Курсовая работа: Розробка плану маркетингу малого та середнього підприємства

МІНИСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Національний університет кораблебудування імені адмірала Макарова

Кафедра економіки та організації виробництва

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Маркетинг”

на тему:

„РОЗРОБКА ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ МАЛОГО ТА СЕРЕДНЬОГО ПІДПРИЄМСТВА”

Перевірив: Парсяк В.Н.

доктор екон. наук, проф.

Виконав: Подвальна А.В.

студент гр. 3431

Миколаїв – 2007р.

Зміст

ВСТУП

Набуття Україною державності збіглося у часі з фундаментальною перебудовою її соціально-економічного устрою, зміною домінуючої форми власності – з загальнодержавної до приватновласницької. Сформувався новий прошарок у структурі працездатного населення – підприємці, які розглядаються нині як цементуюча сила нового суспільства, гарант незворотності перетворень, що відбулися у суспільстві. Особлива роль покладається на мале та середнє підприємництво.

Наслідки такого різкого переходу від одного стану суспільства до іншого дещо відрізняються від очікуваних. Нараз маємо вкрай недосконале використання власниками та менеджерами малих підприємств методів управління підприємствами і, насамперед, планування. З одного боку це наслідок залучення до активної господарської діяльності широких верств населення, що в минулому навіть і думки не мали про управління тією чи іншою справою. З іншого, мале підприємництво в усіх його організаційних формах є доволі специфічним і до нього без відповідної адаптації не можливо застосувати інструменти, за допомогою яких керують великими організаційними системами.

Використання всеохоплюючого планування в діяльності малих та середніх підприємств дозволяє значно пом’якшити вплив фактору ризику та невизначеності, які притаманні ринковій системі господарювання. Адже в процесі планування обґрунтовуються та формуються цілі підприємства, аналізуються сильні та слабкі сторони його діяльності, виробляється програма вирішення актуальних оперативних та стратегічних завдань, а також оцінюються наявні для цього ресурси і визначаються шляхи одержання потрібних кадрових, товарних, виробничих, фінансових та інших ресурсів.

Мелвилл Бранч перераховує вигоди, які приносить підприємству планування:

1. Планування заохочує керівників постійно мислити перспективно;

2. Веде до більш чіткої координації прийнятих підприємством зусиль;

3. Веде до встановлення показників діяльності для наступного контролю;

4. Воно змушує підприємство чіткіше визначати свої завдання;

5. Робить підприємство більш підготовленим до змін;

6. Більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків всіх посадових осіб.

РОЗДІЛ І. ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

1.1. Управління як одна з головних засад маркетингу.

При переході України до ринкової економіки розвиток та підтримка малого та середнього підприємництво стає одним з головних завдань країни. МСП займає особливе місце в економічному просторі будь-якої держави. Саме це робить його об’єктом постійної уваги з боку політичних сил, установ, законодавчої та виконавчої влади.

МСП має одну важливу рису – домінуючу в ньому фігуру менеджера над фігурою власника. Це ознака саме останнього часу. Тому природнім є з’ясування можливостей використання внутрішніх джерел живлення великого потенціалу малого підприємництва. Одним з яких є використання технологій сучасного управління підприємством. Західні вчені „майже завжди висувають на перший план труднощі в управлінні та організаційну некомпетентність господарів малих підприємств, вважаючи, що саме ці причини тягнуть за собою банкрутства малих та середніх фірм” [4, с. 53]. Існує думка вчених, що дев’ять з десяти фірм зазнають невдачі з-за нестачі належного управління.

В Україні за даними опитування власників малих та середніх підприємств за Проектом TACISACE, Київ 1997р.: „26% власників малих підприємств не мали до цього досвіду організаційно-управлінської роботи; 37% опитаних фірм не мають серед керівного персоналу жодного спеціаліста з бізнес або менеджерською підготовкою; 20% компаній не мають серед менеджерів фахівців з попереднім досвідом управління, ще 60% фірм мають у своєму складі тільки одного або двох досвідчених керівників” [5, с.15].

Головна особливість менеджменту МСП – застосування підприємницького стилю управління – зумовлена самою природою і специфікою малого та середнього бізнесу та рушійними мотивами, цілями і функціями центральної його фігури – підприємця. МСП має такі особливості, як порівняно невеликий розмір, часто спрощена організаційна структура та можливість ризикувати власнику-підприємцю відображаються на змісті роботи керівника, який виконує широкий спектр функціональних обов’язків в залежності від ситуації. Розмір його доходу часто невідомий наперед, тому що прямо залежить від зусиль, що докладає власник.

Кожне підприємство незалежно від масштабів потребує як найменш ефективної системи управління, від якої у великій мірі залежить успіх компанії. Управління – це „свідомий вплив людини на об’єкти та процеси, а також участь в них людей, що здійснюється з метою надати певну спрямованість господарській діяльності та одержати результати” [6, с.58]. Управління реалізується через виконання взаємопов’язаних функцій, кожна з яких орієнтована на реалізацію специфічних, різноманітних заходів взаємодії різних структур фірми.

Рис. 1. Загальна схема менеджменту на малих та середніх підприємствах

Планування діяльності малих та середніх підприємств за умов переходу до ринку є найважливішим аспектом корпоративного менеджменту, яке, на жаль, в недостатній мірі використовується керівниками малих та середніх підприємств. Природа планування лежить в його орієнтації на майбутнє. Суть його у припущенні про перспективні умови протікання певних процесів та прийняття необхідних заходів, для використання шансів або відхилення від небезпеки. Даний процес описує послідовність окремих завдань, починаючи з формулювання мети й закінчуючи перевіркою досягнутих результатів. Ціль планування на підприємстві – забезпечення впевненості у досягненні цілей та підвищення ринкової вартості компанії. [1, c.19-25].

1.2. Маркетингове планування: сутність, принципи, задачі

Слово планування походить від латинського „planum” – горизонтальний розріз або вид згори споруди чи предмета [7, с.653]. Тому планувати означає буквально -проектувати горизонтальну проекцію будівлі або схему дій чи виконання.

Необхідність планування було усвідомлено людьми ще за часів ранніх цивілізацій. Наприклад, китайський полководець Сан Цу, який жив понад двох тисячоліть тому, вважав: "Хто ретельно веде розрахунок, то й може перемогти, а хто рахує мало — програє, так що ж казати про перемоги шанси, того, хто зовсім не рахує" [8, с. 170].

