совмещение функций собственника и топ-менеджера является логичным и приемлемым, то по мере роста организации возникают классические проблемы управления, на которые накладывается специфика российского бизнеса. Собственник-руководитель, несмотря на видимый успех, все острее ощущает потерю контроля над процессом развития. Компания успешна, но она вплотную подходит к так называемому кризису роста
.
В качестве ≪î отягчающего его обстоятельства можно указать на свойственное малому бизнесу распределение собственности в соотношении 50/50. Редкий бизнес может эффективно функционировать при такой структуре многие годы, здесь уместно провести аналогию между взаимоотношениями партнеров по бизнесу и супружеских пар с их классическими психологическими проблемами.
Наступает момент, когда необходимо оглянуться назад, т.е. провести стратегический анализ состояния компании и определить основные направления ее развития. Однако большинство руководителей малых предприятий по-прежнему концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и, соответственно, краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются ≪ на обочине ≫ хозяйственной деятельности.
Швейная компания N была основана в тот период, когда последствия перехода постсоветской экономики на рыночные рельсы ощущались особенно остро. Учредителями новой компании вы ступили две семьи, одна из которых владела предприятием по производству верхней одежды на сентапоне и небольшой одноименной торговой сетью (далее - акционер А), а другая имела опыт производства верхней одежды на гусином пухе (так называемые пуховики) и вела деятельность в своем ателье (далее - акционер Б). Кроме того, у второй семьи был небольшой транспортный бизнес по междугородним перевозкам, она занималась небольшими оптовыми поставками различных товаров на крупные предприятия в рамках тендеров.
Изначально компания работала через индивидуального предпринимателя - акционера А, в феврале 2005 г. было создано ООО с соотношением капитала 50/50. Затем появилось второе ООО (с аналогичным распределением капитала), реализующее готовую продукцию в отдаленные регионы. Обе организации работали по упрощенной схеме налогообложения.
Позднее первое ООО учредило ОАО для выполнения заказов по федеральным тендерам (МЧС, МВД, РЖД). Данным ОАО был проведен ряд сделок, реализованы контракты по пошиву фирменной одежды для крупных федеральных компаний.
Основной ассортимент составляли куртки и пальто, утепленные гусиным пухом и произведенные с использованием собственных конструкторских разработок. С 2008 г. холдинг начал выпуск демисезонной верхней одежды (плащи и куртки на сентапоне). Реализация продукции на местном рынке осуществлялась через торговую сеть акционера А (8% от общего объема), бо
льшая часть товара направлялась в отдаленные регионы (Новосибирск, Красноярск, Омск, Пермь, Ижевск, Казань, Тюмень, Сургут, Новый Уренгой, Нижневартовск, Якутск и т.д.).
С целью удовлетворения повышенного спроса на указанную продукцию в сезон реализации оптовым покупателям основные производственные мощности компании задействованы в течение всего года. Продукцию, предназначенную на будущий сезон, начинают выпускать еще в декабре текущего года, т.к. основные оптовые отгрузки покупателям приходятся на июнь и заканчиваются к ноябрю. Весь производственный цикл - от разработки дизайна до поступления выручки - составляет полтора года, входящий в них период заказа, изготовления (в основном за рубежом), доставки материалов составляет четыре месяца.
Для ведения производства компания арендовала муниципальные площади (около 1,6 тыс. м2) в жилом квартале города, в ремонт помещений было вложено более 3 млн руб. Каждые полгода городское собрание депутатов продлевало аренду. Кроме того, компания арендовала офисно-производственные помещения (около 230 м2) в центре города для размещения управленческого персонала. Удаленность офиса от собственного производства - около 3 км.
Компания взяла в аренду земельный участок в черте города под строительство четырехэтажного центра бытового обслуживания, данный проект активно продвигал акционер А. За счет прибыли холдинга было приобретено нежилое здание на въезде в город (общая площадь 1,8 тыс. м2), его оформили в собственность акционера А и целиком сдавали в аренду, в частности под автосалон известного европейского бренда.
