МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ПВНЗ „ЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ”

Запорізька філія

КАФЕДРА ФІНАНСІВ обліку та аудиту

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 7.050104 „ФІНАНСИ”

ДИПЛОМНА РОБОТА

На тему:

„Поліпшення фінансових результатів підприємства (на прикладі..АКІБ УкрСиббанк..)”

Виконав(ла): студент Безлюдний Микола Валерійович_________

Науковий керівник:

д.е.н.(к.е.н.), проф.(доц..)

Василичев Д.В._П.І.Б (Прізвище та ініціали)

Допущено до захисту „___” ____________2008 р.

Завідувач кафедри ______________________ к.е.н., доц. Василичев Д.В.

Нормоконтролер ______________________ к.е.н., проф. Панкова М.О.

Запоріжжя, 2008

ВІДГУК

НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ

СТУДЕНТА Європейського університету

(прізвище, ім’я, по батькові)

на тему_______________________________________________________

_____________________________________________________________

за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”

1. Актуальність проблеми, що досліджується ______________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. Теоретичні засади і методологічні підходи, що використано у дослідженні, глибина аналізу, здійсненого автором ______________________

_____________________________________________________________

3. Тенденції, що виявлено в дипломному дослідженні ______________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4. Практична цінність зроблених автором пропозицій і коректність висновків ________________________________________________________

_____________________________________________________________

5. Висновок щодо відповідності роботи вимогам написання дипломних робіт у ВНЗ і можливості допуску до захисту ДЕК ______________________

_____________________________________________________________

Науковий керівник

дипломної роботи,

науковий ступінь, звання _______________ ________________________

(підпис) (П.І.Б.)

„______” ______________2008 р.

РЕЦЕНЗІЯ

НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ

СТЕДЕНТА Європейського університету

(прізвище, ім’я, по батькові)

на тему_______________________________________________________

_____________________________________________________________

за спеціальністю 7.050104 „Фінанси”

1. Актуальність теми.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

2. Коротка характеристика дипломної роботи за розділами

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

3. Позитивні сторони і недоліки дипломної роботи

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4. Методи, застосовані при вивченні і обробці матеріалів.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

5. Які ідеї, новації, пропозиції, що вносить студент і обґрунтовує, являють практичну цінність.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

6. Оформлення роботи і її відповідність вимогам, що висуваються до дипломної роботи.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

7. Загальний висновок про те, наскільки професійно підготовлений студент до самостійної роботи.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

8. Дипломна робота заслуговує оцінки ____________ („незадовільно”, „задовільно”, „добре”, „відмінно”).

Місце роботи і посада рецензента________________________________

_____________________________________________________________

Рецензент _______________________________П.І.Б. рецензента

(підпис рецензента)

„____” ________________ 2008р.

Опис документів

Студент _____________________________________________________

(прізвище, ім’я, по батькові)

Дипломна робота _______________

Завдання ____________

Відгук ______________

Рецензія ____________

Додатки_____________

Зав. кафедри к.е.н., доц. Василичев Д.В.

ПВНЗ «Європейський університет» Запорізька філія

Завдання

на дипломну роботу студентові

Затверджена наказом по університету від ____________ 2007 р. №

2. Термін здачі студентом закінченої роботи (проекту) 30.05.08 р.

5. Консультанти по роботі , із зазначенням розділів проекту, що стосується їх:

6. Зміст дипломної роботи (перелік питань, які належить розробити):

7. Календарний план виконання роботи

8. Дата видачі завдання 25 вересня 2007 р.

Керівник дипломної роботи _____________ _______________________

(підпис) (П.І.Б.)

Завдання прийняв до виконання студент ______________

(підпис)

РЕФЕРАТ

Дипломна робота: 117 сторінок тексту, 30 таблиць, 8 рисунків, 69 джерел літератури, 2 додатки.

Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

· визначити основні принципи бюджетування;

· виявити підходи до бюджетного планування;

· розглянути організацію процесу бюджетування;

· дослідити технологію бюджетування;

· розкрити українську й зарубіжну специфіку бюджетування;

· виконати оцінку бюджетування на підприємстві;

· проаналізувати збутову діяльність ТОВ «Енергоресурси – 7»;

· розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;

· сформувати бюджет;

· здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.

Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступних методів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів, економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин та ін.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: БЮДЖЕТ, БЮДЖЕТУВАННЯ, ПЛАНУВАННЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ, АНАЛІЗ, БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ.

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ I . МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ БЮДЖЕТУВАННЯ

1.1.Сутність і основні принципи бюджетування

1.2. Організація бюджетування

1.3. Технологія формування бюджету

Розділ 2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2. Аналіз фінансового стану ТОВ „Енергоресурси – 7”

2.3. Аналіз збутової діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7”

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЮВАННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ТОВ „ЕНЕРГОРЕСУРСИ - 7”

3.1. Пріоритети бюджетного періоду

3.2. Зведений бюджет

3.3. Аналіз зведеного бюджету

ВИСНОВКИ

Список використаної ЛІТЕРАТУРИ

Додатки

ВСТУП

В умовах побудови перехідної економіки зростає значення ретельно пророблених, збалансованих планів на всіх етапах управління підприємствами, при цьому особлива роль приділяється процесу внутріфірмового бюджетування.

Фірма, що функціонує в умовах ринкової економіки, зобов'язана з необхідною вірогідністю визначити потребу у фінансових, матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, а також джерелах їхнього одержання. Важливе значення надається вмінню досить точно розрахувати ефективність наявних ресурсів і кінцевий економічний і фінансовий результати

Всі розрахунки, які здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі й у потрібний час визначити необхідну суму коштів за їхню реалізацію, а також джерела надходження цих коштів (власні, кредитні, бюджетні або кошти інвестора).

Результати розрахунків знаходять своє відбиття в довгострокових і стратегічних планах підприємства.

Труднощі при здійсненні методики бюджетування виникають на початкових етапах її впровадження на підприємстві, що пов'язане з виконанням ряду умов:

- потрібно визначитися із цілями діяльності підприємства, зрозуміти й визначити для чого буде впроваджуватися внутріфірмове планування, чи доцільно його використання даним господарюючим суб'єктом

- методика бюджетування не може бути універсальної для будь-якого підприємства, тобто тут варто враховувати галузеві особливості. У зв'язку із цим, необхідно ретельно проаналізувати структуру розглянутого господарюючого суб'єкта, що припускає певні тимчасові, трудові й інші витрати. Як правило, набір бюджетів, які й формують систему бюджетування, може варіюватися в певних рамках.

- наступним етапом є збір вихідної інформації для розробки проекту бюджету, а також аналіз і узагальнення зібраної інформації, розрахунок науково-обоснованних показників економічної діяльності. При цьому необхідно відповісти на ряд питань: як краще враховувати витрати підприємства, як розділити вже враховані витрати на постійні й змінні й ін.

- кінцевою метою є формування проекту бюджету з обов'язковою оцінкою ризику невиконання бюджету.

Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління й сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно знизити їхній обсяг і потреба в них, собівартість і підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо варто виділити бюджетування як найважливішу сполучну ланку між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямовану на координацію економічних процесів підприємства й, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, що складають фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.

Бюджетний метод, заснований на контрольованому прогнозі, має цілий ряд достоїнств і в цей час є одним з найбільш передових методів керування підприємством.

Тому розробка методики формування бюджету як основного фінансового плану й економічного регулятора відносин між структурними підрозділами підприємства й підприємства із зовнішнім середовищем, а також системи керування цим процесом є актуальним науковим і практичним завданням, рішенню якого.

Актуальним завданням будь-якого підприємства на сучасному етапі є підвищення його конкурентоспроможності. Це пов'язане з жорсткістю конкурентної боротьби й різким обмеженням зовнішніх ресурсів. Дана ситуація приводить до відсутності можливостей для росту бізнесу, виходу його на нові ринки, диверсифікованості й зниженню, в остаточному підсумку, його конкурентоспроможності. У цих умовах необхідно налагодити самонастроювальну систему бізнесу, здатну адекватно й вчасно реагувати на впливи навколишнього середовища у всіх областях.

Об'єкт дослідження: ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:

- визначити основні принципи бюджетування;

- виявити підходи до бюджетного планування;

- розглянути організацію процесу бюджетування;

- дослідити технологію бюджетування;

- розкрити українську й зарубіжну специфіку бюджетування;

- виконати оцінку бюджетування на підприємстві;

- проаналізувати збутову діяльність ТОВ «Енергоресурси – 7»;

- розробити пріоритетні напрямки бюджетного періоду;

- сформувати бюджет;

- здійснити аналіз виконання зведеного бюджету.

Досягнення поставлених завдань здійснюється за допомогою наступних методів: системного аналізу, графічного, порівняльного, аналітичного методів, економіко-математичних методів: метод коефіцієнтів, метод середніх величин та ін.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ БЮДЖЕТУВАННЯ

1.1 Сутність і основні принципи бюджетування

Структурні, майнові й правові зміни, що сталися в останні роки у вітчизняній промисловості неминуче викликають необхідність стратегічно орієнтовані програми розвитку промислових підприємств доповнювати бюджетуванням. Являючи собою специфічний підхід до організації керування господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, воно забезпечує повну участь всіх підрозділів підприємства в процесах становлення комплексних планів на основі своєчасної й достовірної інформації про стан розробки й впровадження бюджетних систем планування й звітності [14, c.182].

Бюджетування (від англ. budgeting) - це процес погодженого планування роботи й управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників.

Термін «бюджетування» має безліч різних трактувань.

У своїй роботі ІльдеменовС. В. з колективом авторів уважає, що поняття «план» і «бюджет» є за змістом дуже близькими. В англійській мові використається слово «бюджет», від нього вся процедура називається «бюджетуванням» [11].

Такий діапазон думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання.

Серед визначень, що зустрічаються, наступне формулювання поняття «бюджетування» є найбільш точним й повним, це пов'язане з тим, що в ньому зазначене його цілком точне значення на підприємстві: «Бюджетування - це процес складання й прийняття бюджетів, з одного боку, а з іншого боку - управлінська технологія, призначена для вироблення й підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень» [6, c.125].

У нашій країні під бюджетуванням часто розуміють так зване казначейське бюджетування, тобто регламент керування коштами, використовуваними в операційній (основній) діяльності комерційної організації. У світовій практиці бюджетування - це елемент менеджменту, орієнтований на керування комерційною організацією (у грошових показниках), що представляє собою методологію планування, обліку й контролю коштів і фінансових результатів. Таким чином, стосовно нього казначейська функція є вторинною [31, c.101].

У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії полягає в тім, що це основа:

- планування й прийняття управлінських рішень у компанії;

- оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;

- зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу [10, с. 50].

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія, воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Бюджетування - складна система що включає:

- сукупність взаємозалежних планових документів, у яких з обґрунтованим ступенем деталізації показників відбита планована діяльність, як окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;

- управлінські впливи на центр фінансової звітності (ЦФВ), орієнтовані на мінімізацію відхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;

- звітність ЦФВ, що дозволяє оперативно, з певним тимчасовим інтервалом, аналізувати й контролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ й досягнення запланованих фінансових результатів підприємством у цілому [41, c.296].

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на рис. 1.1 [31, c.102].

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова політика організації, тобто правила ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні й контролі (моніторингу) виконання бюджетів Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Цілями бюджетування є:

- здійснення періодичного планування;

- забезпечення координації, кооперації, комунікації;

- вимога до менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;

- забезпечення поінформованості по витратах;

- створення системи оцінки й контролю виконання;

- мотивація співробітників шляхом орієнтації на досягнення мети;

- виконання вимог законів і договорів [32].

Рис. 1.1. Етапи постановки системи бюджетування

Ціль бюджетного планування в контексті керування підприємством можна представити у вигляді наступної схеми, зображеної на рис. 1.2 [67, c. 11].

Виділяють три основних підходи до процесу бюджетування: "зверху - вниз", "знизу - нагору", "знизу – нагору / зверху - вниз" [60, c.234].

Підхід "зверху - вниз" означає, що вище керівництво здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижнього рівня. Такий підхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і агрегуванням окремих бюджетів.

Разом з тим, недоліком даного підходу є слабка мотивація менеджерів нижньої й середньої ланки щодо досягнення цілей.

Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством

Підхід "знизу - нагору" застосовується на більших підприємствах, де керівники відділів створюють бюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва й заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодження й координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те, що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду.

Підхід "знизу – нагору / зверху - вниз" є самим збалансованим і дозволяє уникнути негативних наслідків двох своїх попередників. При такому підході, вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої й середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії [12].

Застосування бюджетування ефективно в таких областях керування, як:

- в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;

- в області керування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробки більше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;

- в області організації загального керування цей метод чітко визначає значення й місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної й т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;

- в області керування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витрат залежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманого від керівництва дозволами;

- в області загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників [44, c.92].

Бюджет, як інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:

- планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;

- координація різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому в організації;

- стимулювання керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

- контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

- оцінка;

- навчання [18, c.58].

Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період [30, c.253].

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

- допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;

- виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;

- показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним [20, c.187].

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності [21].

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

- щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

- у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

- мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

- здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи [41,c.282].

1.2 Організація процесу бюджетування

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].

Бюджетування - це процес складання й реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1. етап розробки й проекту зведеного бюджету;

2. затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;

3. аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].

Розглянемо докладніше склад етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісні параметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].

0-й етап

Розробка проекту зведеного бюджету

2-й етап

3-й етап (0-й етап)

1-й етап

Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу підприємства

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією й затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

- правління організації, до складу якого входить вище керівництво;

- президент організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);

- рада директорів організації [46, c. 158];

- загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборам акціонерів).

Після затвердження бюджету він має чинність наказу.

Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвитку організації [58, c.53].

Для того щоб система бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинне мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методична база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його виконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу [32].

По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру й систему керування, що існують на підприємстві.

Система керування бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата керування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення [41, c.238].

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата керування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

Організаційна структура й система керування становлять організаційний блок (компонент) бюджетного процесу. У ДОДАТКУ 1 зображена організаційна структура українського підприємства в частини, що стосується складання й затвердження зведеного бюджету. Наведена модель організаційної структури ґрунтується на класичному варіанті апарата керування й найбільшою мірою підходить для середніх і великих підприємств [30, c.95].