Принципові основи внутрішньогосподарського планування були закладені представниками школи наукового менеджменту. Необхідність створення системи планування на підприємстві відмічав в своїх працях Г.Емерсон. Серед визначених ним дванадцяти принципів продуктивності, три є складовими частинами планування: перший - точно поставлені ідеали, або цілі, сьомий - диспетчерування, яке полягає у попередньому плануванні та точному повсякденному виконанні складених планів, восьмий - норми та розклад.

Чималу увагу приділяє плануванню сучасна управлінська наука, створюються нові теорії та підходи до планування. Провідну роль планування в управлінні підприємством підкреслюють Г. Кунц і С. О'Доннел. На їх думку, важливими цілями планування є усунення негативного ефекту невизначеності та змін, зосередження уваги на головних задачах, мінімізація витрат внаслідок ефективного функціонування та узгодженості, полегшення контролю [9, с.167].

З точки зору системного підходу, планування служить для пристосовування підприємства як системи до мінливої обстановки. "Планування в підприємництві - це інтегруюча діяльність, спрямована на досягнення максимальної загальної ефективності компанії як системи відповідно до її цілей" [10, с.52].

Згідно розробленої Р.Акоффом концепції внутрішньо-фірмового планування, існують три принципових підходи до планування. Перший - це задоволення (satisfying), тобто таке планування, що спрямоване на досягнення певного задовільного рівня виконання завдань. Другий - оптимізаторство (optimizing) – планування, націлене на як можна краще виконання програми. Третій - адаптивізація (аdaptivizing) – таке планування, яке зводиться до впровадження в організації гнучкості та здатності реагувати на непередбачене [8, с.20].

Одна з останніх фаз в еволюції планування, що представлена теорією управління по результатам, використовує саме останній підхід. Для планування по результатах характерні такі особливості: гнучкість роботи організації, відповідність витрат на планування існуючим можливостям та очікуваним результатам, активне залучення персоналу в процес планування, швидка реакція на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації.

"Суть планування, - на думку Р.Хаммера, - полягає у формулюванні мети або цілей, які будуть реалізовані найближчим або в далекому часі, в окресленні майбутніх варіантів та способів діяльності, а також вказівок щодо реалізації обраних рішень". Отже, планування - це осмислений, заснований на певній методології, сформульований (хоч ступінь формалізації може бути різною на практиці) процес прийняття рішень щодо бажаного майбутнього стану підприємства та способів його досягнення.

Розбудова ринкових відносин викликає появу нових форм господарських суб'єктів, які розрізняються за формою власності, розмірами тощо. Системи планування, які на них існують, різняться між собою, але спільними для них є методологія планування — сукупність вимог до побудови планів. Методологія планування визначає основні принципи планування та методи планування, а також логіку побудови планів господарської діяльності для різних часових горизонтів, напрямків бізнесу, номенклатурних груп тощо. Основні принципи, на яких базується сучасне планування, наведені у табл. 1.

Таблиця 1. Основні принципи планування господарської діяльності

Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:

- визначає мети, основні принципи й критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від обраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і строків фінансування залежно від маркетингових цілей);

- задає структуру й резерви планів, їхній взаємний зв'язок (наприклад, погоджує плани реалізації товару по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову й виробничу діяльність регіональних відділень і філій);

- установлює вихідні дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, що існують і майбутні потреби кінцевих користувачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків, і т.п.);

- визначає загальну організацію процесу й рамки планування (рівень компетенції й відповідальності керуючих, права й обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства, і т.п.) [2, c. 6]

В практиці господарської діяльності використовується
широкий спектр методів планування, які являють собою
комплекс засобів та прийомів розробки планів. До основних
методів внутрішньофірмового планування можна віднести:
нормативний, програмно-цільовий, балансовий, економіко-
математичні,системно-аналітичні,проектно-варіантні, експериментальні.

Основні техніки планування, що використовуються в практиці діяльності підприємств малого та середнього бізнесу, наведені на рис. 2.

Рис. 2. Техніки планування, що використовуються у практичній діяльності малих та середніх підприємств

Техніки планування призначені для підтримки плановиків на стадіях аналізу, прогнозу, планування цілей, стратегій та заходів. Як свідчить практика планової роботи на малих та середніх підприємствах, класифікувати планові техніки можна на кількісні та якісні. Останні базуються на досвіді, інтуїції, знаннях та міркуваннях. Вони використовуються особливо на фазах прийняття рішень, аналізу, пошуку та оцінці альтернатив. Щодо кількісних методів, то вони здебільш розподіляються у діапазоні від, наприклад, доволі простого методу аналізу часових рядів до математично складного методу оптимізації. Кількісні техніки використовуються перед усім при прогнозуванні та встановленні критеріїв оцінки (аналіз витрат та результатів) та визначенні строків (техніка сітьового планування).

Користуючись результатами, що одержані попередниками, а також приймаючи до уваги результати спостережень за роботою малих підприємств можна зробити наступну класифікацію видів планування (табл.2).

Таблиця 2. Класифікація внутрішньофірмового планування

По-перше, планування розподілено за сферами функціонування. Планування за змістом в аспекті підприємницької політики можна розділити на стратегічне, тактичне та оперативне. Перше встановлює стратегію для певної функціональної області на наступні п'ять-десять років. Важливим аспектом стратегічного планування є його орієнтація на основні проблеми ефективності діяльності. На цій основі створюються тактичні та оперативні плани [1, с.7-14].

1.3. Стратегічне й тактичне планування.

Чітких границь, що відрізняють тактичне й стратегічне планування немає. Стратегічне планування відрізняється від тактичного масштабністю поставлених цілей. Можна сказати - стратегія відповідає на запитання «що робити?», а тактика - «як це зробити?» (наприклад, проводяться разові дослідження для визначення стратегічної спрямованості маркетингової діяльності й у той же час здійснюється оцінка ринкової ситуації, тобто вирішуються тактичні завдання).