Численность работников мини-холдинга превышала 120 человек, из них около 80 человек - производственный персонал (в том числе 45 швей).
В 2002-2007 гг. компания интенсивно росла. Объемы производства и продаж увеличивались ежегодно практически на 100%. Компания стала принимать участие в ежегодной отраслевой выставке в Москве на ВВЦ, где получала новые заказы. Особенностью ведения данного бизнеса была предзаказная кампания: после февральской выставки постоянные оптовые покупатели в подтверждение своих заказов на следующий год осуществляли предоплату в размере 20-30%. К сожалению, с начала 2009 г. условия на рынке несколько изменились: в связи с кризисом число предзаказов существенно уменьшилось. Более того, в 2009 г. пришлось частично перейти к продажам на условиях реализации.
Компания легко продавала столько, сколько могла произвести, используя собственные средства и кредитные средства банков, ограниченные залогами. С 2007 г. предприятие направляло часть готовой продукции в отдаленные регионы с отсрочкой платежа до 120 дней. Если бы на тот период у компании были финансовые возможности обеспечить больший объем производства, продукция, несомненно, была бы продана.
Компания расширялась и открывала новые направления деятельности, увеличивала штат. Несмотря на рост объемов продаж и прибыли, внутренние проблемы начали расти как снежный ком, что значительно усложняло управление столь сложной системой. К середине 2008 г. компания достигла определенного предела успешности, благодаря предпринимательскому таланту, наработанному профессиональному опыту, деловым связям и репутации, а также развитой интуиции собственников. Наступил кризис роста - стадия, требующая серьезного аналитического и системного подхода к управлению компанией. Примечательно, что оба собственника это понимали. Руководитель представительства банка, кредитующего компанию, предложил одному из собственников провести стратегический анализ состояния компании в рамках разработки дипломного проекта по стратегии.
Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития состоял из традиционных этапов:
1) официальное предложение консультанта, решение о принятии предложения;
2) подписание консультантом соглашения о конфиденциальности;
3) издание приказа о создании рабочей группы по разработке концепции стратегического развития;
4) проведение ряда стратегических сессий по утвержденному расписанию, оформление полученных результатов.
Таким образом, предприятие получило программный документ "Стратегический анализ и разработка основных направлений стратегического развития группы компаний", а консультант - дипломный проект, подготовленный на основе практики.
В ходе стратегических сессий, в которых участвовали все собственники и основные топ-менеджеры холдинга, с целью определения стратегического потенциала компании был проведен анализ внешней и внутренней среды. Изучение внешней среды проходило в два этапа:
1) дальнее окружение компании (включая анализ факторов среды и PEST-анализ);
2) ближнее окружение (включая описание отрасли и ее анализ на основе пяти сил Портера). Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли (КФУ). Методом экспертной группы были выявлены КФУ для легкой промышленности (производство верхней одежды): качество, уникальность, стиль, цена. В процессе обсуждения с экспертами отрасли данные факторы были детализированы. К примеру, фактор ≪Качество≫ составляют следующие элементы:
материалы (подбор);
технические характеристики материалов;
пошив, технологичность;
экологичность / безопасность;
ручной труд.
Анализ внутренней среды также проводился в два этапа:
1) определение конкурентных преимуществ компании (оценка конкурентной силы, стратегический анализ издержек, SWOT-анализ);
2) анализ ключевых компетенций, позволяющий определить стратегический потенциал компании.
Методом экспертного опроса были выявлены четыре основных прямых конкурента компании: марки FINNFLARE, Savage, SnowImage, BaonDesam. Остальные марки составляли конкуренцию лишь по отдельным видам товаров. Безымянный контрафакт из Китая и Юго-Восточной Азии не рассматривался как конкурент ввиду ориентации на совершенно иной сегмент потребителя. В ходе анализа конкурентного профиля компанию сравнивали с конкурентами по ключевым факторам успеха в отрасли, был сформирован перечень конкурентных преимуществ / недостатков компании относительно наиболее сильного конкурента - FINN FLARE. Экспертная группа пришла к заключению, что компания плохо знает своих основных прямых конкурентов.