По-четверте, процес розробки, контролю й аналізу виконання бюджету припускає реєстрацію й обробку більших масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних коштів. Програмно-технічні кошти, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування [46, c.146].

Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно зв'язані між собою й становлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1.5) [67, c.11]. Так, наприклад, внутрішній документообіг перебуває на стику облікового й організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку, з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи керування.

У своїй роботі Кот А.Д. і Філіппов В.Е. виділили ще один найважливіший з їхнього погляду фактор, що визначає ефективність реалізації процесу бюджетування. Ним є точне проходження ієрархії цілей, цільових показників, заходів і бюджетів, що зачіпають кілька рівнів керування. Основним елементом у цьому випадку є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня керування повинні відповідати цілям верхнього рівня керування.

Тільки так на підприємстві може бути вибудувана ефективна стратегія розвитку. Цільові показники, що є кількісними вимірниками цілей, також повинні бути зв'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не виходить, що показники на всіх рівнях керування повинні бути тими самими. Зв'язок між показниками повинна будуватися у відповідності зі зв'язком меж економічними явищами, які ці показники відображають [28, c.86]. (ДОДАТОК 2)

Рис.1.5. Інфраструктура бюджетного процесу

Що стосується заходів, то тут ієрархічний зв'язок може бути двох видів. Перший вид заходів проводиться централізовано на верхньому рівні керування й зачіпає рад підрозділів, у яких розробляються свої заходи, але в руслі проведеного «нагорі». Другий же вид реалізується тільки на нижньому рівні й пов'язане з верхнім рівнем керування через бюджети.

1.3 Технологія формування бюджету

Технологія бюджетування включає види й форми бюджетів, цільові показники (систему фінансово-економічних показників, на основі яких будуються бюджети), порядок консолідації бюджетів у зведений бюджет організації [32].

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація й «наскрізний» характер (системність) [68, c.56].

Поняття «кількісне вираження» означає, що бюджет - це, насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення даних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом керування (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). За твердження бюджетних показників відбувається по лінії «апарата керування (директивний орган) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених бюджетних показників)».

Таким чином, бюджетні показники завжди встановлюються «зверху вниз» центральним органом (апаратом керування) підприємства й обов'язкових до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності [49, c.26].

У протилежності цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у вигляді контролю й оцінки виконавця. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом керування) підприємства, які об'єкт бюджетування (структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників сильно варіюється залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництвом підрозділу. Бюджет же виробничих підрозділів, повністю включених в основний виробничий цикл підприємства, може складатися з довгого переліку показників.

Розрізняють два основних методи бюджетування:

- «нульовий метод» актуальний для нової комерційної організації або при корінній зміні предмета діяльності організації;

- «планування від досягнутого» - традиційний метод [31, c.108].

Суть першого методу полягає в тім, що кожний з видів діяльності, здійснюваний у рамках центру фінансової відповідальності або ж структурного підрозділу, на початку поточного року повинен довести своє право на подальше існування шляхом обґрунтування майбутньої економічної ефективності виділюваних засобів. Це означає, що менеджери повинні будуть готувати план витрат для їхньої сфери діяльності при мінімальному рівні виробництва, а потім визначити витрати й прибуток від додаткового приросту діяльності, за якої вони відповідають. У результаті вище керівництво одержить інформацію, що дозволяє краще визначити пріоритети: якщо виявиться, що існуючої сфери діяльності низький рейтинг, може піти перерозподіл ресурсів з її в нову діяльність, з більше високим рейтингом.

Метод розрахунку бюджету на нульовій базі також використовується у випадках, коли на початковій стадії процесу бюджетування деякі підрозділи (центри фінансової відповідальності) у план включають запас у передчутті наступного урізування. У цьому випадку необхідно скорочувати витрати бюджету таких центрів відповідальності на стадії планування. Подібна практика може закріпитися, якщо буде використана система, по якій бюджет складається на основі фактичних витрат попереднього року. При такому підході бюджет із запасом активно буде використовуватися для забезпечення досить міцної бази на наступний період. У цьому зв'язку доцільно використати методи розрахунку плану з нульовою базою.

Як показано в таблиці 1.2., на підприємстві застосовують два види бюджетів це операційні й фінансові, які при об'єднанні трансформуються у зведений бюджет [58, с.58].

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують бюджетний звіт про прибуток, а фінансові свідчать про величину й інтенсивність грошових потоків і залишках на кінець звітного періоду виражених у бюджеті коштів і в балансі. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства [67, c. 13].

Призначення операційного бюджету - ув'язування натуральних показників планування з вартісними; визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Склад операційного бюджету визначає керівництво організації (бюджетний комітет), насамперед виходячи з характеру цілей, що коштують перед організацією, специфіки бізнесу, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства.

Таблиця 1.2.

Напрямки бюджетування виробничої діяльності

У процесі розробки операційного бюджету визначаються формати бюджетних документів, розробляється аналітика й постатейний регламент бюджетів, установлюються процедури підготовки й прийняття бюджетів.

Фінансовий бюджет - це план, у якому відбиваються передбачувані джерела фінансових засобів і напрямку їхнього використання в майбутньому періоді. Фінансовий бюджет містить у собі бюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства й підготовлені на їхній основі разом з бюджетним звітом про прибутки й збитки бюджетні бухгалтерський баланс і звіт про рух грошових коштів [31, c. 106].

Типова структура зведеного бюджету підприємства представлена на рис.1.7 [60, c.297].

Основними бюджетами, складання яких обов'язково для кожної організації, є:

- прогноз балансу;

- бюджет доходів і витрат (або прогноз звіту про прибутки й збитки);

- бюджет руху грошових коштів [65, c.105].

Процес формування окремого основного бюджету включає: розробку формату документів, визначення переліку необхідних первинних документів, встановлення тимчасового регламенту складання бюджету, розробку схеми консолідації бюджету, визначення відповідальних осіб за складання бюджету, збір і обробку інформації.

Основні бюджети - це консолідовані бюджети. Вони будуються по комерційній організації в цілому або по центрах прибутку, тобто по тим центрам фінансової відповідальності, по яких може бути розрахований фінансовий результат. Основні бюджети мають стандартні формати. Як правило, при складанні основних бюджетів застосовують документи, за формою й змістом відповідним документам фінансової звітності. Це значно полегшить складання бюджетів і спростить аналіз планових і фактичних показників [68, c. 164].

Прогноз балансу є найважливішим інструментом керування активами й пасивами комерційної організації.

Бюджет доходів і витрат необхідний для оцінки рентабельності поточної діяльності комерційної організації. Саме наявність прибутку, що відбивається в даному документі, є запорукою позитивного сальдо бюджету коштів. Хоча бюджет доходів і витрат виражений у вартісних показниках, цей документ характеризує не грошову частину угод. Справа в тому, що поставка товару (виконання робіт, надання послуг) покупцеві не завжди супроводжується негайною їхньою оплатою. Тільки коли покупець повністю оплатить поставку, тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від продажів, тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від продажів, і поставка в натуральній формі стане коштами [11].

На відміну від бюджету доходів і витрат бюджет руху грошових коштів повинен відбивати не будь-які зобов'язання, а тільки грошові.

Бюджет продажів є основним при визначенні очікуваних грошових надходжень. В умовах ринкової економіки він повинен бути гранично точн і обґрунтованим, максимально враховувати рекомендації служби маркетингу. [46, c. 324].

Бюджет продажів формується на базі укладених договорів організації, показників бізнес-плану, аналізу виробничої діяльності попереднього років.

Бюджет продажів розраховується в натуральних одиницях і у вартісних показниках у розрізі основних видів продукції. Базовий алгоритм розрахунку при складанні бюджету продажів задається рівнянням [31, c.113]:

S = Σ Q_К *P_К , (1.1)

де S - виторг, продажі, у вартісному вираженні;

Q_K – кількість реалізованої продукції (натуральні одиниці);

P_K – прогнозні ціни.

Після того як сформований бюджет продажів, що випливає крок - визначення розміру грошових надходжень від цих продажів.

Зроблена продукція може бути продана за готівку (надходження коштів у касу, розрахункові й валютні рахунки) або в кредит. Продаж у кредит спричиняє дебіторську заборгованість, що, в остаточному підсумку, інкасується, перетворюється в готівку.

Основні бюджети

Операційний бюджет

Рис.1.7. Блок-схема формування зведеного бюджету

Коефіцієнт інкасації (К_i ) виражає відсоток очікуваних грошових надходжень від продажів у відповідному періоді часу від моменту реалізації продукції й розраховується по наступній формулі [58, c. 53]:

Ki = , (1.2)

де i - період після відвантаження продукції;

j - місяць відвантаження продукції.

Коефіцієнт інкасації показує, яка частина відвантаженої продукції буде оплачена відразу на місяць відвантаження, у другий місяць після відвантаження й т.д., з урахуванням безнадійних боргів, якщо такі є. Визначити значення коефіцієнтів інкасування можна на основі аналізу погашення дебіторської заборгованості попередніх періодів.

Після того як необхідні форми бюджету продажів будуть складені, можна приступати до наступного етапу - складання бюджету виробництва. Однак варто пам'ятати, що складений бюджет продажів, можливо, прийде коректувати після складання інших операційних бюджетів або всіх трьох основних бюджетів. Справа в тому, що оптимізацію показників бюджету продажів можна здійснити, тільки знаючи параметри основних бюджетів (склад і структуру собівартості, обмеження по джерелах фінансування, ліквідності й т.п.) [68, c.97].

Виробничий бюджет — це план виробництва продукт. У ньому конкретизується бюджет продажів, а також для кожного періоду планування (місяця, кварталу) установлюється кількість готової продукції, який необхідно зробити.

Залежно від політики задоволення зовнішнього попиту організації (виробництво на склад, виробництво під замовлення, зборка під замовлення) виробничий бюджет може формуватися не тільки на готову продукцію, але й на деталі й вузли, використовувані для зборки виробів (проміжні зборки) або навіть сировина й матеріали. У випадку складання бюджету продажів з урахуванням конкретних моделей виробів, що випускають, виробничий бюджет може формуватися також і на кожну окрему модель. В обов'язковому порядку виробничий бюджет повинен формуватися на вироблені організацією вузли й деталі, які можуть не тільки входити до складу зборок, але й продаватися окремо у вигляді запасних частин [60, c. 130].

При складанні виробничого бюджету, насамперед, необхідно встановити доступні потужності, тобто здатність виробничої системи випускати певна кількість продукції протягом планового періоду. Доступна потужність залежить від таких факторів, як специфікація виробів, графік роботи, наявність машин і встаткування, ефективність робочого центра [13, c. 115].

Далі розраховується необхідна потужність, тобто потужність, необхідна для виконання виробничого бюджету. Визначення необхідної потужності передбачає дві дії. По-перше, визначається час, необхідне для виготовлення кожного замовлення в кожному робочому центрі. По-друге, необхідна потужність по всіх замовленнях підсумується для одержання завантаження.

Потім зіставляються необхідні потужності з доступними, виявляється можливий дисбаланс і приймаються заходи щодо забезпечення необхідної відповідності. Відповідність необхідної й доступної потужностей може бути досягнуто двома шляхами - зміною завантаження встаткування або нарощуванням доступної потужності. Перший варіант означає перепланування замовлень, що виходять за межі доступної потужності (ці замовлення можуть бути спрямовані в альтернативні робочі центри або переплановані). У другому випадку можуть бути вжиті заходи по збільшенню виробничих потужностей.

Призначення бюджету прямих витрат на матеріали в тім, щоб визначити витрати сировини, основних матеріалів, напівфабрикатів, що комплектують, необхідних для виробництва готової продукції.

На вітчизняних підприємствах існують два основних методи складання бюджету прямих витрат на матеріали:

- нормативний метод;

- аналітичний метод [10, c. 282].

Нормативний метод є найбільш точним, обґрунтованим, але разом з тим досить трудомістким. Суть даного методу полягає в тім, що витрати на матеріальні оборотні кошти (сировина, матеріали, що комплектують) визначаються виходячи із установлених норм витрати. Більшість великих і середніх промислових підприємств становлять планову калькуляцію на одиницю продукції, у якій установлені питомі норми витрати по видах сировини й матеріалів. Таким чином, на основі встановлених норм (стандартів) витрат матеріалів і даних виробничого бюджету розраховують потреба бюджетний період.

Практика показує, що на малих підприємствах, як правило, відсутня система нормування матеріалів. У цьому випадку можливе використання аналітичного методу. У порівнянні з нормативним методом він набагато простіше в практичному застосуванні, однак дає більше грубу оцінку потреби в матеріальних витратах. Суть даного методу полягає в тім, що на основі фактичних даних виробництва й збуту продукції за базовий (звітний) рік і загальні витрати матеріалів розраховується середньозважена, прийнята за норму витрати на планований бюджетний період. Потім ці норми витрати застосовуються до планових обсягів продажів і випуску для визначення потреб у матеріалах [18, c. 59].

Після визначення кількості сировини й матеріалів, необхідного для виробництва продукції, що випливає етапом є розрахунок необхідної кількості закупівель (по видах сировини й матеріалів). Потреба в сировині й матеріалах у кожному періоді може бути визначена по наступній формулі: [31, c. 126]

= + - (1.3.)

Дані про запаси сировини й матеріалів автоматично надходять із бюджету виробничих запасів. Запас матеріалів на початок періоду дорівнює запасу в попередньому періоді. У випадку якщо змінюється бюджет продажів або бюджет виробництва, повинен бути оперативно змінений і план закупівель матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці підготовляється виходячи з бюджету виробництва (кількість одиниць продукції, під лежачому виготовленню), даних продуктивності праці й ставок оплати праці основного виробничого персоналу, зайнятого безпосередньо виготовленням продукції [39, c. 263].

У бюджеті заробітної плати основного виробничого персоналу необхідно виділяти дві складові частини:

- фіксовану (постійну) частину оплати праці;

- відрядну (змінну) частину оплати праці.

У цьому ж документі визначаються витрати праці в грошовому вираженні множенням необхідного робочого часу на відповідні годинні ставки оплати праці. Якщо до моменту складання бюджету нагромадилася значна кредиторська заборгованість по виплаті заробітної плати, то необхідно передбачити графік її погашення.