Стратегічне планування орієнтовано на ріст та розвиток. Зростання є результатом успіху на внутрішньому та зовнішньому ринках. Тактичні плани складаються для реалізації запланованих стратегій та деталізації стратегічних завдань.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості в середовищі, що постійно змінюється. Це процес установлення й збереження стратегічної відповідності між цілями й можливостями компанії, з одного боку, і з іншого – можливостями ринку, що постійно змінюються.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування в компанії. Процес планування починається з повного аналізу положення справ у компанії й визначення місії компанії. Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє дії співробітників і дають чітку відповідь на наступні питання:

- Яким бізнесом ми займаємося?

- Хто наші споживачі?

- Яка мета нашої роботи?

- Яким буде наш бізнес?

На кожному рівні керування місію компанії потрібно перетворити в конкретні стратегічні цілі.

Для встановлення більш конкретних цілей збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку й про всім іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-Аналізу. Після проведення SWOT-Аналізу готується докладний звіт про сильні й слабкі сторони компанії, можливості і погрози, з якими їй доведеться зустрітися. Розробляється тактичний план як для всього підприємства в цілому, так і для кожного підрозділу окремо. Таким чином, маркетингове планування, здійснюється на всіх рівнях підприємства.

Оперативне планування є найнижчою ступеню планування, в якому планові завдання конкретизуються у робочі завдання окремим групам та організаційним одиницям й включає у свій склад рішення питань у наступних областях:

- маркетингові дослідження;

- продуктова політика;

- цінова політика;

- політика товаророзподілу;

- комунікаційна політика.

Система оперативних планів у рослинництві, наприклад, складається з робочих планів на період виконання завдань певними підрозділами на визначений період: від одного дня до місяця або кварталу.

Вихідним розділом стратегічних, тактичних та оперативних планів є маркетингова програма підприємства. На відміну від великих підприємств, малі та середні не мають в своїй структурі відділів маркетингу: аналіз ринку, прогнозування кон'юнктури ринків, розробка цінової та збутової політики, планування якості продукції, рекламних заходів проводяться самими власниками та керівниками. Структура підприємства та його спеціалізація находять відображення у виробничій програмі. Планування виробничої програми, наприклад, в системі рослинництва включає внутрішньогосподарську економічну оцінку землі, обгрунтування посівних площ по культурам, сівозмін, потреби в машинах та обладнанні, визначення урожайності та виходу валової продукції, потреби в насінні, добривах та паливно-мастильних матеріалах [1, с.15].

РОЗДІЛ ІІ. ЗМІСТ ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ

Стратегічний план фірми визначає, якими саме виробництвами вона буде займатися, та наводить задачі цих виробництв. І для кожного з них потрібно розробити власні деталізовані плани. Якщо виробництво включає в себе кілька асортиментних груп, кілька товарів, марок і ринків, на кожну з цих пропозицій необхідно розробити окремий план. Саме цьому існують плани виробництва, плани випуску продукції, плани випуску марочних виробів і плани ринкової діяльності. Всі ці плани визначаються одним терміном – „план маркетингу”. Розглянемо основні розділи маркетингових планів і послідовність етапів розробки бюджету маркетингу [11, с. 546].

2.1. Розділи плану маркетингу

Рис. 3. Складові плану маркетингу

Розглянемо більш детально кожен з розділів плану маркетингу за Котлером.

1. ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ ПОКАЗНИКІВ. На самому початку плану повинне йти коротке зведення основних цілей і рекомендацій, про що піде мова далі у плані. Зведення контрольних показників допомагає головному керівництву швидко розуміти основну направленість плану. За зведенням слід розмістити зміст плану.

2. ПОТОЧНА МАРКЕТИНГОВА СИТУАЦІЯ. В першому основному розділі плану дається опис характеру цільового ринку та положення фірми на цьому ринку. Людина, що складає план, описує ринок з точки зори його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перелічує конкурентів і вказує канал розподілу.

3. НЕБЕЗПЕКИ Й МОЖЛИВОСТІ. Цей розділ примушує керівників поглянути на перспективи та уявити небезпеки й можливості, які можуть з’явитися перед товаром. Ціль усього цього – змусити керівництво передбачати важливі події, котрі можуть сильно сказатися на фірмі. Управляючі повинні перелічити максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити. Уявимо, що у управляючого тютюнової компанії вийшов такий перелік:

1) Постійно зростає число громадських місць, де паління заборонено взагалі чи передбачені окремі приміщення для курців та некурців.

2) Лабораторія фірми знаходиться на порозі нового відкриття, яке дозволить перетворювати салат у нешкідливий тютюн, у разі успіху з’явиться тютюн, що доставляю задоволення та не наносить шкода здоров’ю.

Кожне з цих положень має значні наслідки для виробника сигарет. Перше є небезпекою. Небезпеку ми визначаємо наступним чином:

Небезпека – ускладнення, що виникає у зв’язку з несприятливою тенденцією або з конкретною подією, яка – при відсутності ціленаправлених маркетингових зусиль – може привести до підриву життєдіяльності товару чи його загибелі.

Останнє положення є маркетинговими можливостями фірми. Маркетингову можливість можна визначити наступним чином:

Маркетингова можливість – привабливе направлення маркетингових зусиль, при якому конкретна фірма може досягти конкурентної переваги.

Управляючий повинен оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми.

4. ЗАДАЧІ ТА ПРОБЛЕМИ. Визначивши пов’язані з товаром небезпеки, управляючий у змозі поставити задачі та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Задачі повинні бути сформульовані у вигляді цілей, котрі фірма намагається досягти за період дії плану. Водночас виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Управляючому напевно схочеться розглянути всі основні проблеми, пов’язані зі спробами такого збільшення.

5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегічне планування потребує оцінки кожного з виробництв, що входить у склад фірми, щоб зробити висновок о доцільності їх розширення, збереження, припиненні чи пожинанні плодів їх діяльності. Для забезпечення росту фірми стратегічне планування потребує виявлення ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах теперішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах девірсифікованого росту (концентрована, горизонтальна чи конгломератна диверсифікація).

В цьому розділі плану управляючий викладає широкий маркетинговий підхід (так званий план гри) до рішення поставлених задач. Стратегія маркетингу визначається наступним чином:

Стратегія маркетингу – раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг.

Цільові ринки . Стратегія маркетингу повинна точно називати сегменти ринку, на який фірма зосереджує свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного по показникам переваги, відповідних реакцій і доходності. Фірма зробить вельми розумно, сконцентрувавши зусилля та енергію на сегментах, які вона може обслуговувати краще всього з конкурентної точки зору. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.