Специалисты поделили события, происходящие во внешней и внутренней средах, на благоприятные и неблагоприятные, с применением дихотомической процедуры построили матрицу SWOT-анализа, представляющую собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании. Приведем количественную оценку сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей внешней среды (табл.1-4).
Участники группы разработали перечень антикризисных действий, направленных на усиление конкурентных позиций компании, в разрезе соответствующих квадрантов SWOT-матрицы. Данный перечень был проранжирован с учетом степени важности необходимых действий, а их привязка к конкретным центрам ответственности обеспечивала возможность контролировать ход решения поставленных задач.
В завершение специалисты обозначили ключевые компетенции, образующие эффективную цепочку ценностей компании.
После проведения стратегического анализа была предпринята попытка сформулировать концепцию стратегического развития - от ви
дения и миссии компании до стратегических целей. Стратегические цели компании рассматривались через призму притязаний собственников, консультанту пришлось вывести всех собственников на откровенный разговор, что позволило заполнить соответствующие анкеты. После проведения анкетирования совместными усилиями были выработаны общие стратегические подходы к ведению бизнеса, которые можно назвать притязаниями собственников.
1. Степень вовлеченности в бизнес: на переходном этапе (между управлением бизнесом самим собственником и передачей ≪руля≫ наемному менеджменту) активное участие обоих собственников в оперативном управлении компанией на ключевых постах (один - администрирование, производство, дизайн; другой - стратегический маркетинг, финансы, Invest Relations), по окончании переходного этапа - стратегическое управление и финансовый контроль (один - дизайн, инновации; другой - стратегическое управление).
2. Рыночная стратегия компании: завоевание 5% -ной доли отечественного рынка верхней одежды за счет освоения новых регионов.
3. Отношение к бизнесу с точки зрения движения денежных потоков: инвестиции в текущую деятельность и получение дивидендов в разумных размерах (до 30% чистой прибыли на двоих).
4. Готовность к диверсификации бизнес-портфеля, диверсификация, близкая к основному направлению деятельности: сопутствующие товары, альтернативные способы производства (на давальческой основе).
5. Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу: создание условий труда (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли.
6. Легальность бизнеса: легализация бизнеса в объеме, необходимом для выхода на рынок открытого капитала.
7. Масштаб бизнеса: возможность размещения производства в других регионах и странах, расширение сбыта.
8. Наиболее важные показатели деятельности компании:
имидж (репутация / узнаваемость бренда, образ успешной компании);
доля рынка;
рост стоимости компании (как фактор успешности и возможность привлечения финансирования для дальнейшего развития).
9. Цели компании на три года:
увеличение объемов продаж в десять раз (соразмерно росту доли рынка);
формализация производственного процесса с выходом на ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
построение системы привлечения внешнего финансирования;
построение и формализация эффективной профессиональной организационной структуры.
10. Главные задачи на три ближайших месяца:
усовершенствование производственного процесса, что должно привести к повышению производительности на 20%;
заказная кампания - эффективное участие в выставке;
обеспечение стабильного выполнения производственного плана, получение в срок всех материалов.
11. Основные проблемы и пути их решения.
Взаимоотношения между собственниками
. Прежде всего достижение взаимопонимания и взаимоуважения. Необходимо определиться, оставаться вместе или расходиться. Если расходиться - нужно делить бизнес, если оставаться вместе - то обозначить сферы ответственности. В данной ситуации следует отбросить эмоции и перевести переговоры в рациональное русло, с этой целью можно привлечь независимого консультанта или арбитра. Тщательно рассмотрев и проанализировав бизнес-процессы, организационную структуру, права и обязанности каждого собственника, необходимо закрепить достигнутые договоренности в меморандуме.