Бюджет загальногосподарських витрат являє собою деталізований план передбачуваних виробничих витрат, відмінних від прямих витрат матеріалів і прямих витрат праці, які повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді [68, c. 21].

Даний бюджет включає загальноцехові витрати на організацію, обслуговування й керування виробництвом.

Бюджет загальногосподарських витрат має дві мети:

- інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівниками по виробництву і його обслуговуванню й

- акумулюючи цю інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на окремі види продукції або інші об'єкти калькулювання витрат [46, c. 336].

Бюджет виробничих запасів необхідний для формування двох планових документів:

- бюджету доходів і витрат - у частині підготовки даних про собівартість реалізованої продукції;

- прогнозу балансу - у частині даних про стан запасів готової продукції, незавершеного виробництва й матеріалів на кінець планового періоду [60, c. 269].

Бюджет виробничих запасів складається в грошовому вираженні й містить планові показники по запасах готової продукції, незавершеному виробництву й матеріалам.

Величина запасу власних оборотних коштів на кінець періоду визначається на основі наступних показників:

- обсягу виробництва й реалізації продукції;

- витрат на виробництво, зберігання й реалізацію продукції;

- норм запасу оборотних коштів по окремих видах товарно-матеріальних цінностей і витрат [41, c. 342].

Бюджет комерційних витрат Комерційні витрати - це витрати, пов'язані із просуванням товарів на ринок збуту. Частина цих витрат залежить від обсягу продажів. Інша частина є постійної складової бюджету. До них ставляться: комісійні збори, що сплачують відповідно до договорів збутовим і посередницьким організаціям; транспортні послуги; витрати на рекламу; витрати на тару й упакування; представницькі витрати та ін. [58, с.55].

Рішення про рівень комерційних витрат повинне залежати від стратегії розвитку організації. Більшість витрат на збут продукції планується у відсотковому відношенні до обсягу продажів. При цьому темпи росту комерційних витрат не повинні випереджати темпи росту рівня продажів.

Призначення бюджету управлінських витрат складається у визначенні загальних і адміністративних витрат, необхідних для керування організацією в цілому [67, c. 13].

Виділяють наступні типові статті управлінських (загальногосподарських) витрат промислового підприємства:

- витрати на керування комерційною організацією (заробітна плата адміністративно-управлінського персоналу, відрядні витрати, представницькі витрати й ін.);

- загальногосподарські витрати (зміст іншого загальнозаводського персоналу, амортизація основних засобів, зміст і ремонт будинків, витрата допоміжних матеріалів, комунальні платежі, і т.д.);

- податки, збори, платежі ( що ставляться до собівартості продукції);

- невиробничі витрати (втрати від простоїв, недостачі й втрати від псування матеріалів при зберіганні на складі) [47, c. 263].

Лише невелика частина управлінських витрат калькулюється чисто розрахунковим шляхом (наприклад, амортизаційні відрахування). Більша частина управлінських витрат на майбутній бюджетний період встановлюється у вигляді нормативів (лімітів) з метою забезпечення нормативних показників прибутку. При росту обсягів продажів допускається збільшення нормативів управлінських витрат при обов'язковому дотриманні умови: показники були не повинні погіршуватися.

Складання бюджету доходів і витрат (або прогнозного звіту про прибутки й збитки) є «вихідною формою» операційного бюджету.

У цьому документі розраховується планове значення: обсягу продажів від реалізації відвантаженої покупцям продукції, собівартості реалізованої продукції, комерційних і управлінських витрат, витрат фінансового характеру (відсотки по боргах), податків до сплати й ін. Більша частина вихідних даних береться з операційних бюджетів [20, c. 136].

Бюджет доходів і витрат доцільно становити у двох варіантах: зведеному (у цілому по організації) і «розгорнутому» (у розрізі прибутковості окремих видів продукції). Така побудова документа дозволяє судити про рентабельність виробництва за певний період і з його допомогою можна провести аналіз беззбитковості.

Складання бюджету капітальних вкладень (інвестиційного бюджету) — це процес планування й керування довгостроковими інвестиціями організації [63, c.267].

В інвестиційному бюджеті відбувається остаточне визначення об'єктів інвестування, обсягів і строків реальних інвестицій. У цьому документі особлива увага повинне бути зосереджене на впливі нових інвестицій на фінансові результати діяльності підприємства, величину прибутку. Визначаючи конкретні напрямки використання фінансових ресурсів, варто враховувати розходження в рівні одержуваної віддачі й вибирати витрати, що забезпечують гранично високу рентабельність. При цьому фінансові витрати необхідно співвідносити зі строками їхньої окупності [31, c. 163].

Недостатня величина капітальних вкладень означає, що організація не освоїть поточний обсяг продажів. Надлишкові капітальні вкладення чреваті простоями й виробничими площами, що пустують, зниженням ефективності праці в масштабах комерційної організації. Необоротні активи спричиняють постійні витрати, які підвищують поріг беззбитковості.

Імовірність правильного рішення буде вище, якщо розділити передбачувані капітальні вкладення на дві групи:

- капітальні вкладення першої необхідності, без яких саме виживання комерційної організації перебуває під загрозою;

- дискреційні капітальні вкладення, які служать зниженню витрат або підвищенню прибутку, однак не є життєво необхідними [39, c. 231].

При складанні інвестиційного бюджету також необхідно розподілити капітальні витрати по структурних підрозділах. Для цього визначається, які види витрат будуть фінансуватися централізовано (за рахунок підприємства), а які - у рамках окремого бізнесу структурного підрозділу.

Головне завдання бюджету руху грошових коштів (БРГК) — перевірити реальність джерел надходження засобів (припливів) і обґрунтованість витрат (відтоків), синхронність їхнього виникнення, визначити можливу величину потреби в позикових засобах. Це документ, що дозволяє реально оцінити, скільки коштів і в якому періоді буде потрібно організації [46 c. 92].

Необхідність підготовки даного документа обумовлено наступним:

- поняття «доходи» і «витрати» у бюджеті доходів і витрат не відбивають дійсного руху грошових коштів: витрати на реалізовану продукцію не завжди ставляться до того ж тимчасовому інтервалу, у якому остання буде відвантажена споживачеві;

- у бюджеті доходів і витрат відсутня інформація про напрямки діяльності підприємства: виробничої (основний), фінансової й інвестиційної [57, c.18].

Протягом бюджетного періоду потреба в коштах може істотно змінюватися. Можлива ситуація, коли показники БРГК свідчать про достатню ліквідність організації до кінця бюджетного періоду, а план з розбивкою по кварталах (місяцям, декадам, тижням) може показати недолік коштів в один або кілька моментів періоду. Тому важливо відслідковувати очікувані ходи й платежі в тимчасовому розрізі.

Взаємини між загальним бюджетом і бюджетом коштів можна показати в такий спосіб (табл. 1.3) [49, c. 34].

Бюджету руху грошових коштів відбиває припливи й відтоки коштів по поточній, інвестиційній і фінансовій діяльності, які передбачається одержати протягом бюджетного періоду (одного року). Сальдо по кожному виді діяльності утвориться як різниця підсумкових величин трьох розділів дохідної частини плану й відповідних розділів видаткової частини.

За допомогою такої форми бюджету руху грошових коштів організація може перевірити реальність джерел надходження засобів і обґрунтованість витрат, синхронність їхнього виникнення, визначити можливу величину потреби в позикових засобах у випадку виникнення дефіциту засобів. Бюджет уважається остаточно складеним, якщо в ньому передбачені джерела покриття дефіциту [61].

Прогноз балансу — це прогноз стану активів і пасивів підприємства, у відповідності зі сформованою структурою активів і зобов'язань і її зміною в процесі реалізації бюджету доходів і витрат, бюджету руху грошових коштів і інвестиційного бюджету. Він, як і бухгалтерський баланс, складається із двох основних розділів - активу й пасиву, які повинні бути рівні між собою. Прогноз балансу будується на основі балансу на початок періоду з урахуванням передбачуваних змін кожної статті балансу. Для визначення зміни в статтях балансу використається інформація, що втримується в бюджеті доходів і витраті й бюджеті руху грошових коштів (БРГК) відповідно до формули 1.4 [31, c.172].

= + + + -

Призначення прогнозу балансу - показати, як зміниться балансова вартість комерційної організації в результаті здійснення хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності організації в цілому або її структурних підрозділах протягом бюджетного періоду. На відміну від бухгалтерського балансу прогноз балансу може бути складений не тільки для організації в цілому, але й для окремого виду бізнесу й структурного підрозділу (самостійної юридичної особи або філії) [66, c. 362].

Таблиця 1.3

Взаємини між загальним бюджетом і бюджетом коштів

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Енергоресурси - 7” було створено й засноване на основі чинного законодавства й у порядку передбаченому Законом України «Про товариства з обмеженою відповідальністю», уставу організації й договору про створення ТОВ від 07.07.1997 року.

„Енергоресурси - 7”є товариством, створеним на основі добровільної угоди юридичних осіб, що об'єднують свої засоби й мають ціль задоволення суспільних потреб і добування прибутку.

Підприємств швидко розвивається і завдяки професіоналізму співробітників, активної маркетингової стратегії, розширенню асортименту бренди постійно збільшують свою частку на ринку України. Особливу увагу компанія уділяє програмам просування своїх торгових марок використовуючи всі необхідні для цього інструменти: телебачення, радіо, зовнішню рекламу, друкарські CМИ, Pr-заходи. В своїй діяльності підприємство орієнтується на інтереси споживачів, співробітників компанії, партнерів, засновників і суспільство.

Цінності команії: чесність, відвертість, відданість справі компанії, орієнтація на розвиток і зростання персоналу усередині компанії, постійне підвищення професіоналізму, вдосконалення рівня сервісу для клієнтів, надання виключно якісної продукції.

Товариство належить до суб'єктів малого підприємництва і є юридичною особою, має цивільні права й має обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законом, може від свого імені купувати й здійснювати особисті немайнові права

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий рахунок, печатку, штамп зі своїм повним фірмовим найменуванням і зазначенням місцезнаходження фірми. Відповідно до закону до установчих документів ставляться установчий договір і устав.

Підприємство створене на необмежений термін і здобуває права юридичної особи з моменту її державної реєстрації.

Основною ціллю ТОВ „Енергоресурси - 7” є задоволення потреб у продукції, виробленої товариством і одержання прибутку. Підприємство займається виробництвом і реалізацією м'яких і корпусних меблів.

Асортименти продукції ТОВ „Енергоресурси - 7” представлений у вигляді спальних гарнітурів, комп'ютерних столів, м'яких меблів.

На сьогоднішній день підприємство оснащене новітнім верстатним парком і самими передовими технологіями в галузі виготовлення корпусних і м'яких меблів.

Вироблена продукція проходить суворий контроль якості, величезна увага приділяється деталям, а також дизайну й зручності в експлуатації.

Наймолодшим з напрямків роботи підприємства, що здійснюється тепер, є бюджетування. Воно було вперше впроваджене в 2002 році.

У цей час розроблений і затверджений "Стандарт формування бюджету ТОВ „Енергоресурси - 7”, що включає наступні основні положення.

Як бачимо підприємство існує порівняно недавно і зараз знаходиться на етапі становлення. Іншими словами діяльність підприємства ще не досягла максимального розмаху. В той же час вже два роки діяльності свідчать про успішний старт.

Як бачимо, протягом року об'єм виручки від реалізації продукції постійно зростає, що свідчить про досить швидкі темпи завоювання ринків. Окрім виручки росте і прибуток підприємства. Невисокий розмір прибутку в першому кварталі 2004 року (фактично можна говорити про його відсутність) пояснюється тим, що підприємство тільки розширює свою діяльність, а, як відомо, етап виходу на ринок, як правило, супроводжується великими витратами і низкою нормою прибутку.

У наш час, в зв’язку з наявністю в Україні проблем, пов’язаних з рівнем та дисципліною оплати праці, характеризувати діяльність підприємства, оминувши це питання, неможливо. Станом на 01.01.2006 року середньоспискова чисельність працюючих на ТОВ „Енергоресурси-7”складала 100 чоловік, що повністю задовольняє потреби підприємства у трудових ресурсах. Заробітна плата працівникам виплачується регулярно, 2 рази на місяць як того і вимагає чинне трудове законодавство. Заборгованість з виплати заробітної плати відсутня. При цьому варто зазначити, що фонд оплати праці за період з 1 січня 2006 року по 1 січня 2007 року зріс більш ніж на 47 відсотків і склав на у грудні 2006 року 180 тис. грн. При цьому середня заробітна плата за 2006 рік виросла з 900 грн. до 1800 грн. (мова йде про нараховану заробітну плату за вирахуванням прибуткового податку та внесків до соціальних фондів, що утримуються з суми оплати праці). Не менш важливим є й те, що заробітна плата на підприємстві завжди виплачується у грошовій формі.

2.2 Аналіз фінансового стану ТОВ „Енергоресурси – 7”

Ліквідність підприємства - це здатність підприємства перетворювати свої активи в гроші для своєчасного покриття всіх необхідних платежів.

Коефіцієнт покриття показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань та дорівнює відношенню всіх оборотних активів (за винятком витрат майбутніх періодів) до поточних зобов'язань.

Коеф. покриття =

Коеф. покриття на 2004 =

Коеф. покриття на 2005 =

Коеф. покриття на 2006 =

Коеф. покриття на 2007 =

Рисунок 2.1 - Динаміка коефіцієнту покриття на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.1 значення коефіцієнта загального покриття у аналізованому періоді було досить стабільним та відповідало нормативу > 1, а це є свідченням того, що у підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” достатньо коштів. Щоб розрахуватися за своїми поточними зобов'язаннями.

Коефіцієнт швидкої ліквідності відображає платіжні можливості підприємства відносно сплати поточних зобов'язань за умов своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Він дорівнює відношенню грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості до поточних зобов'язань.

Коеф. швидкої ліквідності =

Коеф. швидкої лік-ті на 2004 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2005 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2006 =

Коеф. швидкої лік-ті на 2007 =

Значення коефіцієнту швидкої ліквідності є досить не рівномірним на що вказує рисунок 2.2, але коливається в межах нормативного значення 0,6 - 0,8. Це свідчить про те, що на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” дебіторська заборгованість, що не була сплачена у строк, займає досить незначне місце.