Комплекс маркетингу. Управляючий повинен в загальних рисах викласти конкретні стратегії по відношенню до таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту ціни та розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати з точки зору того, яким чином вона ураховує небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану.

Рівень витрат на маркетинг. Одночасно управляючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для втілення у життя всіх раніше викладених стратегій. Управляючий знає, що більш високий бюджет, вірогідно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найбільшу рентабельність.

6. ПРОГРАМА ДІЙ. Стратегії маркетингу необхідно перетворювати в конкретні програми дій, що дають відповіді на наступні питання:

1) Що буде зроблено?

2) Коли це буде зроблено?

3) Хто це зробить?

4) Скільки це коштує?

Наприклад, управляючий може схотіти посилити стимулювання збуту, зробивши його ключовою стратегією завоювання частки ринку. Для цього необхідно буде зробити план заходів стимулювання збуту з переліком пільгових пропозицій і строків їх дій, участі у спеціалізованих виставках, упорядкування нових експозицій в місцях продажу і т.д. Протягом року по мірі виникнення нових проблем і появі нових можливостей в плани заходів вносять корективи.

7. БЮДЖЕТИ. План заходів дозволяє управляючому розробити відповідний бюджет, що являється, за суттю справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі „Надходження” дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нето товарних одиниць, які будуть продані. В графі „Видатки” вказуються витрати виробництва, логістики та маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує чи змінює його. Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.

8. ПОРЯДОК КОНТРОЛЮ. В останньому розділі плану викладається порядок контролю за перебігом всього наміченого. Зазвичай цілі та бюджетні асигнування розписують по місяцям або кварталам. Це значить, що вище керівництво може оцінювати результати, які були досягнуті в рамках кожного відрізку часу, і виявити виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Управляючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які міри вони збираються приймати по виправленню становища.

Організації застосовують три типу маркетингового контролю своєї ринкової діяльності: контроль за виконанням річних планів, контроль прибутковості і стратегічний контроль.

Контроль за виконанням річних планів заключається в постійному стеженні за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, для того щоб переконатися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основні засоби контролю: аналіз можливостей збуту, аналіз відношення між витратами на маркетинг і збутом й нагляд за відношенням клієнтів. Контроль прибутковості потребує виявлення всіх витрат і встановлення фактичної рентабельності діяльності фірми по товарам, збутовим територіям, ринковим сегментам, торгівельним каналам і замовленням різного об’єму.

Стратегічний контроль – це діяльність з метою переконатися, що маркетингові задачі, стратегії і програми фірми оптимально відповідає вимогам існуючого та прогнозованого маркетингового середовища. Виконується цей контроль через ревізію маркетингу, що представляє собою безперервне дослідження маркетингового середовища, задач, стратегій і оперативної діяльності фірми. Мета ревізії маркетингу заключається у виявленні маркетингових можливостей, які відкриваються, проблем, які виникають, та у видачі рекомендацій відносно плану перспективних і поточних дій по комплексному удосконаленню маркетингової діяльності фірми [11, с.545-550].

Розглянемо іншу думку щодо вмісту плану маркетингу. Його складові: відомості про підприємство, резюме, ситуаційний аналіз (передумови, збут, стратегічні ринки, ключові продукти, ключові області продажу), цілі маркетингу, стратегії маркетингу, підтримка збуту, бюджет та облік прибутків і витрат, контроль за виконанням плану. Розглянемо більш детально кожен з розділів.

1. ВІДОМОСТІ ПРО ПІДПРИЄМСТВО. В першому розділі плану наводяться стисла інформація про підприємство, а саме: до якої галузі належить, географічне розтушування, термін і вид транспорту доставки, загальні тенденції збуту продукції. Визначається потенціал підприємства.

2. РЕЗЮМЕ. Розглядаються тенденції збуту окремих товарів, що виготовляє підприємство на різних ринкових сегментах. Визначаються проблемні області та можливості поліпшення ситуації. Проводиться аналіз якості товару, якість і зручність упаковки. Намічається головна ціль, передбачена цим планом (наприклад: досягти протягом найближчих трьох років збільшення продажу в Україні, обмежуючись в реальних умовах інвестиціями лише у персонал і ресурси, без значних капіталовкладень у будівлі та обладнання).

3. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ.

3.1. Передумови .Визначається позиція національної валюти по відношенню до євро та доларом США. Порівнюється ціна товару, що виробляється на підприємстві, з цінами конкурентів. Переглядається обсяг продажу в попередньому періоді.

3.2. Збут. Надається ретроспектива та прогноз обсягів продажів окремо по всім товарам.

3.3. Стратегічні ринки. Визначаються стратегічні ринки підприємства (наприклад: населення, переробна галузь, громадські організації...). Надається стисла характеристика ринків: частка загального обсягу збуту, які проблеми можуть виникнути на даному ринку, нові можливості, тенденції.

3.4. Ключові продукти. Наводиться матриця номенклатури виробів фірми. Матриця характеризує вироби з точки зору темпів зростання ринку (у %) та відносної ринкової частки (у %). Стисло описується кожен товар, що виробляється фірмою, проблеми та тенденції збуту.

3.5. Ключові області продажу. Наводяться обсяги продажу товарів по регіонам (областям).

4. ЦІЛІ МАРКЕТИНГУ. Ціль маркетингу – майбутній стан маркетингу, який розглядається як бажаний для досягнення (наприклад: збільшити протягом наступних трьох років продаж в Україні у реальних цінах на 10%; подвоїти протягом 2007 року ринкову частку збуту шоколаду)

5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегію розуміють як напрями та джерела засобів руху до поставленої мети. Визначають стратегію по відношенню до виробів, цін, підтримки продажів, розподілу.

6. ПІДТРИМКА ЗБУТУ. Розробляються нові чи переглядаються старі системи розподілу. Наводиться поточна організаційна структура продажу підприємства (наприклад: торгові агенти – ключовим покупцям, директор із збуту – через дистриб’юторів) та реформується, якщо це потрібно.

7. БЮДЖЕТ ТА ОБЛІК ПРИБУТКІВ ТА ВИТРАТ. Приводяться витрати минулого періоду із зазначенням інфляції. Розробляються бюджет маркетингових витрат на наступаючий період. Визначаються сфери, де планується збільшити (або зменшити) витрати (наприклад збільшити обсяг витрат на друковану рекламу в другому та третьому роках реалізації плану). Наводиться план прибутків та витрат на запланований термін.

8. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ ПЛАНУ. На цьому етапі проводиться порівняння даних реального стану витрат з кошторисними, а також аналізується перебіг запланованих робіт шляхом співставлення планових та реальних показників.

2.2. Розробка бюджету маркетингу

Розглянемо процес розробки бюджету маркетингу, що призваний забезпечити вихід на заданий рівень збуту і прибутку.

ПЛАНУВАННЯ НА ОСНОВІ ПОКАЗНИКІВ ЦІЛЬОВОГО ПРИБУТКУ. Уявимо, що Петру Іванову, що управляє виробництвом кетчупу в фірмі „Чумак”, необхідно розробити план маркетингу на рік. Скоріш за все він буде притримуватися схеми, яка наведена у табл. 3 і має назву планування на основі показників цільового прибутку . Ця схема припускає планування в декілька етапів:

І. Петро Іванов оцінює загальний об’єм ринку кетчупу на наступний рік. Оцінка формується шляхом співставлення нещодавніх темпів росту ринку (6%) з об’ємом ринку в поточному році (23,6 млн. ящиків). Виходячи з цього, розрахунковий об’єм ринку становить 25 млн. ящиків.

ІІ. Іванов прогнозує частку фірми „Чумак” на ринці кетчупу в наступному році. У даному випадку, він вважає, що фірма збереже 28-му частку цього ринку.

ІІІ. Іванов прогнозує об’єм продажу Фірми „Чумак” на наступний рік. Якщо загальний об’єм ринку 25 млн. ящиків, то при збереженні існуючої частки ринку фірми (28%) розрахунковий об’єм продажів складе 7 млн. ящиків.

IV. Іванов визначає ціну, по якій товар буде продаватися дистриб’юторам, - 22 грн. за ящик.

V. Зараз Іванов вже може розрахувати суму надходжень наступного року – 154 млн. грн. Цю цифру він отримує, помножуючи показник розрахункового об’єму продажів (7 млн. ящиків) на ціну за ящик (22 грн.).

VI. Іванов розраховує, що суму змінних видатків на ящик товару складе 13,64 грн. Ця сума складається з наступних витрат: томати і спеції – 2,46 грн., упаковки та ковпачки – 4,91, робоча сила – 5,46, організація товароруху – 0,81 грн.

VII. Відіймає суму змінних видатків (13,64 грн. на ящик) від ціни продажу товару (22 грн. за ящик) і помножуючи різницю на розрахунковий показник об’єму продажів (7 млн. ящиків), Іванов може дати прогноз валового прибутку, за рахунок якого будуть покриватися постійні витрати і витрату на проведення маркетингу та отримати дохід. Валовий прибуток складає 58,52 млн. грн..

VIII. Іванов розраховує постійні витрати, помножуючи постійні видатки на ящик в розмірі 4,93 грн. на 7 млн. ящиків, що дає цифру 34,53 млн. грн.

IX. Іванов вже розрахував валовий прибуток в розмірі 58,52 млн. грн., за рахунок якого будуть покриті постійні видатки, витрати на проведення маркетингу та отриманий дохід, - 23,99 млн. грн.

X. Контрольний показник цільового прибутку від збуту кетчупу – 9,36 млн. грн.

XI. Відіймання суми цільового прибутку (9,36 млн. грн.) з частини валового прибутку призначений для оплати витрат на маркетинг та отримання доходу (23,99 млн. грн.), дає різницю в 14,63 млн. грн., які й можна буде витратити на проведення маркетингу.

XII. Іванов розподіляє бюджет в 14,63 млн. грн. на маркетинг по складовим комплексу маркетингу, таким, як реклама, стимулювання збуту і маркетингові дослідження. Розподіл зазвичай проводиться в тих самих пропорціях, що були в попередньому році, коли 2/3 коштів асигнували на рекламу, трохи менше 1/3 – на стимулювання збуту, а невеликий залишок – на проведення маркетингових досліджень.

Талиця 3 . Планування цільового прибутку

ПЛАНУВАННЯ НА ОСНОВІ ОПТИМІЗАЦІЇ ПРИБУТКУ. Планування на основі показників цільового прибутку забезпечує задовільну, але не обов’язків максимальний прибуток. Зупинимося на проблемах розробки плану оптимізації прибутку. Оптимізація прибутку вимагає від управляючого чіткого усвідомлення взаємозв’язку між об’ємом продажів і різними складовими комплексу маркетингу. Для визначення взаємозв’язку між об’ємом збуту і одним чи декількома елементами комплексу маркетингу використовується термін функції реакції збуту.

Функція реакції збуту – прогноз можливого об’єму продажів протягом визначеного відрізку часу при різних рівнях видатків на один чи декілька елементів комплексу маркетингу.

400 200 300

Витрати на маркетинг за певний відрізок часу, тис. грн.

Рис. 4. Функція реакції збуту

Вона показує, що, чим більше витрачає фірма в рамках конкретного відрізку часу на маркетинг, тим вищий імовірний об’єм збуту. На рисунку представлена крива у вигляді літериS, однак вона може мати й інший вигляд. S-образна крива говорить про те, що низький рівень витрат на маркетинг (100 тис. грн.) навряд дасть великого зросту збуту. Оборот фірми або охоплює недостатню кількість покупців, або робить це недостатньо ефективно. Більш високий рівень витрат на маркетинг (200 тис. грн.) забезпечує більш високий рівень збуту. Однак дуже високий рівень витрат може і не дати пропорційно більшого рівня збуту, визвавши ефект так званого „маркетингового перебору”.

Скорочення об’ємів продажів при дуже високому рівні витрат прояснюється рядом причин. По-перше, існує якась верхня границя загального потенціального збуту на будь-який конкретний товар. Найбільш податливі потенційні споживачі купують товар майже негайно, а неподатливі – не реагують. По мірі приближення до верхньої границі залучення залишившихся потенційних покупців обходиться все дорожче і дорожче. По-друге, по мірі інтенсифікації фірмою своїх маркетингових зусиль конкуренти напевно займуться тим же самим, в результаті чого кожна компанія зіткнеться з зростаючим протидіям збуту. І по-третє, при постійно і незмінно зростаючих темпах збуту в решті решт обов’язково виникали би природні монополії. В кожній галузі господарювала би одна-єдина фірма. Однак такого не трапляється.