Отсутствие четкой организационной структуры
. Построение и формализация организационной структуры, формализация отношений и бизнес-процессов.
Разбросанность производственных площадей, риск потери их части и ограниченные производственные мощности компании
. Проработка вариантов наиболее выгодного размещения площадей и оборудования.
Грамотно обозначенные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь более высоких. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают решение тактических задач, а тактические - стратегических. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - линейные менеджеры и рядовые сотрудники. Стратегические и тактические цели были сформулированы на один и четыре года. Оставалось детализировать их по подразделениям до уровня оперативных целей.
Проводя общий анализ, рабочая группа воспользовалась матрицей Бостонской консалтинговой группы, определив и утвердив стратегические зоны бизнеса компании (СЗБ, Strategic Business Area - SBA). Сравнив альтернативы, специалисты рекомендовали собственникам избрать стратегию концентрированного роста и не распыляться на новые проекты (девелоперский проект по строительству делового центра, сдача в аренду собственного здания и одновременная аренда муниципальных площадей для производственных нужд, производство полного ассортимента одежды и другие амбициозные планы обоих собственников). Строгое следование стратегии концентрированного роста позволило бы компании добиться поставленных целей через пятьдесят лет. Практика многих успешных компаний - лидеров отрасли показывает, что придерживаться специализации и отдавать непрофильные направления на аутсорсинг выгодно и перспективно.
Изменения, происходящие в современной российской экономике, привносят перемены в стиль и методы управления организацией. Оперативное управление на основе интуиции, выведшее действующие компании на докризисный уровень, безвозвратно уходит в прошлое. На смену ему приходит стратегический менеджмент. Сегодня собственникам крайне важно понять, что стратегический менеджмент - не просто модное словосочетание, содержание которого неприменимо к ≪неповторимым российским реалиям≫, а инструмент, с помощью которого они смогут остаться на плаву, двигаться вперед и достигнуть намеченных целей.
В основу процесса анализа и оформления результатов рассматриваемого проекта был положен принцип завершенности. Бывает, что компании увлекаются анализом и никак не могут перейти к этапу разработки стратегии. Возможна и другая крайность: разработка миссии, целей и стратегии без проведения анализа. В результате менеджерам приходится возвращаться и проходить заново цикл стратегического управления (от анализа до разработки стратегии). Вообще, не важно, с чего начинать (об этом говорилось на первой стратегической сессии), главное, чтобы цикл стратегического планирования замкнулся хотя бы один раз.
Практически в любой книге по стратегическому менеджменту описано большое количество матриц, предназначенных для анализа и выработки стратегии. В российских компаниях среднего размера эти матрицы практически никто не применяет. Информации, необходимой для формирования стратегии, с одной стороны, не должно быть мало, а с другой - не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет временно
й фактор. Порой важнее принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и взвешенное завтра, т.к либо информация, на основе которой разрабатывалось ≪верное≫ решение, уже устарела, либо, как говорится, ≪поезд ушел≫ и правильное решение не спасет ситуацию.
Уже в ходе заседаний рабочей группы весной 2008 г. были выявлены разногласия между собственниками по поводу дальнейшего развития компании, которые явились причиной замедления описанного выше исследовательского процесса. Разногласия и недоговоренности явились также причиной незавершенности процесса формирования стратегии, стратегические исследования внутри компании и подготовка коренных организационных и маркетинговых изменений не были доведены до логического конца. В итоге был создан только шаблон стратегического анализа и формирования концепции стратегического развития для дальнейшей коррекции с учетом договоренностей собственников. Консультант искренне полагал, что данная работа будет самостоятельно продолжена компанией. Однако, как это часто бывает в малом бизнесе, итоговый документ был отложен в сторону.