Рисунок 2.2 - Динаміка коефіцієнту швидкої ліквідності на ТОВ „Енергоресурси-7”

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно. Його розраховують як відношення грошових коштів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов'язань.

Коеф. абсолютної ліквідності =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2004 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2005 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2006 =

Коеф. абсолютної лік-ті на 2007 =

Показника коефіцієнта абсолютної ліквідності на ТОВ „Енергоресурси - 7” не сильно перевищують нормативне значення > 0, а у 2005 році він суттєво знизився (що демонструє рисунок 2.3), але більш важливим є не високе значення цього показника, а наявність на підприємстві грошових коштів на дату відповідних платежів.

Рисунок 2.3 - Динаміка коефіцієнту абсолютної ліквідності на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Чистий обіговий капітал свідчить про можливості підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.

Чистий обіговий, кап. = ф1 ряд. (260 - 620)

Чистий обіговий кап. на 2004 - 327883 - 363002 = - 35119

Чистий обіговий кап. на 2005 = 799016 - 717890 - 81126

Чистий обіговий кап. на 2006 = 788099 - 692310 = 95789

Чистий обіговий кап. на 2007 = 539376 - 501788 – 37588

Рисунок 2.4. - Динаміка чистого оборотного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Значення цього коефіцієнту на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” є досить не стабільним, про що свідчить рисунок 2.4: стрімкі злети супроводжуються не менш стрімкими падіннями. На початку аналізованого періоду. Тобто у 2004 році підприємство мало взагалі від'ємне значення показника, що свідчило про відсутність можливості розширювати подальшу діяльність. Але у 2005, 2006 роках підприємство змогло відновити свої позиції та підвищити значення коефіцієнта.

Таблиця 2.1. аналізу ліквідності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” демонструє згруповані дані показників ліквідності та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.1. Аналіз ліквідності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт платоспроможності (автономії) показує питому вагу власного капіталу у загальній сумі коштів, що були авансовані у діяльність підприємства та характеризує реальні можливості підприємства сплатити свої зобов'язання. Для цього до платіжних засобів включають всі можливі оборотні активи, які перебувають у виробничому процесі (грошові кошти, дебіторську заборгованість, товари, готову продукцію).

Коеф. платоспр. =

Коеф. платоспр на 2004 =

Коеф. платоспр на 2005 =

Коеф. платоспр на 2006 =

Коеф. платоспр на 2007 =

Рисунок 2.5. - Динаміка коефіцієнту платоспроможності (автономії) на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно з рисунку 2.5, значення коефіцієнту платоспроможності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” не відповідають нормативові > 0.5, що є свідченням того, що підприємству не вистачає власних коштів для виконанії я своїх зобов'язань.

Коефіцієнт фінансування характеризує залежність підприємства від залучених коштів.

Коеф. фінансування =

Коеф. фінансування на 2004 =

Коеф. фінансування на 2005 =

Коеф. фінансування на 2006 =

Коеф. фінансування на 2007 =

Значення коефіцієнту фінансування, як видно з рисунку 2.6, досить сильно відрізняються від нормативного значення, що дорівнює 1. Це є негативною тенденцією, бо свідчить про те, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” майже на протязі всього аналізованого періоду досить сильно залежало від залучених коштів. Це могло бути викликано не зваженою маркетинговою та кредитною політикою керівництва підприємства, тобто нерозвиненість ринків збуту, неефективна робота з постачальниками та ін. призвели до збільшення ролі кредитних ресурсів у оперативній діяльності підприємства.

Рисунок 2.6. - Динаміка коефіцієнту фінансування на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Однак на кінець аналізованого періоду помітне деяке покращення і зменшення ролі залучених коштів у виробництві, що є безсумнівно позитивною тенденцією, бо свідчить про можливості підприємства працювати за рахунок власного прибутку та розраховувати на власні сили.

Коефіцієнт забезпеченості власними обіговими коштами (ОК) показує забезпеченість підприємства власними обіговими коштами.

Коеф. забеспеч. =

Коеф. забеспеч. на 2004 =

Коеф. забеспеч. на 2005 =

Коеф. забеспеч. на 2006 =

Коеф. забеспеч. на 2007 =

Рисунок 2.7 ілюструє, що значення коефіцієнту забезпечення власними оборотними коштами є досить нерівномірним. На початку аналізованого періоду у 2004 році помітна нестача власних оборотних коштів, що виражене значенням - 0,2. потім помітний різкий ріст цього показнику, що свідчить про вивільнення коштів підприємства (наприклад, із соціальної сфери) та залучення їх у основну діяльність. Але значення показнику забезпеченості власними оборотними коштами прагне до зменшення 0,5 - 0,07, що є негативною тенденцією для підприємства, тому воно було змушено залучати додаткові кошти ззовні.

Рисунок 2.7. - Динаміка коефіцієнту забезпечення власними оборотними засобами на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт маневреності власного капіталу (ВК) показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена у обігові кошти.

Коеф. меневр.ВК =

Коеф. меневр.ВК на 2004 =

Коеф. меневр.ВК на 2005 =

Коеф. меневр.ВК на 2006 =

Коеф. меневр.ВК на 2007 =

Як видно з рисунку 2.8 на протязі майже всього періоду відстежується негативна динаміка цього коефіцієнту. Використання власного капіталу у кінці аналізованого періоду 2007 року починає зменшуватися, що свідчить про нестачу власних коштів підприємства на фінансування поточної діяльності. Це є свідченням залучення великих кредитів або відвертанням коштів у дебіторську заборгованість.

Рисунок 2.8. - Динаміка коефіцієнту маневреності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Таблиця 2.2.

Аналіз фінансової стійкості підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт оборотності активів характеризує ефективність використання підприємством всіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їх залучення. Він дає уявлення про те, скільки продукції реалізує підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” . Інакше кажучи, цей коефіцієнт свідчить, наскільки зміни у наявних активах пов'язані зі змінами чистого обсягу продажу. Його розраховують як відношення чистого обсягу продажу до загальної вартості активів.

Коеф. оборот. активів =

Коеф. оборот. активів на 2004 =

Коеф. оборот. активів на 2005 =

Коеф. оборот. активів на 2006 =

Коеф. оборот. активів на 2007 =

Рисунок 2.9. - Динаміка коефіцієнту оборотності активів на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.9 найбільше значення коефіцієнта оборотності було у 2002 році, а на далі - різкий спад; величина активів у цих роках збільшувалася швидшими темпами, ніж чистий обсяг продаж. Це є свідченням зниження ефективності використання активів. Як наслідок зменшуються можливості підприємства до оновлення та модернізації виробничих можливостей. У наступні два роки підприємство дещо покращило цей показник, що є позитивною тенденцією і свідчить про можливі інвестиції.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (КЗ) показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства за період, що аналізується. Розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до величини кредиторської заборгованості.

Коеф. оборот. КЗ =

Коеф. оборот. КЗ на 2004 =

Коеф. оборот. КЗ на 2005 =

Коеф. оборот. КЗ на 2006 =

Коеф. оборот. КЗ на 2007 =

Рисунок 2.10. - Динаміка коефіцієнту оборотності кредиторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

На рисунку 2.10 видно, що у періоди з 2004 р. по 2006 р. на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” була негативна тенденція до збільшення зменшення коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості. Це свідчить про велику кількість кредитів на підприємстві у 2005-2006 роках та проблемами з її погашенням, що видно з низького показника оборотності кредиторської заборгованості 3,18 -3,35. У кінці аналізованого періоду - 2007 році помітна позитивна тенденція до збільшення цього показнику, яка свідчить про зменшення кредиторського навантаження.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (ДЗ) показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується; відображає ефективність політики підприємства з кредитування покупців з точки зору збору оплати за реалізацію в кредит; характеризує рівень комерційного ризику, зумовленого реалізацією товару в кредит.

Коеф. оборот. ДЗ =

Коеф. оборот. ДЗ на 2004 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2005 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2006 =

Коеф. оборот. ДЗ на 2007 =

Рисунок 2.11. - Динаміка коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.11 найбільше значення коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості було у 2006 році, що на думку деяких вчених-фінансистів є позитивним, бо знижується ризик неодержання платежів підприємством. Але у наступні роки цей показник знизився, відхилення складає близько 3 одиниць. Але це не є негативною тенденцією, бо свідчить про зміну політики підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” відносно кредитування своїх покупців, а завдяки цьому - розширення ринку збуту.

Термін погашення ДЗ - це середній період погашення ДЗ.

Термін погашення ДЗ =

Термін погашення ДЗ на 2004 =днів

Термін погашення ДЗ на 2005 = днів

Термін погашення ДЗ на 2006 = дні

Термін погашення ДЗ на 2007 = дні

Рисунок 2.12. - Динаміка терміну погашення дебіторської заборгованості на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7”

Рисунок 2.12 ілюструє, що із збільшенням коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості значно зменшився термін погашення заборгованості з боку покупців. Це свідчить про більш гнучку кредитну політику підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7” .

Термін погашення КЗ - це середній період погашення КЗ.

Термін погашення КЗ =

Термін погашення КЗ на 2004 =дні

Термін погашення КЗ на 2005 = днів

Термін погашення КЗ на 2006 = днів

Термін погашення КЗ на 2007 = дні

На рисунку 2.13 видно, що терміни погашення кредиторської заборгованості на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” були досить різноманітними. Це може свідчити про те, що підприємство залучала багато довгострокових і короткострокових активів у формі кредитів та у 2005 - 2006 роках були деякі проблеми з їх погашенням. Під кінець аналізованого періоду підприємство дещо вирівняла цей показник, що є результатом зменшення кредиторського тягаря.

Рисунок 2.13. - Динаміка терміну погашення кредиторської заборгованості на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (МЗ) характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства. Він є показником ефективності діяльності підприємства із закупівлі сировини і матеріалів, виробництва, збуту готової продукції.

Коеф. оборот. МЗ =

Коеф. оборот. МЗ на 2004 =

Коеф. оборот. МЗ на 2005 =

Коеф. оборот. МЗ на 2006 =

Коеф. оборот. МЗ на 2007 =

Рисунок 2.14 демонструє досить низьке значення цього показнику. Це є свідченням того, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” не досить ефективно організує свої взаємовідносини з постачальниками та покупцями і про наявність на підприємстві надлишків сировини, неліквідної продукції.

Рисунок 2.14. - Динаміка коефіцієнту оборотності матеріальних запасівна на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт оборотності ВК (коефіцієнт адекватності інвестування) показує ефективність використання власного капіталу підприємства та розраховується діленням чистого обсягу продаж на величину власного капіталу підприємства.

Коеф. оборот. ВК =

Коеф. оборот. ВК на 2004 =

Коеф. оборот. ВК на 2005 =

Коеф. оборот. ВК на 2006 =

Коеф. оборот. ВК на 2007 =

За допомогою рисунку 2.15 можна виявити, що значення коефіцієнта адекватності інвестування було досить не стабільним протягом аналізованого періоду. Його значення коливається у межах 6 одиниць. Це свідчить про те, що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” не максимально використовує кожну грошову одиницю вкладених власниками коштів.

Рисунок 2.15. - Динаміка коефіцієнту оборотності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Таблиця 2.3 демонструє згруповані дані показників ділової активності та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.3.

Аналіз ділової активності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

Коефіцієнт рентабельності активів характеризує ефективність використання активів підприємства, це співвідношення балансового або чистого прибутку з і середньорічною (середньо квартальною) величиною активів.

Коеф. рент.активів =

Коеф. рент.активів на 2004 =

Коеф. рент.активів на 2005 =

Коеф. рент.активів на 2006 =

Коеф. рент.активів на 2007 =

Співвідношення прибутку й активів відображає можливість підприємства до їх оновлення без залучення зовнішніх джерел фінансування. Найбільшим значення цього показнику було у 2004 році. Це означає, що саме у цьому році підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” мало можливості для фінансування свого розвитку. Але як видно на рисунку 2.16 динаміка цього показника майже на протязі всього аналізованого періоду мала тенденцію до зменшення. Це означало би, що з часом підприємство мало втратити можливість самостійно фінансувати оновлення своїх основних та оборотних засобів.

Рисунок 2.16. - Динаміка коефіцієнту рентабельності активів на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Але у 2007 році помітне незначне збільшення цього показнику, що є позитивним явищем і свідчить про те. Що підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” в змозі відновити свої можливості.

Коефіцієнт рентабельності ВК характеризує ефективність вкладання коштів у окреме підприємство та дорівнює відношенню чистого прибутку до величини власного капіталу.

Коеф. рент.ВК=

Коеф. рент.ВК на 2004 =

Коеф. рент.ВК на 2005 =

Коеф. рент.ВК на 2006 =

Коеф. рент.ВК на 2007 =

Рисунок 2.17. - Динаміка коефіцієнту рентабельності власного капіталу на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Основне економічне значення цього коефіцієнту полягає в тому, що він свідчить про частку прибутку у власному капіталі, вкладеному в підприємство його власниками. Можна також сказати, що цей показник свідчить про міру винагороди, яку отримають власники за прийняття на себе ризику, пов'язаного з розміщенням засобів у комерційне підприємство.

Як видно з рисунку 2.17, найбільше значення коефіцієнта рентабельності власного капіталу в аналізованому періоді було у 2004 році; потім помітний різкий спад на 0,07 одиниць, що є досить негативним явищем, що спричинило зниження рівня прибутковості капіталу. Але з 2005 по 2007 роки помітно стабільне підвищення значення коефіцієнту, що може бути привидом для залучення зовнішнього капіталу на вигідних умовах.

Коефіцієнт рентабельності діяльності характеризує ефективність господарської діяльності підприємства.

Коеф. рент.діял-ті =

Коеф. рент. діял-ті на 2004 =

Коеф. рент. діял-ті на 2005 =

Коеф. рент. діял-ті на 2006 =

Коеф. рент. діял-ті на 2007 =

Рисунок 2.18. - Динаміка коефіцієнту рентабельності діяльності на ТОВ „Енергоресурси - 7”

Як видно на рисунку 2.18 значення коефіцієнту рентабельності на підприємстві ТОВ „Енергоресурси - 7” є досить низьким 0,01 - 0,02. Це може свідчити про проблеми керівництва, тобто велику кількість запасів на складі, що не встигають використовуватися протягом виробничого циклу або про високий рівень видатків на мотивування працівників. Тобто розвинута соціальна сфера підприємства впливає на зниження показника рентабельності діяльності та є одним з методів зниження податкового навантаження.