Скласти попередню оцінку функції реакції збуту можна трьома способами:

1. Статистичний метод, коли управляючий збирає дані о минулих продажах і рівнях змінних комплексу маркетингу та робить оцінку функції реакції збуту за допомогою статистичних прийомів.

2. Експериментальний метод, що вимагає варіювання рівня маркетингових витрат та їх розподіл по аналогічним географічним (чи іншим одиницям розбивки) з наступними вимірами досягнутих об’ємів збуту.

3. Метод експертної оцінки, коли при встановленні необхідного рівня витрат керуються обґрунтованими припущеннями експертів.

На рис. 5 представлено ще декілька кривих, за допомогою яких можна вийти на показники оптимального рівня маркетингових витрат. Крива функції збуту нагадує S-образну криву з рисуку . Але, по-перше, в даному випадку реакція збуту виражається не у кількості проданих товарних одиниць, а в сумі отриманих від продажу грошей, що дозволяє визначити рівень маркетингових витрат, який відповідає максимальному рівню прибутку; по-друге, показано, що функція реакції збуту починається вище нульової відмітки, оскільки визначений об’єм збуту може спостерігатися й при відсутності витрат на маркетинг.

Для визначення оптимального рівня маркетингових витрат управляючий з маркетингу видаляє з функції реакції збуту усі немаркетингові видатки і отримує в результаті функцію валового прибутку. Потім функцію маркетингових витрат представляють у вигляді прямої, яка починається на нульовій позначці і яка йде під нахилом вгору у співвідношенні 1 грн. маркетингових витрат по горизонталі на кожні 10 грн. по вертикалі. Після цього отримують функцію прибутку-нетто, відіймаючи функцію маркетингових витрат з функції валового прибутку. Функція прибутку-нетто про додатній чистий прибуток при рівні маркетингових витрат між М_низьк. та М_вис. . Це і є раціональний діапазон витрат на маркетинг. Унція чистоого прибутку досягає свого максимуму в точці М. Отже, рівень маркетингових витрат,що забезпечує отримання максимального чистого прибутку, повинен дорівнювати М грн.

М_низьк. М М_вис.

Рис. 5. Взаємозв’язок між об’ємом збуту, рівнем витрат на маркетинг і прибутком.

Графічний розв’язок можна замінити на числовий чи алгебраїчний [11, с.551-554].

РОЗДІЛ ІІІ. РОЗРОБКА ПЛАНУ МАРКЕТИГУ ДЛЯ САЛОНУ КРАСИ „ШТРИХ”

Попередня інформація

Імідж студія „Штрих” обслуговує клієнтів з усієї Миколаївської області. З моменту відкриття салону вже минуло 11 років. Були роки застою, але з 2004-2005 маркетингових років намітилася тенденція до поліпшення ситуації: число клієнтів зросло на 40%.

Салон „Штрих” займається не тільки перукарськими послугами, манікюру та педикюру, а й пропонує такі послуги як татуаж і пірсинг. Ці послуги завжди мали значний попит, особливо серед молоді, але ніколи не були ключовим фактором прибутку.

У зв’язку з появою у місті Миколаєві великої кількості нових перукарень та салонів краси попит на послуги дещо знизився, але все ж таки існує значний потенціал для розвитку послуг: багато клієнтів приїздить з невеликих міст Миколаївської область, що вже чули про вражаючу репутацію салону.

Салон пропонує великий асортимент різноманітних стильних зачісок, велику кольорову гаму фарб. До речі, фарба, яка використовується для фарбування волосся, іспанська. Вона не містить аміаку, що пошкоджує волосся. Незважаючи на те що, сукупний попит на послуги салону збільшився на 30%, обсяг попиту на фарбування волосся зріс майже вдвічі. Великим попитом користуються стильні короткі стрижки, і не тільки через те,що вони зараз у моді. Перукарі-фахівці підбе6руть кожному стрижку, яка буде личити, і клієнт не муситиме витрачати багато часу кожен день на укладку (цей варіант підходить як для молоді, так і для бізнес-леді, які завжди поспішають). Проблемною областю для салону впродовж певного часу залишалися татуаж і пірсинг, що приносили лише 5% від загального доходу. Після реклами цих послуг та завдяки певним тенденціям моди на ці послуги існує значний попит. Якщо економічні умови залишатимуться стабільними існує шанс підвищити кількість клієнтів і закріпити свою позицію на ринку. Висока якість послуг, кваліфікація перукарів і майстрів з пірсингу та татуажу сприятимуть створенню конкурентної переваги на своєму ринку.

Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Населення складає величезний ринок збуту як перукарських послуг, так і послуг з татуажу та пірсингу, що пропонуються. В 2006 році в основному був попит на укладку волосся, що коштує в середньому 30-50 грн. Раніше перше місце займала стрижка (30-40 грн). Для підтримання цієї позиції потрібно постійно слідкувати за новітніми тенденціями.

Що ж стосується татуажу і пірсингу, попит на ці послуги швидко зростає. Тату роблять не тільки чоловіки, а й багато дівчат та жінок віком від 16 до 45 років. Майстер має багато каталогів з малюнками для татуажу, що постійно поповнюються новинками від відомих дизайнерів. Значно зріс попит на татуаж брів, губ, очей. Татуаж губ надає можливість візуально збільшити об’єм губ без хірургічного втручання чи неприємних ін’єкцій. Татуаж очей надає погляду виразності, підкреслює колір очей, навіть прокинувшись рано вранці дівчина має чудовий вигляд. За чисельністю клієнтів порівняно не багато, але через значну вартість послуги (300 – 2000 грн), вона приносить 30% доходу салону. Пірсинг роблять теж як жінки, так і чоловіки віком від 14 до 25 років. Одна з переваг салону – це великий вибір різноманітних яскравих сережок для пірсингу.

В асортименті послуг протягом останнього часу значних змін не відбулося. Поки що салон займає одне з найкращих позицій на ринку і має прекрасну репутацію. Очікується, що ці тенденції поглиблюватимуться.

Власниця салону поставила перед менеджером завдання досягти протягом найближчих трьох років збільшення надання послуг в Миколаєві, обмежуючись в реальних умовах поточними витратами лише на утримання персоналу та придбання необхідних ресурсів, без значних додаткових інвестицій у будівлю і обладнання. Виходячи з цього доручення менеджеру необхідно розробити для подальшого затвердження проект плану маркетингу салону краси „Штрих”.