Надо отдать должное собственникам, которые сделали соответствующие минимальные выводы и пригласили консультанта возглавить компанию с целью решения выявленных проблем и реализации на практике его же рекомендаций. Однако для желаемого воплощения планов необходимы знания, единая команда, психологическая готовность к кардинальным переменам. Наемный директор не учел все нюансы, свойственные отечественному малому бизнесу, особенно такому, где структура собственности представляет собой соотношение 50/50.
Изначально в холдинге было установлено некое равновесие интересов, обусловленное директорским креслом одного (акционер Б) и юридическим владением всеми материальными активами другого (акционер А). В результате приглашения наемного директора данное равновесие было окончательно нарушено. Поскольку акционер А, пригласивший наемного директора, давно лично знал его, он, скорее всего, планировал переманить нового директора на свою сторону и полностью ≪подмять≫ компанию под себя. Наемному директору было предложено 20% от доли первого собственника. Директор отказался от данного предложения и потребовал от акционера А оплаты продукции, поставленной компанией в его торговую сеть.
На фоне общего экономического кризиса и падения платежеспособности населения во второй половине 2008 г. объем заказов компании значительно снизился. Тем не менее в отсутствие финансовых ресурсов (предприятию пришлось вернуть банку 10 млн руб.) компания продолжала производить продукцию.
Проблемы, рожденные экономическим кризисом, усугубили конфликты собственников, которые до этого удавалось нивелировать общей целью интенсивного роста. Принципиальная позиция наемного директора, заключавшаяся в намерении контролировать денежные потоки компании в ее собственных интересах, вызвала неадекватную реакцию акционера А - от требований тотального контроля за деятельностью предприятия в виде ежедневных отчетов о проделанной работе до написания в гос органы заявлений с обвинениями акционера Б и директора в действиях, нарушающих законодательство.
Одна из ключевых задач, которую изначально поставили перед наемным директором оба собственника, - оказание содействия в их переговорах - с трудом выполнялась: акционер А либо уклонялся от переговоров, либо затягивал принятие ключевых вопросов, обсуждаемых в ходе совещаний собственников. В качестве посредников приходилось привлекать независимых местных экспертов, например руководство банка-кредитора.
В итоге наемный директор подключил к процессу юридическую фирму, которой удалось вернуть переговоры в конструктивное русло и привести стороны к соглашению о разделе бизнеса на условиях, устроивших всех. Переговоры затянулись на полгода, пришедшиеся на период обострения последствий экономического кризиса (первое полугодие 2009 г).
В условиях дефицита оборотных средств и тягот корпоративной войны (которые еще больше усилили данный дефицит) директору все-таки удалось немного обновить управленческую команду и продолжить реструктуризацию холдинга, прибегнув также к ребрендингу самого предприятия на федеральном рынке b-2-b. Несмотря на постоянные притязания кредиторов и регулярный незаконный прессинг со стороны акционера А (по-прежнему владеющего всеми активами), предприятие продолжило реализацию уже скорректированной программы стратегического развития. В арбитражном суде были доказаны и присуждены долги акционера А перед предприятием за отгруженную и неоплаченную продукцию.
Собственники пришли к соглашению об отказе от старой торговой марки, одному из ведущих российских рекламных агентств была заказана разработка двух новых торговых марок. Реализация проекта по открытию собственного фирменного магазина позволила восстановить утраченный в связи с потерей местной торговой сети (принадлежавшей акционеру А) объем продаж, а также получить поле для маркетинговых исследований. Оставшимся после раздела бизнеса членам команды остается только бороться с превратностями кризисной экономики.
Если каждый из собственников вынашивает свой личный план, то реализация стратегического плана развития предприятия возможна либо по отдельности (при разделе бизнеса), либо при отстранении обоих собственников от оперативного руководства предприятием путем введения форм корпоративного контроля. К сожалению, такие формы, как совет директоров и периодический контроль, слабо реализуемы в малом и среднем бизнесе.
|