Коефіцієнт рентабельності продукції характеризує прибутковість
господарської діяльності підприємства.

Коеф. рент.продукції =

Коеф. рент. продукції на 2004 =

Коеф. рент. продукції на 2005 =

Коеф. рент. продукції на 2006 =

Коеф. рент. продукції на 2007 =

Рисунок 2.19. - Динаміка коефіцієнту рентабельності продукції на ТОВ „Енергоресурси - 7”

На рисунку 2.19 видно, що до певного моменту підприємство ТОВ „Енергоресурси - 7” працювало досить стабільно, а у 2007 році видно дуже помітний ріст з 0,13 до 0,17, що може свідчити про зміни у технологічному процесі (як наслідок, зниження собівартості) або про зниження вартості закупівлі сировини, або про поліпшення кон'юнктури ринку, і як наслідок підвищення вартості продукції.

Таблиця 2.4 демонструє згруповані дані показників рентабельності підприємства та нормативне значення запропонованих коефіцієнтів.

Таблиця 2.4.

Аналіз рентабельності підприємства ТОВ „Енергоресурси - 7”

2.3 Аналіз збутової діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7”

Реалізація продукції є завершальною стадією кругообігу засобів підприємства. Від її величини залежать результати фінансово-господарської діяльності, показники оборотності й рентабельності. Обсяг реалізації продукції визначається або за відвантаженням продукції покупцям, або за оплатою (виторгом); може виражатися в порівнянних, планових і поточних цінах. В умовах ринкової економіки цей показник набуває першорядного значення. Від того, як продається продукція, який попит на неї на ринку, залежить, і обсяг її виробництва. У таблиці 2.5. показана статистика реалізації продукції за 2005-2007 роки.

Розрахунок середньогеометрично зваженої:

Т приросту = 164% - 100% = 64%

Таблиця 2.5.

Динаміка реалізації продукції

При порівнянні двох останнього років (2006 і 2007) виявлено, що обсяг реалізації збільшився на 70% (170% - 100%). Середньорічний темп приросту становить 64%. Для більшої наочності динаміка реалізації продукції зображена на графіку (рис.2.1.)

Рис. 2.1. Динаміка реалізації продукції

Для більше докладного аналізу розглянемо обсяг реалізації меблів за асортиментом (табл.2.6.).

Таблиця 2.6.

Аналіз обсягу реалізації за асортиментом

У ході дослідження визначені дані за асортиментом виробів, що випускають ТОВ „Енергоресурси - 7”, які показують, що організація збільшила реалізацію в загальному обсязі асортиментів на 76 од. комплектів меблів (210-134), або на 76% (176%-100%). В обсязі асортиментів 2006 року найбільшу питому вагу становлять:

- спальний гарнітур «Софі» (14,2%) або 19 комплектів;

- спальний гарнітур «Еліта» (14,2%) або 19 комплектів;

- м'які меблі «Каприз» (11,9%) або 16 комплектів;

Найменша питома вага в асортименті 2006 року становлять:

- спальний гарнітур «Орхідея» (5,1%) або 7 комплектів;

- м'які меблі «Перлина» (6,7%) або 9 комплектів.

В асортименті 2007 року найбільш питому вагу також займають наступні моделі:

- спальний гарнітур «Еліта» (15,7%) або 33 комплекту;

- спальний гарнітур «Софі» (15,2%) або 32 комплекту;

- м'які меблі «Соренто» (14,8%) або 31 комплект;

Горизонтальний аналіз моделей меблів демонструє, що реалізація майже всіх моделей за 2007 рік зросла. Але серед них також виділяються комплекти, реалізація яких залишилася на колишньому рівні або знизилася. Наприклад, такі як:

- Спальний гарнітур «Орхідея» на 28,6% (71,4%-100%) або на 2 комплекти (5-7);

- м'які меблі «Перлина» на 0% чи на 0 комплектів (9-9).

У наступних моделей навпроти, спостерігається значне збільшення обсягів продажів:

- спальний гарнітур «Еліта» на 73,7% (173,7%-100%) або на 14 комплектів (33-19).

- м'які меблі «Тріумф» на 73,3% (173,3%-100%) або на 9 (26-15) комплектів;

- м'які меблі «Каприз» на 68,8% (168,8%-100%) або на 11 комплектів (27-16);

- м'які меблі «Валенсія» на 66,6% (166,6%-100%) або на 10 (25-15) комплектів.

Збільшення реалізації цих моделей збільшило загальний обсяг асортиментів на 20,9% (44×100/210).

На зміну обсягу продажів деякою мірою впливає зміна залишків відвантажених на початок і кінець року, але не оплачених у термін (табл.2.3.).

Таблиця 2.3.

Аналіз факторів зміни обсягу реалізації продукції

Дані таблиці показують, що організація реалізувала продукції в 2007 році на 70% (170%-100%) або на 76 комплект меблів більше, ніж в 2006 році. Це відбулося за рахунок наступних факторів:

- збільшення ринку збуту;

- збільшення обсягу надходжень продукції відповідно до заявок на 71 комплект (200-129), що спричинило збільшення обсягу реалізації на 52,9% (71×100/134);

- залишки на початок року склали 5 (14-9) комплектів, що збільшило обсяг реалізації на 3,7% (5×100/134), а зниження залишків на кінець року на 10 (4-14) збільшило обсяг реалізації на 7,5% (10×100/134).

52,9%+3,7%+7,5% = 70%

Отримані розрахунки свідчать про те, що більшою мірою на збільшення обсягу реалізації вплинуло збільшення обсягу надходжень (52,9%), що прямо пов'язане зі збільшенням ринку збуту й зниження залишків на кінець року (7,5%). Підприємство збільшило надходження продукції на 55% (155%-100%), що позитивно характеризує його діяльність.

Аналіз структури збуту в розрізі видів продукції, що випускає підприємством, показаний у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Аналіз структури товарної продукції

З даної таблиці видно, що за останні два роки є тенденція до збільшення прибутку за рахунок зростання збуту продукції, отже, і зниження собівартості, а також підвищення цін на неї. Але серед вироблених, організацією моделей можна виділити, такі комплекти, які мають незмінний рівень збуту (м'які меблі «Перлина») і навіть мають тенденцію до зниження обсягу продажів (спальний гарнітур «Орхідея»). У них можна спостерігати так само й найнижчу рентабельність. Наслідком цього є заниження прибутку, що підприємство могло б отримувати.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЮВАННЯ БЮДЖЕТУВАННЯ НА ТОВ „ЕНЕРГОРЕСУРСИ - 7”

3.1 Пріоритети бюджетного періоду

У другому розділі в ході аналізу збутої діяльності ТОВ „Енергоресурси - 7” були виявлені моделі, у яких рівень реалізації нижче, ніж в інших представлених в асортименті комплектів. До них відносяться спальний гарнітур «Орхідея» і м'які меблі «Перлина». Тому для збільшення рівня попиту було ухвалене рішення про вдосконалювання, як дизайну, так і самого корпусу даних видів моделей.

Для поліпшення моделей, проаналізована величезна кількість параметрів, на підставі чого й ухвалене рішення про розробку й впровадження нововведень. Сьогодні маркетинг націлений, насамперед, на споживача. Існують важливі фактори, такі як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей надає меблям додаткову цінність.

Купуючи меблі, споживач хоче одержати річ, що не тільки має привабливий зовнішній вигляд, що володіє гарними функціональними властивостями, надійну й зручну в експлуатації. Зробивши продаж, дуже важливо створити йому мотив для майбутньої покупки меблів у нашій організації.

Ґрунтуючись на ці висновки, були розроблені пріоритети планованого бюджетного періоду. Вони полягають у наступному.

У комплекті м'яких меблів «Перлина» застосовані 2-конусні пружини з діаметром опорного кільця 83 мм. Використання пружинного блоку підвищує пружність м'яких елементів, рівномірно розподіляє навантаження в м'яких елементах сидінь, забезпечує надійність і довговічність меблів.

Пружинні блоки виготовляють різних габаритних розмірів: по довжині, ширині й висоті. Пружини термооброблені для забезпечення стабілізації висоти пружини. Завдяки спеціальній конструкції пружинний блок ідеально збалансований.

Для забезпечення максимальної комфортності використовується новий об'ємний нетканий матеріал "Спрут". Це м'який, легкий, пружний наповнювач для меблів і матраців. Склад сировини: вовна, бавовна, льон з добавками полиэстеру й поліпропілену. "Спрут" нешкідливий для здоров'я людини, не викликає алергійної реакції навіть у людей страждаючими астматичними захворюваннями. Ідеальне сполучення м'якого настилочного шару й пружинного блоку забезпечують максимальна зручність, дозволяє створювати ортопедичний ефект і комфорт під час відпочинку.

Також у комплекті використовується механізм трансформації 559, що відповідає передовим тенденціям у розробці меблевої фурнітури й комплектуючих механізмів трансформації з газовою пружиною. Даний механізм складається із шарнірно з'єднаних елементів - щоки, опорної планки, двох тяг і газової пружини. Механізм комплектується газовою пружиною зусиллям 1000N, призначений для підіймання матраца тахти. Механізм кріпиться до бруска рами тахти опорною планкою, для чого в ній є вісім кріпильних отворів 6,5 мм під болт або гвинт М6. Матрац тахти кріпиться до щоки механізму, для чого в останньому є кріпильні отвори 10,5мм під болт або гвинт М10 і отвору 6,5 мм під болт або гвинт М6. Кріпильні отвори в правом і левом брусках рами матраца повинні бути також сосни, відхилення не повинне перевищувати 2 мм.

Відмінною рисою даної моделі меблів є подушки сидіння зі знімними чохлами. Це надзвичайно зручно, тому що їх можна знімати для чищення або міняти не тільки в міру зношеності, але й залежності від настрою.

Для комплекту спального гарнітура «Орхідея» передбачені наступні нововведення. Здійснено заміну, використовуваних матеріалів, таких як фанера й ДВП новим матеріалом OSB. Терміни служби даного матеріалу практично не обмежуються. В OSB багато переваг: висока міцність; однорідність структури, вологостійкість (розбухання при перебуванні у воді протягом 24 годин становить 17-25%, при цьому матеріал не руйнується й зберігає свою міцність, тому OSB можна використати для зведення опалубки); простота в обробці (досить легко ріжеться й свердлиться, може фарбуватися й склеюватися клеями й фарбами, призначеними для дерева); здатність міцно втримувати цвяхи й шурупи (фізико-механічні показники в OSB вище в 2,5 рази, чим у ДСП); екологічно й гігієнічно нешкідливий матеріал (незважаючи на застосування синтетичних єднальних для виробництва, OSB відповідають класу гігієни Е-1). Крім того, завдяки мінімальним відходам у процесі обробки й розпилювання, застосування OSB є досить економічним.

Всі декоративні частини меблів виконані з масиву берези, пофарбовані з використанням передових італійських технологій і покриті двокомпонентним поліуретановим лаком, для створення покриттів з високими естетичними й експлуатаційними характеристиками.

Так само на підприємстві планується здійснити впровадження мініфабрики для виробництва меблів на замовлення. Було вирішено почати з виробництва комп'ютерних столів. По-перше, це той клас меблів, що вимагає індивідуального підходу, оскільки тут необхідно враховувати ергономічні аспекти. По-друге, це початковий етап до розширення асортиментів продукції, що буде включати виробництво офісних меблів також на замовлення, тому що на ринку спостерігається стрімке зростання попиту на даний вид.

Призначення системи: розробка проекту меблів у присутності замовника й виготовлення деталей меблів, що поставляє в розібраному, повністю готовому до монтажу, вигляді.

Опис принципу роботи системи: при надходженні замовлення дизайнер разом з покупцем може зробити розробку проекту меблів на комп'ютері на підставі відповідних вихідних даних (розмір приміщення, проспект на виріб - аналог, ескізи замовника).

Потім на комп'ютері розробляються креслення виробу, які без роздруківки на папері можуть бути передані в комп'ютер обробного центру. Одночасно розробляється й карта розкрою плитних матеріалів. Після їхнього розкрою деталі передаються до обробного центру.

Оператор укладає заготівки на стіл обробного центру, що виконує їхню повну обробку:

- форматна обробка;

- свердлення отворів у крайках;

- свердлення отворів у пластях (під шканты, стяжку й ін. фурнітуру);

- вибірка пазів по пласти (під задній полик, фурнітуру й т.п.);

- вибірка пазів у крайках;

- вибірка прорізів (під скло, мийку й т.п.);

- обробка чверті, фрезерування профілю крайки, формування похилих крайок;

- випилювання й фрезерування непрямокутних деталей (круглої, овальної й іншої форми).

Під час обробки деталей на центрі той же оператор встигає робити облицювання прямолінійних крайок деталей на встановленому поруч однобічному кромкооблицювальному верстаті, роблячи й завантаження обробного центра. Облицювання крайок може вироблятися натуральною й синтетичною шпоною - смуговою або рулонним, рейкою з масиву, а також товстим пластиком АБС або ПВХ, зі зняттям фасок, радіусів по крайці й округленням кута.

Крайки деталей непрямокутної форми облицьовуються на окремих верстатах, що також забезпечують облицювання всіма видами кромочного матеріалу, або безпосередньо в обробному центрі при виборі його моделі у відповідній комплектації.

Колопильный верстат з підрізною пилкою й кареткою, для обробки по формату й розкрою на дрібні кратні деталі.

Система може бути оснащена ручними пристроями для впаковування в термоусадочну плівку й ручну обв'язку пакета пластмасовою стрічкою.

Перевагою пропонованої системи є її максимальна гнучкість і можливість подальшого збільшення продуктивності шляхом поступового доповнення іншими верстатами (верстат для розкрою, верстат кайкооблицювальний, верстат свердлильно-присадочний і ін.), без заміни вихідного обладнання.

Вартість залежить від набору застосовуваного обладнання, і сильно змінюється залежно від комплектації окремих верстатів, що залежить від типу й конструкції передбачуваної до виробництва меблів. Строк окупності (по досвіду замовників) до 10 місяців.

Таблиця 3.1.

Комплектація обладнання

Дана комплектація мініфабрики розрахована на обсяг плитних матеріалів, що переробляють, у зміну, З м до 3 і обсяг виробництва готових щитових деталей у зміну, до 550 шт.