План маркетингу салону краси „Штрих” на 2007 – 2009 рр.

Зміст

1. Відомості про салон

2. Резюме

3. Ситуаційний аналіз: передумови, обсяг продажу послуг, стратегічні ринки, ключові послуги

4. Цілі маркетингу

5. Стратегії маркетингу

6. Підтримка збуту

7. Бюджет те облік прибутків і витрат

8. Контроль за виконанням плану

1. Відомості про салон

Імідж студія „Штрих” обслуговує клієнтів з усієї Миколаївської області. З моменту відкриття салону вже минуло 11 років. Були роки застою, але з 2004-2005 маркетингових років намітилася тенденція до поліпшення ситуації: число клієнтів зросло на 40%.

Салон „Штрих” займається не тільки перукарськими послугами, манікюру та педикюру, а й пропонує такі послуги як татуаж і пірсинг. Ці послуги завжди мали значний попит, особливо серед молоді, але ніколи не були ключовим фактором прибутку.

У зв’язку з появою у місті Миколаєві великої кількості нових перукарень та салонів краси попит на послуги дещо знизився, але все ж таки існує значний потенціал для розвитку послуг: багато клієнтів приїздить з невеликих міст Миколаївської область, що вже чули про вражаючу репутацію салону.

2. Резюме

Салон пропонує великий асортимент різноманітних стильних зачісок, велику кольорову гаму фарб. До речі, фарба, яка використовується для фарбування волосся, іспанська. Вона не містить аміаку, що пошкоджує волосся. Незважаючи на те що, сукупний попит на послуги салону збільшився на 30%, обсяг попиту на фарбування волосся зріс майже вдвічі. Великим попитом користуються стильні короткі стрижки, і не тільки через те,що вони зараз у моді. Перукарі-фахівці підбе6руть кожному стрижку, яка буде личити, і клієнт не муситиме витрачати багато часу кожен день на укладку (цей варіант підходить як для молоді, так і для бізнес-леді, які завжди поспішають). Проблемною областю для салону впродовж певного часу залишалися татуаж і пірсинг, що приносили лише 5% від загального доходу. Після реклами цих послуг та завдяки певним тенденціям моди на ці послуги існує значний попит. Якщо економічні умови залишатимуться стабільними існує шанс підвищити кількість клієнтів і закріпити свою позицію на ринку. Висока якість послуг, кваліфікація перукарів і майстрів з пірсингу та татуажу сприятимуть створенню конкурентної переваги на своєму ринку.

Головна ціль, передбачена цим планом, - досягти протягом найближчих трьох років збільшення надання послуг в Миколаєві, обмежуючись в реальних умовах поточними витратами лише на утримання персоналу та придбання необхідних ресурсів, без значних додаткових інвестицій у будівлю і обладнання.

3. Ситуаційний аналіз

3.1. Передумови:

- стабільність позицій останнього часу національної валюти порівняно з євро та доларом США;

- поява поряд нової студії краси Івана Зоріна не створюватиме перешкод через значно вищий рівень цін на всі види послуг. Цей факт спонукає до дотримання того рівня цін, який маємо на даний момент в салоні;

- обсяг продажу послуг у 2006 році склав 10440 перукарських послуг, 298 – тату і пірсинг, 2520 – манікюр і педикюр.

3.2. Обсяг продажу послуг

Ретроспектива та прогноз обсягів продажу послуг наведено у табл. 4.

Таблиця 4. Обсяг продажу послуг імідж студії „Штрих”, тис. грн.

3.3. Стратегічні ринки

Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Дані щодо обсягів продажу по вікових групах (за 2006 р. та прогноз на 2008 р.) наведені нижче (табл. 5-6).

Таблиця 5 . Продаж перукарських послуг по стратегічним ринкам

Таблиця 6. Продаж послуг з татуажу та пірсингу по стратегічним ринкам

Стратегічним ринком салону є населення віком від 14 до 60 років. Населення складає величезний ринок збуту як перукарських послуг, так і послуг з татуажу та пірсингу, що пропонуються. В 2006 році в основному був попит на укладку волосся, що коштує в середньому 30-50 грн. Раніше перше місце займала стрижка (30-40 грн). Для підтримання цієї позиції потрібно постійно слідкувати за новітніми тенденціями.

Вікова група 14-25 років

Продаж на даному сегменті сягає 28% від загального продажу послуг. Цей сегмент більш орієнтований на новітні тенденції в зачісках і стрижках. Також на даному сегменті значний попит на послуги з татуажу і пірсингу – 45%. Слід знайти можливості, щоб скористатися підвищеним рівнем попиту в цьому секторі.

Вікова група 25-45 років

Ця група більш орієнтована як на укладки, так і на фарбування волосся. Загалом продаж на даному сегменті складає 50%. Продаж послуг з татуажу і пірсингу – 35% (найбільшим попитом користується тату аж брів, губ, очей). Висока кваліфікація персоналу, високий рівень обслуговування позитивно відбивається на потенціалі збільшення продажу послуг даній віковій групі.

Вікова група 45-60 років

Цей сегмент найбільш орієнтований на фарбування волосся і на стрижки – 22% від продажу перукарських послуг. Не маловажно розширити кольорову гаму натуральних відтінків фарби для волосся. Найменшим попитом на даному сегменті користується тату аж і пірсинг із зрозумілих причин.

3.4. Ключові послуги

Матриця номенклатури послуг наведена на рис. 6.

Відносна ринкова частка, %

Темпи 0,3 1 3

зростання 20% 1 0,3

ринку,

%

10%

0%
Рис. 6. Матриця асортименту послуг

В асортименті послуг протягом останнього часу значних змін не відбулося. Але в майбутньому планується запропонувати клієнтам нову послугу – нарощування волосся. Поки що салон займає одне з найкращих позицій на ринку і має прекрасну репутацію. Очікується, що ці тенденції поглиблюватимуться.

4. Цілі маркетингу

Збільшити протягом наступних трьох років продаж послуг у реальних цінах на 15%. Збільшити кількість клієнтів вікових груп: 14-25, 25-45. Збільшити частку клієнтів татуажу і пірсингу. Вести до асортименту послуг нову – нарощування волосся.