Специфічною особливістю підприємства, що працює на замовлення, є величезна варіантність виробів, що випускають. Рішення для меблевого виробництва дозволяє:

- задавати для кожного виробу відповідні вихідні матеріали, фурнітуру, операції по виробництву;

- працювати з різними параметрами вихідних матеріалів (тип, кольори, розміри та ін.);

- працювати із численними параметрами напівфабрикатів і кінцевих виробів;

- працювати з необмеженим числом варіантів виробу;

- моделювати новий виріб на основі введених у систему елементів;

- вирішувати частину завдань по проектуванню нового виробу;

- розраховувати ціни й строки постачання в процесі введення замовлень.

Такий підхід має ряд переваг і для споживачів. По-перше, з'являється можливість облаштувати інтер'єр свого будинку або офісу в одному стилі, де буде сполучатися одне з іншим. По-друге, люди звертаються до індивідуальних замовлень, у пошуках зручності й комфорту. По-третє, замовник вільний брати участь сам у процесі виготовлення й обговорювати дизайн майбутньої моделі меблів, його форму, розміри й матеріали.

Звичайно, товар на замовлення коштує дорожче, адже крім роботи й собівартості матеріалів у ціну виробу включається «надбавка за штучність».

Природно всі дані вдосконалювання призведуть до зміни ціни на продукцію. Для визначення ціни застосуємо метод прямих витрат. Даний метод застосовується для встановлення ціни на нову модифікацію традиційного продукту, а також при ухваленні рішення по індивідуальних замовленнях. У даному методі за основу собівартості приймається виробнича собівартість. Збутові й адміністративні витрати в цю базу не включаються, а передбачаються в надбавці.

Для розрахунку граничної продажної ціни організації необхідна надбавка в розмірі 20% собівартості виробництва. Частина витрат, що пов'язана зі збутом і адміністративними витратами, буде схована в цій надбавці.

Так для комплекту м'яких меблів «Перлина» ціна буде розрахована в такий спосіб.

Гранична ціна реалізації складе 19313,76 грн. за один комплект м'яких меблів «Перлина».

Для спального гарнітура «Орхідея» ціна складе 16347,19 грн.

Тому що комп'ютерні столи виготовляють на замовлення, то можна розрахувати ціну найбільш стандартної моделі, але в кожному окремому випадку ціна варіюється.

У цьому випадку надбавка буде вище, ніж в інших випадках, це обумовлено тим, що робота здійснена на замовлення, тобто «надбавка за штучність». Таким чином, ціна на комп'ютерний стіл складе 3400 грн. Звичайно ціна може зміниться залежно від матеріалу, розмірів і форми.

Для успішного просування нових виробів на ринку запропоновано застосувати цінову стратегію ціни з відшкодуванням витрат виробництва, тобто визначення цін на свою нову продукцію з урахуванням фактичних витрат її виробництва й середньої норми прибутку на ринку або галузі. Дана стратегія дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Які самі своєю купівельною спроможністю дадуть рекламу організації. Надалі, коли рівень попиту досягне досить високого рівня, можна буде поступово підвищувати ціни.

На даному етапі необхідно відбити всі розроблені пріоритетні напрямки в бюджеті планованого періоду.

3.2 Зведений бюджет

Незважаючи на те, що бюджет не має стандартизованих форм, найбільше широко використовується структура загального бюджету з виділенням оперативного й фінансового бюджету. Складання загального бюджету починається саме з операційного бюджету, першим кроком якого є бюджет продажів.

Бюджет продажів поєднує інформацію про обсяги реалізації, цінах і, відповідно, про виторг від реалізації. Він є відправною крапкою всього процесу бюджетування. Тому що підприємство має досить велику номенклатуру товарів необхідно їх згрупувати. У цьому випадку бюджет продажів становлять по групах товарів і середніх цін для кожної групи.

У таблиці 3.2 приведений прогноз середніх цін на продукцію, що випускає підприємством.

Таблиця 3.2.

Заплановані ціни на 2008 р.

У бюджеті відбитий обсяг реалізації продукції на основі збутової діяльності минулих років.

Таблиця 3.3.

Бюджет продажів підприємства

Наступним етапом розробки бюджету продажів є визначення розміру грошових надходжень від цих продажів. При складанні графіка враховується, що виторг від продажів поточного періоду надходить у вигляді грошей тільки на 70 %, а частина, що залишилася (30%) надходить у наступному періоді.

Таблиця 3.4.

Графік надходжень коштів від продажів (грн.)

З дані таблиці видно, що залишок дебіторської заборгованості підприємство планує отримати в 1 кварталі в розмірі 409,98 тис. грн. Додатково в першому періоді підприємство одержує виторг 70% від першого періоду в об'ємі 1503670 грн., що складає 1052569 (1503670×0,7) грн. У підсумку, очікувана сума надходжень у першому періоді становить 1462549 (409980+1053670) грн. 30%, що залишилися від виторгу першого кварталу, підприємство очікує отримати в другому періоді 451101 (1437290×0,3). Аналогічним образом розраховуються всі інші показники графіка. Відповідно до цього бюджету підприємство не отримає у плановому періоді 30% виторгу четвертого кварталу, що становить 502686 (1675620×0,3) грн. Ця сума буде зафіксована в підсумковому прогнозному балансі організації на кінець року.

Виробничий план продукції складається виходячи з бюджету продажів з урахуванням необхідної для підприємства динаміки залишків готової продукції на складі. Для ТОВ „Енергоресурси - 7” передбачається, що найбільш оптимальною є величина запасу готової продукції в розмірі 20% від обсягу продажів наступного кварталу. Запас готової продукції на початок періоду дорівнює кінцевому запасу попереднього періоду. На початок року фактичні запаси м'яких меблів склали 7 шт., спальних гарнітурів - 5 шт. Необхідний обсяг випуску готової продукції, що складається в натуральних одиницях виміру й розраховується по формулі 1.3. План виробництва представлений у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5.

Виробничий бюджет у натуральних одиницях

Дані таблиці свідчать про те, що підприємство планує продати 198 комплектів м'яких меблів. Для забезпечення безперебійного постачання готовою продукцією підприємство планує залишок продукції на кінець першого кварталу в об'ємі 20% від обсягу реалізації другого періоду, що становить 10 (51×0,2) штук. Таким чином, необхідний обсяг продукції становить 54 (44+10) штук. Але початок першого кварталу на складі є 7 одиниць готової продукції. Отже, обсяг виробництва м'яких меблів першого періоду повинен скласти 47 (54-7) виробів. Подібним чином розраховуються всі інші показники виробничого плану наявних видів продукції.

Бюджет прямих витрат на матеріали базується на виробничому плані, тобто на основі планової величини валового випуску калькулюється потреба в матеріалах.

Затрати матеріалів на одиницю продукції показані у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6.

Склад прямих витрат на матеріали, що включають у собівартість одиниці продукції

Планована ціна матеріалів визначена в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7.

Бюджет прямих витрат на матеріали

У таблиці розраховані потреби в матеріалах для виробництва кожного виду продукції виходячи із запланованого обсягу випуску й даних, наведених у таблиці 3.6. А також загальні потреби в прямих матеріальних витратах як у натуральному так і у вартісному вираженні.

Наступним етапом є розрахунок необхідної кількості закупівель (по видах сировини й матеріалів). Потреба в кожному кварталі розраховується по формулі 1.4 [1 розділ].

Бюджет закупівель матеріалів розробляється виходячи з того, що запаси матеріалів на кінець періоду складають 40% від потреби в матеріалах наступного періоду. Це умова необхідно для безперебійної поставки сировини у виробництво. Так для матеріалу «оббивна тканина» у першому кварталі це значення складе 395,2 (988×0,4) м² . Знаючи необхідний обсяг матеріалу для виконання плану першого періоду 893 м² , оцінюємо загальний необхідний обсяг сировини 1288,2 (893+395,2) м² . Але початок першого кварталу на складі є 379,39 м² сировини. Отже, закупити треба 908,81 (1288,2-379,39) м² .

У свою чергу, добуток отриманих величин на вартість одиниці матеріалу дає суму запасів на кінець періоду у вартісному вираженні, вона буде дорівнює 16358,8 (908,81×180) грн.

Запас матеріалів на початок періоду дорівнює кінцевому запасу попереднього періоду, тобто дані про запаси оббивної тканини на кінець періоду по першому кварталі переносяться в дані про запаси на початок другого кварталу. Аналогічним способом розраховуються планові витрати на сировину для всіх інших періодів і видів матеріалів.

Таблиця 3.8.

Бюджет закупівель матеріалів у вартісному й натуральному вираженні

Бюджет витрат на матеріали складається з урахуванням строків і порядку погашення кредиторської заборгованості за матеріали. У таблиці 3.9 представлений графік оплати придбаних матеріалів, розроблений на основі дані таблиці 3.7.

Таблиця 3.9.

Графік оплати придбаних матеріалів

Розрахунок графіка виплат робиться аналогічно графіку одержання грошей. Підприємство планує погасити кредиторську заборгованість, що мала місце на початок року 258564 грн. У першому кварталі. Відповідно до домовленості з постачальниками сировини організація повинна оплатити за поставки сировини першого кварталу 50% вартості закупівель, що складе 380777,7 (761555,4×0,5) грн. У підсумку в першому періоді планується заплатити 639341,7 (380777,7+258564) грн. У другому кварталі планується погасити заборгованість по закупівлі сировини за перший період і сплатити 50% вартості матеріалів, придбаного в другому кварталі, це складе 794544,2 (380777,7+413766,5) грн. І т.д. При плануванні четвертого кварталу передбачається кредиторська заборгованість на кінець періоду в обсязі 50% від вартості матеріалів, планованого до закупівлі в четвертому кварталі. Ця сума становить 375734,8 (751469,5×0,5) грн. І поміщається в підсумковому балансі підприємства в статті кредиторська заборгованість.

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається виходячи із прийнятої на підприємстві системи оплати праці. Щоб розрахувати загальний час використання основного виробничого персоналу, необхідно очікуваний обсяг виробництва в кожному періоді помножити на трудомісткість виготовлення одиниці виробу й помножити отриманий результат на вартість однієї людино-години.

В організації є норматив витрат прямої праці на одиницю готової продукції, що для м’яких меблів складають – 40 людино-години, спального гарнітура – 48 людино-годин, комп’ютерного стола – 13 людино-години. Вартість 1 людино-години складає 26 грн. У підсумку, планується бюджет часу й грошових витрат прямої праці, що представлений у таблиці 3.10.

Таблиця 3.10.

Бюджет прямих витрат на оплату праці

Бюджет загальновиробничих витрат складений виходячи із прогнозованого фонду часу праці основних виробничих робітників. Змінна частина витрат розраховується виходячи зі ставки 35 грн. за кожну годину використання праці основних робітників. Постійна частина витрат у кожному періоді становить 140005,1 грн. Остаточний вид бюджету міститься в таблиці 3.11.

Таблиця 3.11.

Бюджет загальновиробничих витрат

Виходячи із планованого об'єму витрат прямої праці нормативу змінних накладних витрат плануються сумарні змінні накладні витрати. Так у першому кварталі при плані прямої праці 4289 годин при нормативі 35 грн./година, сума змінних накладних витрат складе 150115 (4289×35) грн. Постійні витрати складають 140005,1 грн. у квартал. Таким чином, сума загальновиробничих витрат становить за планом 290120,1 (150115+140005,1) грн. Плануючи грошову оплату за загальновиробничих витрат, із загальної суми накладних витрат варто відняти величину амортизаційних відрахувань, тому що вона не викликає реального відтоку коштів.

Для розробки бюджету виробничих запасів необхідно зробити оцінку собівартості. Відповідно до облікової політики ТОВ „Енергоресурси - 7” застосовується метод обліку й калькулювання повної собівартості. Це означає, що в собівартість готової продукції включаються як прямі витрати, так і непрямі виробничі й невиробничі витрати. Розрахунок собівартості продемонстрований у таблиці 3.12.

Таблиця 3.12.

Розрахунок собівартості одиниці готової продукції

Результати таблиці свідчать про те, що перші два компоненти собівартості визначаються за допомогою прямого рахунку. Зокрема, якщо на одиницю продукції м’яких меблів припадає 19 м оббивної тканини за ціною 180 грн., те даний компонент прямих матеріалів у собівартості одиниці продукції становить 3420 грн. Загальновиробничі витрати й трудові витрати розраховуються виходячи з того, що на виготовлення одиниці продукції «м’які меблі» витрачається 40 годин. Звідси вартість витрат в одиниці продукції складе в першому кварталі 2705,6 (67,64×40) грн. Потім знаходимо сумарне значення собівартості одиниці продукції. Даним способом розраховані собівартості всіх видів продукції у всіх періодах.

Тепер на підставі отриманих даних можна оцінити величину запасів готової продукції. Складений бюджет виробничих запасів представлений у таблиці 3.13.

Таблиця 3.13.

Бюджет виробничих запасів на кінець планованого періоду

Показники, розраховані в таблиці, показують, що запас готової продукції на кінець періоду складає 20% від продажів наступного періоду. Добуток цих даних на вартість одиниці готової продукції дає вартість запасів готової продукції.

Після визначення цільових залишків готової продукції можна скалькулювати собівартість реалізованої продукції. Використовуючи формули 1.5 і 1.6 [розділ 1] і вихідні дані по запасах готової продукції, наведені в таблиці 3.13, прямим витратам на матеріали - у таблиці 3.7, прямим витратам на оплату праці - у таблиці 3.9, загальновиробничим витратам - у таблиці 3.11 розрахуємо собівартість реалізованої продукції (таблиця 3.14).

Таблиця 3.14.

Собівартість реалізованої продукції (грн.)

Бюджет комерційних витрат розроблений результат з наступних даних (таблиця 3.14). Більшість витрат на збут продукції планується у відсотком співвідношенні до обсягу продажів. При цьому темпи росту комерційних витрат не повинні випереджати темпи росту рівня продажів.

Для знаходження показників бюджету використалися наступні ставки змінних витрат на гривню продажів за період: комісійні - 1,2%; доставка власним транспортом - 1%; преміальні виплати - 0,5%. Витрати на рекламу у квартал складуть 30000 грн.; зарплата персоналу - 45000 грн.