5. Стратегія маркетингу

Послуги

Збільшити продаж послуг фарбування волосся. Налагодити продаж такої послуги як татуаж.

Ціни

Значних змін у ціновій політиці не буде спостерігатися.

Підтримка продажу

Використати телевізійну рекламу, рекламу у міських журналах. Брати участь у спеціалізованих виставках. Спонсорувати міський конкурс краси, презентувати вміння персоналу. Збільшити обсяг продажу послуг власними силами дотримуючись календарного плану-графіку (табл.7).

Таблиця 7. План-графік на 2007 р.

6. Підтримка збуту послуг

Переважно обсяги продажу послуги фарбування волосся мають бути зорієнтовані на вікові групи: 25-45 років, 45-60 років. Через постійне підвищення цін на фарбу, яка використовується в імідж студії, доцільно розглянути інші варіанти щодо постачальника або зміну фарби. За 2006 рік ціна фарби зросла на 17%.

Що ж стосується збуту послуг на ринковому сегменті з віковою групою 14-25 необхідно посилати майстрів на семінари, що висвітлюють новітні тенденції у стрижках і укладках. Майстри повинні оволодіти технікою стрижки гарячими ножицями, яка сприяє оздоровленню і більш інтенсивного росту волосся.

Змін у персоналі не планується, крім посади другого адміністратора вільних вакансій не має. Вимоги власниці до адміністратора: яскрава зовнішність – адміністратор повинен бути обличчям салону, його візитною карткою.

Планується розташувати рекламу у міських журналах, таких як: „Горожанин”, „Другой город”. Передбачається, починаючи з 2007 року, брати участь у виставках з перукарської майстерності або в інших тематичних виставках. Розташування рекламного ролику на міському телеканалі „35 канал”. Спонсорство міського конкурсу краси „Міс Миколаїв 2008”, майстри імідж студії зроблять учасницям зачіски і макіяж.

7. Бюджет та облік прибутків і витрат

Операційні витрати збільшаться за рахунок оплати праці нового робітника та фінансування засобів підтримки продажу послуг, що пов’язано з реалізацією цього плану. Детальний склад бюджету операційних витрат наведено у табл. 8.

Таблиця 8. Бюджет маркетингових витрат на 2008 рік, тис. грн.

Відбудеться також збільшення обсягу витрат на друковану рекламу в другому та третьому роках реалізації плану, у зв’язку з введенням на ринок нової послуги – нарощування волосся.

Наслідком впровадження заходів, передбачених в цьому плані буде відносне зниження прибутків у поточному році. Це швидко компенсується оскільки обсяги продажу послуг у другому та третьому роках будуть зростати. Оновлений план прибутків та витрат наведено в табл. 9.

Таблиця 9. План прибутків та витрат на 2007-2009 рр., тис. грн.

8. Контроль за виконанням плану

Щоквартально менеджер повинен доповідати власнику. У доповіді має бути зазначено порівняння даних реального стану витрат з кошторисними, а також аналізувати перебіг запланованих робіт (шляхом співставлення планових та реальних показників),зокрема в цій частині запланованим, подання про здійснення операційних планів. Така форма контролю запроваджується на невизначений термін.

ВИСНОВОК

Узагальнюючи вищесказане, потрібно відзначити величезну роль процесу маркетингового планування в життєдіяльності будь-якого підприємства. На основі ретельного аналізу ринкових факторів і вибору правильної стратегії, вітчизняні підприємства можуть перебороти негативні тенденції розвитку, підвищити конкурентоспроможність.

В задачі планування входить попереднє виявлення як внутрішніх так і зовнішніх ресурсів, що сприяють досягненню поставлених цілей та завдань. ь Робота підприємства буде ефективною лише за умов добре спланованої роботи усіх підрозділів фірми, та кожного з аспектів її діяльності.

Спосіб планового регулювання підприємства залежить від характеру змін в середовищі, в якому функціонує підприємство. Стабільне середовище характеризується невеликими змінами у виробничій програмі підприємства та технології, майже з постійними джерелами постачання, порівняно стабільними умовами господарювання та економічної політики держави. Нестабільне середовище ж викликає значні зміни в технології, структурі ринку, державному регулюванні тощо. Саме у такій атмосфері вимушені здійснювати підприємницькі проекти співробітники малих та середніх підприємств. Здається, самі обставини спонукають їх до впровадження планових передбачень. Але на практиці часто спостерігається протилежна ситуація, коли оперативні цілі привалюють над стратегічними. Брак часу на планування у керівників викликає кепські наслідки в майбутньому. І хоча сьогодні мало хто негативно оцінює планування як таке, воно, на жаль, залишається найслабшою ланкою у ланцюгу управлінської діяльності малого та середнього підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТОНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Парсяк В.Н., Журавльова М.Б. Планування господарської діяльності малих та середніх підприємств. – К.: Інститут аграрної економіки УААН, 2001. – 192 с.

2. Программа обучения маркетингу. Материалы тематического модуля. Составление плана маркетинга. – Х.: 1999. – 43 с.

3. Программа обучения маркетингу. Материалы тематического модуля. Маркетинг экспортной деятельности. – Х.: 1999. – 109 с.

4. Рубе В.А. Сотрудничество или эксплуатация?: (Мелкий бизнес глазами буржуазных экономистов). – М.: Мысль, 1986. – 174 с.

5. Орленко О.І., Клочко Ю.О. Аналіз бар’єрів для малого і середнього бізнесу в Україні. – К.: Н’юбізнет, 1998. – 64 с.

6. Курс єкономики: Учеб./ Под ред. В.А. Райзберга. – М.: Инфра-М, 1997. – 720 с.

7. Словник іншомовних слів. – К.: Головна редакція української радянської енциклопедії, 1985. – 968 с.

8. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах: Пер. с англ. – М.: Советское радио, 1972. 224 с.

9. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – В 2 т. – М.: Прогресс, 1981. – Т.1. – 490 с.

10. Блинов А., Никитов А. Немалые трудности малого бизнеса // Российский экономический журнал. – 1995. - №2. – с. 44-49.

11. Котлер Ф. Основі маркетинга: Пер. с англ. – М.: Ростинтєр, 1996. – 698 с.

12. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Д., Вонг В. Основі маркетинга. ІІ европ. изд. – М.: Вильямс, 1999. – 1151 с.