У бюджеті управлінських витрат наведені витрати на заходи, безпосередньо не пов'язані з виробництвом і збутом продукції. Управлінські витрати включають постійну й змінну частини витрат. Більшість управлінських витрат на підприємстві носить постійний характер. Бюджет управлінських витрат наведений у таблиці 3.16.

Таблиця 3.16.

Бюджет комерційних витрат

Таблиця 3.17.

Бюджет управлінських витрат (грн.)

Дані таблиці 3.16 демонструють, що в суму виплат коштів по управлінських витратах не включені амортизаційні відрахування. Всі управлінські витрати сплачують в той же період, у якому вони були здійснені.

Результати розробленого операційного бюджету вносяться в бюджет доходів і витрат. Він складається на основі даних, що містяться в бюджетах продажів, собівартості реалізованої продукції й поточних витрат. При цьому додається інформація про інші прибутки, інші витрати й величину податку на прибуток.

Сформований бюджет витрат і доходів представлений у таблиці 3.18.

Таблиця 3.18.

Зведений бюджет доходів і витрат

У даному звіті валовий прибуток утворюється шляхом розрахунку різниці між виторгом від продажу й собівартістю реалізованої продукції. У першому кварталі вона дорівнює 441070,5 (1503670-1062600) грн. Для одержання прибутку від продажів необхідно відняти з валового прибутку комерційні й управлінські витрати, які були розраховані в таблицях 3.15 і 3.16. Вона буде дорівнює 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17) грн. Ставка податку на прибуток дорівнює 24%. Чистий прибуток знаходиться вирахуванням від оподатковуваного прибутку ставки податку. Для першого кварталу вона буде складати 92198,1 (121313,2-(121313,2×0,24)) грн. У такий же спосіб розрахований прибуток в інших кварталах бюджету.

Даний етап завершує роботу з операційним бюджетом. Наступним етапом є розробка фінансового бюджету й першим кроком у цьому напрямку є складання інвестиційного бюджету.

Розроблений інвестиційний бюджет представлений у таблиці 3.18.

За даними таблиці встановлено, що в даному періоді організація планує здійснити проект будівництва цеху по виготовленню меблів на замовлення - 465000 грн. А також організацією в першому кварталі намічене придбання обладнання і його монтаж на вартість 420000 грн.

Таблиця 3.18.

Інвестиційний бюджет

Бюджет руху грошових коштів є підсумковим і найбільш важливим у всій схемі бюджетування. У ньому зібрані підсумкові числові показники кожного окремого бюджету. Підсумком даного бюджету є грошове сальдо, що може бути позитивним і негативним. У таблиці 3.19. показаний бюджет руху грошових коштів.

Таблиця 3.19.

Бюджет руху грошових коштів (грн.)

3.3 Аналіз зведеного бюджету

Аналіз виконання бюджету містить у собі контроль (моніторинг) його виконання й сам процес аналізу.

Контроль - процес відстеження фактичного виконання планів або визначення того, наскільки дії відповідають плану, тобто зіставлення фактичних даних об'єктів фінансового планування із плановими на предмет виявлення відхилення. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. У термін до 10-го числа після закінчення кожного періоду (кварталу) Управління фінансового контролю складає звіт про виконання зведеного бюджету за попередній цикл.

Заключною стадією бюджетного циклу є аналіз виконання зведеного бюджету. Цей вид аналізу іноді називають ще план-факт аналізом. Аналіз виконання проводиться окремо по операційному й фінансовому бюджетах.

Так у таблиці 3.20. представлені результати контролю операційного бюджету за минулий перший квартал.

Таблиця 3.20.

Управлінський звіт про фінансові результати ТОВ «Енергоресурси - 7» за I квартал 2008р.

Висновок: результати аналізу показали, що чистий прибуток підприємства за звітний період виявилася на 10278,25 (102476,35-92198,1) грн. вище запланованого рівня. При цьому основним фактором збільшення кінцевих фінансових результатів (чистого прибутку) стало збільшення обсягу продажів (виторгу від реалізації) на 22555,05 (1526222,05-1503670) грн. У цей же самий час при росту обсягу продажів одночасно зросла собівартість реалізації (змінні витрати) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) грн., що з'явилося другим фактором зміни кінцевих фінансових результатів. Збільшення податкових нарахувань, як видно, пов'язане з ростом податкової бази (балансового прибутку).

Постійні витрати підприємства залишилися на стабільному рівні, що означає, коливання обсягу продажів не вийшли за «поріг релевантності», за яким треба зміна постійних витрат. При цьому слід зазначити, що внаслідок збільшення виторгу від реалізації при стабільній величині періодичних витрат, понизився рівень оперативного важеля, що розраховується як відношення маржинального доходу до валового прибутку [51, с. 193].

Сила впливу операційного важеля = (3.1)

Маржинальний дохід являє собою різницю між виторгом від реалізації й змінних витрат. Бажано, щоб валової маржі вистачало не тільки на покриття постійних витрат, але й формування прибутку.

Операційний важіль характеризує рівень підприємницького ризику організації, а саме як зміниться фінансовий результат (валовий прибуток) при зміні виторгу від реалізації на 1%.

У цьому випадку сила впливу операційного важеля дорівнює:

Це означає, що при збільшенні фізичного обсягу продажів на 1% приводить до збільшення валового прибутку на 3,5% . При збільшенні виторгу від реалізації сила впливу операційного важеля убуває. Кожний відсоток приросту виторгу дає все менший відсоток приросту прибутку.

У цьому випадку доцільно відзначити, що чутливість фінансових результатів підприємства від змін ринкової понизилася, а фінансова стійкість організації відповідно покращилася.

У цілому ж на підприємстві за звітний бюджетний період рентабельність продажів, що розраховує як відношення маржинального доходу до виторгу від реалізації зросла із запланованих 29% ( ) до фактичних 32% ( ), і маржинальний дохід перекривав постійні (періодичні) витрати.

Ключовим фактором збільшення кінцевих фінансових результатів підприємства варто визнати ріст валового виторгу від продажів (обсягу реалізації).

Відхилення виторгу математично можна розкласти по факторах відхилень фізичного обсягу й ціни в розрізі видів продукції, що продавалися у звітному бюджетному періоді (таблиця 3.21).

Таблиця 3.21.

Планові й фактичні показники по виторзі, фізичному обсягу реалізації й рівню відпускних цін у розрізі видів продукції за I квартал 2008 р.

На основі представлених у таблиці даних проведений факторний аналіз відхилення виторгу в розрізі видів продукції й результати наведені в таблиці 3.22.

Дані таблиці свідчать про те, що цінове відхилення є сприятливим (+23990 грн.), причому в як спальних гарнітурів таки й комп'ютерних столів, але в м'яких меблів ціна залишилися на запланованому рівні.

Таблиця 3.22.

Факторний аналіз відхилення виторгу по видах продукції за підсумками I кварталу 2008 р.

Відхилення фізичного обсягу є позитивним (+510 грн.), причому в розрізі видів продукції ситуація спостерігається наступна, відхилення по фізичному обсязі м'яких меблів не було. У спальних гарнітурів відхилення можна сказати несприятливе (-16490 грн.), а комп'ютерних столів воно склало +17000 грн.

Не випадково в розрізі видів продукції позитивним ціновим відхиленням відповідають негативні відхилення фізичного обсягу продажів, і навпаки. Таке положення речей є нормальним для ринку, де обернено пропорційний взаємозв'язок «ціна - фізичний обсяг». Визначається еластичністю попиту за ціною для окремого виду продукції.

Таким чином, цінову політику у всієї продукції з усією визначеністю можна назвати ефективної.

У м'яких меблів були сплановані ціни й обсяг реалізації, таким чином, що вони повністю відповідають факту.

По комп'ютерних столах величина виторгу зріс у порівнянні із плановим рівнем, за рахунок росту ціни й обсягу реалізації. Така ситуація можлива в цьому випадку через, того що вони виготовляють на замовлення, і незначне підвищення ціни не впливає на попит. Тим більше на ринку меблів існує тенденція до росту попиту на даний вид продукції.

Збільшення відпускної ціни на спальні гарнітури в порівнянні із планом на 485 (16975-16490) грн. привів до зниження фізичного обсягу продажів на 1(31-30) шт. При цьому величина виторгу залишилася на рівні плану (577150) грн. Очевидно, що маржинальний дохід по даному виду продукту збільшився в порівнянні із планом, тому що зниження фізичного обсягу продажів визначило пропорційне зниження собівартості реалізації.

«Вихідною» формою фінансового бюджету є звіт про рух грошових коштів. План-факт аналіз даного бюджету за звітний період наведений у таблиці 3.23.

Аналіз показників, наведених у таблиці дозволяє зробити висновок про те, що в бюджеті руху грошових коштів підприємства звітного періоду був закладений дефіцит (перевищення грошових витрат над надходженнями) - 454889,5 грн. Але підприємство прийняло рішення не брати кредит, тому що в нього є залишок коштів на початок періоду в розмірі 808452,6 грн.

Основною статтею грошових надходжень за планом є надходження за реалізовану продукцію - 1526225 грн.

Фактичні грошові надходження підприємства виявилися вище запланованих на 22555 грн. (1526225-1503670) за рахунок збільшення виторгу від реалізації, що вже встановлено при розгляді зведеного звіту про фінансові результати, у звітному періоді.

За рахунок збільшення собівартості продукції грошові витрати збільшилася по таких статтях: збільшення виплат постачальникам сировини й матеріалів на 3000 (748393,5-745393,5) грн., оплати праці основних робітників на 3000 (114514 -111514) грн., сплати податків (32360,95-29115,2), а також загальногосподарських витрат на 3563,4 (213683,5-210120,1) грн.

З аналізованих даних видно, що інвестиційний бюджет виконаний повністю. Отже, незважаючи на більшу величину грошових надходжень і витрат у порівнянні із планом, підприємству вдалося зберегти збалансованість грошових надходжень і витрат і, у цілому, вийти за бюджетний період на позитивний залишок коштів у розмірі 363308 грн.

Таблиця 3.23.

Звіт про рух грошових коштів ТОВ«Енергоресурси - 7» за I квартал 2008р.

Був проведений аналіз розробленого бюджету. Результати дослідження показали, що підприємство розвивається з позитивною тенденцією. Продукція рентабельна. Ніщо не говорить про несприятливий стан організації.

У даній главі були розроблені пріоритети майбутнього бюджетного періоду. Вони спрямовані на поліпшення якості випускає продукции, що, через модернізацію конструкції й дизайну моделі, використання новітніх видів матеріалів, застосовуваних при виготовленні меблів. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення. Це дасть перевагу перед іншими підприємствами по відношенню таких факторів, як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей додасть меблів додаткову цінність.

Була запропонована політика ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей. Вона полягає в тім, що ціна визначається на нову продукцію з урахуванням фактичних витрат її виробництва й середньої норми прибутку на ринку або галузі. Дана стратегія дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців, які самі своєю купівельною спроможністю дадуть рекламу організації.

Розроблено зведений бюджет, у якому відбиті пріоритети. У ньому заплановано зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне призвести до підвищення виторгу від реалізації й чистого прибутку.

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Розраховано силу впливу операційного важеля, вона дорівнює 3,4. Це показує, що при збільшенні фізичного обсягу продажів на 1% приводить до збільшення валового прибутку на 3,4%. При збільшенні виторгу від реалізації сила впливу операційного важеля убуває. У цьому випадку доцільно відзначити, що чутливість фінансових результатів підприємства від змін ринкової понизилася, а фінансова стійкість організації відповідно покращилася.

ВИСНОВКИ

У дипломній роботі було проведене дослідження різних підходів до визначення «бюджетування». Установлено, що наявність широкого діапазону думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання. У багатьох випадках це приводить до проблем впровадження даного інструмента керування в українських організаціях.

У ході розгляду організації процесу бюджетування виявлено, що бюджетний процес являє собою замкнуте коло фінансового керування, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного періоду. Це дозволяє підприємству здійснювати чіткий контроль фінансових ресурсів підприємства, що важливо для виходу з фінансової кризи.

Досліджена технологія бюджетування на підприємстві, у ході чого встановлене, що єдиної моделі побудови бюджету не існує - для кожного конкретного підприємства вона буде індивідуальною. Це пов'язане з тим, що структура бюджетування залежить від того, що є предметом складання бюджету; розміру організації; ступеня, у якій процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації.

Розкрито особливості бюджетування в Україні й закордонних країнах. Було виявлено, що як управлінська технологія воно на Заході застосовується вже біля півтора десятка років. Останнім часом і в нас в Україні значно виріс інтерес до бюджетування. Але застосування західних методів бюджетного керування для багатьох українських підприємств не представляється можливим у силу ряду об'єктивних причин (більші інвестиційні витрати в програмно-технічні засоби автоматизації обліку й контролю, відсутність кваліфікованого управлінського персоналу, слабка законодавча база й ін.). Необхідна розробка технологій, що враховують специфіку перехідного періоду російської економіки.

Оцінено рівень розвитку бюджетування на підприємстві.

Установлено, що, як і в інших українських підприємствах дотепер бюджетне планування залишається слабким місцем управління організацією. Незважаючи на немаловажну роботу, що вже пророблена в області бюджетування, існує ряд ще недостатньо розроблених питань, над якими в цей час працюють фахівці.

Досліджено збутову діяльність.

Результати аналізу показали, що щороку на підприємстві спостерігається стабільне збільшення обсягу продажів, але серед асортиментів, виробленої продукції є моделі меблів, у яких рівень попиту залишився на колишньому рівні або навіть понизився. Також дані види продукції мають низьку рентабельність у порівнянні з іншими. Даний факт не дає можливість діставати додатковий прибуток організації.

Розроблено пріоритети нового бюджетного періоду.

Вони спрямовані на поліпшення якості випускаємої продукції, що, через модернізацію конструкції й дизайну моделі, використання новітніх видів матеріалів, застосовуваних при виготовленні меблів. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення.

Розраховано ціни для моделей, у яких впроваджені пріоритети. Даними розрахунками обґрунтовуються зміни попередніх цін.

Запропоновано політику ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей меблів. Установлено, що вона дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Відповідно до впроваджених пріоритетів був розроблений зведений бюджет підприємства на 2008 рік, у якому запланований зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне привести до підвищення виторгу від реалізації

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал, було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. У цілому ж заплановані показники в бюджеті повністю реалізовані. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Всі дослідження, проведені в дипломній роботі, обґрунтовують необхідність впровадження механізму бюджетного планування в практику українських підприємств як універсального інструмента керування. Тому що бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність компанії за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості бізнес-процесів, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору засобів і ресурсів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.

2. Білобловський С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі автотранспортного підприємства) (Частина 1) // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 8.- C.7-15.

3. Білобловський С.В. Модель бюджетування операційних витрат на підприємстві (на прикладі автотранспортного підприємства) (Частина 2) // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 9.- C.18-25.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.

5. Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.

6. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 339с.

7. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.

8. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.

9. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.

10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.

11. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/ Ресурсы Интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

12. Васильев В. Зачем нам бюджетирование?/Ресурсы Интернета: - http://www/metacom/ru//fanera/PRESSA/rf/htm#op/

13. Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування // Фінанси України. - 2005.- № 6.- C.107-134.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

15. Глазун О.И. Особенности реализации принципов внутрифирменного бюджетирования в системе управления финансами предприятия // Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України. Т. 7: Збірник наукових праць: Наукове видання. - Суми: Мрія-1 ЛТД; УАБС, 2003.- 320c.

16. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.

17. Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.

18. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования.// Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.

19. Зятковський І.В. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003.- № 4.- C.48-52.

20. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.

21. Кандратьев В. Бюджетирование: с чего начать?/Ресурсы Интернета:- http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.

22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.

23. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.

24. Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2001. - 640с.

25. Колесников С. Бюджетирование/ Ресурсы Интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm

26. Колесников С.Н. Бюджетирование: теория, реальность и реализация/Ресурсы Интернета: - http://www/econprofi/ru/articles/hp?where =en&what=067/

27. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 326с.

28. Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. – с.82-89.

29. Кочнев А. Что такое бюджетирование?/Ресурсы Интернета:- http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.

30. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Побудова бюджетів в організації // Фінанси України. - 2005.- № 7.- C.136-147.

31. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2003. – 264с.

32. Мамчур Р.М. Впровадження сучасної системи бюджетування у вітчизняних підприємствах // Економіка АПК.- 2006.- № 4.- C.81-87.

33. Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.

34. Момрак О.Н. Бюджетирование как прогрессивный способ повышения эффективности работы предприятий // Економіка. Фінанси. Право.- 2003.- № 8.- C.17-19.

35. Онищенко С. Бюджетування в системі фінансового управління підприємством // Бухгалтерський облік і аудит.- 2006.- № 6.- C.42-52.

36. Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. - 2003.- № 4.- C.45-51.

37. Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.

38. Партин Г.О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. - 2003.- № 5.- C.50-54.

39. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2003. – 512с.

40. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 438с.

41. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003. - 575с.

42. Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 1991. – 252с.

43. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. – 356с.

44. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 423с.

45. Салыга С.Я., Костанян Г.А., Василичев Д.В. Управление эффективностью работы хозяйствующих субъектов. - Запорожье: ЗГИА, 2001. -264с.

46. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. – с. 89-93.

47. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.

48. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2002.-495с.

49. Самсонова Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 302с.

50. Семенов Г.А., Панкова М.О., Семенов А.Г. Економіка підприємства: Навч. посіб.: Вид.2-ге, перероб. та доп.. -К.: ЦНЛ, 2005. -328с.

51. Семенов Г.А., Станчевський В.К., Панкова М.О., Семенов А.Г., Гребінець К.М. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб., - К., ЦНЛ, 2006. -528с.

52. Семенов Г.А., Станчевський В.К., Панкова М.О., Семенов А.Г., Гребінець К.М. Організація і планування на підприємстві: Навч. посіб., - К., ЦНЛ, 2006. -528с.

53. Смачило В.В. Особливості бюджетування на основі виділення центрів обліку та відповідальності // Актуальні проблеми економіки. - 2004.- № 4. - C.148-155.

54. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - №3. – с.23-42.

55. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. – М.: Финансы и статистика,1997. – 268с.

56. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Изд-во «Перспектива», 1998. – 656с.

57. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 1998. – 239с.

58. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 496с.

59. Федик П., Демчишин О., Заклекта О. Людський фактор у впровадженні бюджетного планування вітчизняних підприємств // Україна: аспекти праці. - 2005.- № 5.- C.47-51.

60. Фролов Е.А., Рабынина Ю.Б., Олейник М.А. Основы коммерческого бюджетирования в условиях рыночной экономики // Економіка. Фінанси. Право.- 2004.- № 3.- C.24-27.

61. Фролов Є.А., Рабинина Ю.Б., Олейник М.А. Учет рисков в процессе бюджетирования // Економіка. Фінанси. Право. - 2004.- № 8.- C.15-17.

62. Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 1996. – 398с.

63. Хотомлянський О., Черната Т. Створення фондів оплати праці на основі бюджетного планування структурних підрозділів підприємства// Економіка України. - 2005.- № 10.- C.53-58.

64. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 423с.

65. Циба Т.Є. Особливості і механізм стратегічного планування // Актуальні проблеми економіки.- 2006.- № 2.- C.159-173.

66. Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки системы бюджетирования/Ресурсы Интернета: - http://www.iso.ru/cgi-bun/main/ public/cgi.

67. Чистяк Л.В., Касьян О.В. Тенденции развития и перспективы бюджетирования в отечественной практике // Економіка. Фінанси. Право. - 2005.- № 9.- C.11-13.

68. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2003.-592с.

69. Управление оборотными средствами/ Салыга С.Я., Нестеренко Н.В., Василичев Д.В. Салыга К.С./Под ред. проф. Салыги С.Я. -Запорожье: ЗЦНТЭИ, 2004.-232с.

ДОДАТОК 1

Етап 1 . Підготовка первинного проекту бюджету продажів

періодів по обсязі й собівартості реалізації

Етап 2. Підготовка первинного проекту операційного бюджету

продажів

Проект операційного бюджету

Проекти виробничих

програм Розрахункові дані по: Проекти

(величина й структура випуску складським витратам, кошторисів

у розрізі по видах продукції) цільовим складським залишкам, админист- заготівельним витратам ративных

затарт

Етап 3. Підготовка проекту інвестиційного бюджету

Інвестиційний Проект операційного Розрахункові

бюджет бюджету інвестиційні потреби

у рамках «бюджету в рамках операційного бюджету

Етап 4. Підготовка проекту фінансового бюджету

Проект

Етап 5. Коректування зведеного бюджету при рішенні проблеми фінансового дефіциту. Представлення погодженого проекту зведеного бюджету.

Проект зведеного бюджету на затвердження першим

віце-президентом по економіці

Етап 6. Остаточне прийняття проекту зведеного бюджету

ДОДАТОК 2

Ієрархія процесів бюджетування

Відгук

На дипломну роботу студента факультету економіки та менеджменту

Спеціальність 7.050104 ”Фінанси”

Ревуцька Світлана Олександрівна

(Прізвище, ім'я, по-батькові)

Тема Бюджетування на підприємстві (на прикладі ТОВ „Енергоресурси – 7”

1. Відповідність теми та змісту дипломної роботи вказаному завданню

Тема дипломної роботи повністю розкрита, поставлені завдання виконані___

_____________________________________________________________

2. Характеристика рівня теоретичної підготовки, знань та навичок студента

При написанні дипломної роботи студент виявив достатній рівень теоретичних знань, який дозволив провести дослідження відповідно темі____

_____________________________________________________________

3. Оцінка самостійності виконання дипломної роботи

Робота виконана самостійно, згідно розробленого плану у встановлений термін________________________________________________

4. Характерні елементи дипломної роботи, висновки та рекомендації

В дипломній роботі наведено аналіз теоретичних аспектів, аналіз стану підприємства на основі якого робляться висновки та рекомендації щодо поліпшення стану підприємства_______________________________________ __________________________________________________________________

5. Загальна оцінка роботи студента над дипломною роботою

Дипломна робота відповідає встановленим вимогам та заслуговує оцінки «добре»___________________________________________________________

Керівник к. е. н., доцент Василичев Денис Вікторович

(наукова ступінь, звання) (прізвище, ім'я, по-батькові)

Дата „_____” ______________ Підпис __________________

ДОПОВІДЬ

Шановний голова! Шановні члени державної екзаменаційної комісії!

Вашій увазі представлено дипломну роботу на тему Бюджетування на підприємстві на прикладі ТОВ „Енергоресурси – 7”

Об'єктом дослідження у даній роботі є ТОВ „Енергоресурси – 7”, що займається виробництвом корпусних і м'яких меблів.

Предметом дослідження є процес бюджетування в організації.

Мета дипломної роботи – дослідження методологічних аспектів бюджетування для підвищення ефективності роботи організації.

Бюджетування є першим етапом розробки системи регулярного економічного управління й сприяє оптимізації фінансових потоків і ресурсів підприємства, що дозволяє значно підвищити конкурентоспроможність підприємства. Особливо варто виділити бюджетування як найважливішу сполучну ланку між стратегічним і оперативним управлінням всіма господарськими операціями, спрямовану на координацію економічних процесів підприємства й, як наслідок, на підвищення його конкурентоспроможності. Таким чином, аргументована необхідність бюджетування для різних структур, що складають фінансово-економічну систему держави, цим і визначається актуальність обраної теми.

Бюджетування - це технологія фінансового планування, обліку й контролю доходів і витрат, одержуваних від бізнесу на всіх рівнях керування. Бюджетування також можна визначити як процес прийняття рішень, через який підприємство оцінює доцільність припливу й відтоку активів.

У першому розділі роботи проведено теоретичний аналіз сутності і основних принципів бюджетування. Детально розглянуто технологію формування бюджету.

Традиційно в нас уважалося, що підготовка бюджету компанії - завдання фінансової служби (планово-економічного відділу) при деякім сприянні відділу виробництва.

Сьогодні руйнується це уявлення, бюджетом займаються всі менеджери фірми: відділів продажів, постачання, маркетингу, виробництва, інвестицій та ін.. Кожний не тільки робить свою частину фінансового плану, але й відповідає за показники, на основі яких оцінюється робота самого менеджера й очолюваного їм підрозділу.

Найважливіший принцип бюджетування: бюджет не догма, а керівництво до дії, засіб підвищення якості управлінських рішень. Робота з бюджетом не закінчується після того, як підготували бюджети підрозділів, а можна сказати, тільки починається. За допомогою сценарного аналізу намагаються визначити, як будуть мінятися витрати, прибуток, потреба у фінансуванні та інше залежно від управлінських рішень і умов зовнішнього середовища. Так створюється фінансова модель підприємства.

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити 5 етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на Плакаті 1.

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова політика організації, тобто правила ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні й контролі виконання бюджетів.

Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Основна ціль бюджетування на сучасному промисловому підприємстві складається в підвищенні ефективності роботи, за допомогою таких мір:

- цільові орієнтації й координації всіх подій на підприємстві;

- виявлення існуючих ризиків і зниження їхнього рівня;

- підвищення гнучкості, пристосовності до можливих змін.

Всі розрахунки, які здійснюються в процесі формування бюджету підприємства, дозволяють у повному обсязі й у потрібний час визначити необхідну суму коштів за їхню реалізацію, а також джерела надходження цих засобів (власного, кредитного, бюджетні або засобу інвестора).

У другому розділі роботи проведено аналіз фінансового стану меблевого підприємства за три періоди – 2005-2007 р.р. Також досліджено збутову діяльність.

Результати аналізу показали, що щороку на підприємстві спостерігається стабільне збільшення обсягу продажів, але серед асортиментів, виробленої продукції є моделі меблів, у яких рівень попиту залишився на колишньому рівні або навіть понизився. Також дані види продукції мають низьку рентабельність у порівнянні з іншими. Даний факт не дає можливість діставати додатковий прибуток організації. Тому для збільшення рівня попиту було ухвалене рішення про вдосконалювання, як дизайну, так і самого корпусу даних видів моделей.

При порівнянні трьох останнього років (2005- 2007) виявлено, що обсяг реалізації збільшився на 70%. Середньорічний темп приросту становить 64%. Для більшої наочності, динаміка реалізації продукції зображена на Плакаті 2.

У третьому розділі роботи проведено удосконалення бюджетування на підприємстві та оцінено рівень розвитку бюджетування.

У даній главі були розроблені пріоритети майбутнього бюджетного періоду. Вони спрямовані на поліпшення якості випускаємої продукції. Пріоритети також націлені на розширення масштабів виробництва завдяки впровадженню на підприємстві мініфабрики по виготовленню меблів на замовлення. Це дасть перевагу перед іншими підприємствами по відношенню таких факторів, як простота, зручність і надійність меблів. Саме наявність цих деталей додасть меблям додаткову цінність.

Розраховано ціни для моделей, у яких впроваджені пріоритети. Даними розрахунками обґрунтовуються зміни попередніх цін.

Запропоновано політику ціни з відшкодуванням витрат виробництва для просування даних моделей меблів. Установлено, що вона дозволяє встановити досить прийнятні ціни для даної якості й дизайну, що дозволить збільшити попит покупців. Відповідно до впроваджених пріоритетів був розроблений зведений бюджет підприємства на 2008 рік, у якому заплановане зростання обсягів виробництва, реалізації й цін на вдосконалену продукцію, що в результаті повинне привести до підвищення виторгу від реалізації

При проведенні аналізу розробленого бюджету за 1 квартал, було виявлено, що обсяг продажів підвищився на 22555 грн. У ході факторного аналізу визначено, що обставинами цього стали позитивні відхилення ціни й обсягу реалізації. У цілому ж заплановані показники в бюджеті повністю реалізовані. Це свідчить про правильні розрахунки, проведених у процесі розробки зведеного бюджету.

Всі дослідження, проведені в дипломній роботі, обґрунтовують необхідність впровадження механізму бюджетного планування в практику українських підприємств як універсального інструмента керування. Тому що бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність компанії за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості бізнес-процесів, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору засобів і ресурсів.

Доповідь закінчено.

Дякую за увагу.

Шпаргалка

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

· Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

· Бюджет производства, включая его обеспечение

· Бюджет административных расходов

· Инвестиционный бюджет

· Финансовый бюджет

· Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Приведенный ниже рисунок иллюстрирует этот процесс.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Некоторые особенности бюджетного процесса

На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты