Реферат: Подбор персонала 2

Глава 6. ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

6.1. Позиция и поведение работодателя при подборе персонала

По сведениям американских исследователей, подбор служащего высшего эшелона в 1987 году стоил фирме в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня и инженера — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долл.* Об отрицательных моментах неточностей в подборе персонала для коллектива, руководителя и даже техники мы поговорим ниже, рассматривая проблемы, связанные с новичками и их адаптацией. Однако экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала — акт взаимодействия двух, больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей — с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств — с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с позиций научного познания, системного подхода. Данный подход может быть реализован, если руководствоваться методикой обеспечения успешного взаимодействия, которую мы привели в разделе 5.1.

*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. С. 88.

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы обеспечения подбора персонала выглядят следующим образом:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов;

• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.

Правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;

• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств;

• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.

Типичные процессы, предшествующие принятию решения о приеме на работу в компаниях США, согласно данным работы Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, приведем в табл.6.1.

В США рекомендации и послужной список проверяются у 97% претендентов, свободное интервью берется у 81%, приемочным испытаниям подвергаются 75 % претендентов, медицинскому осмотру — 52%, стандартизованное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. Кроме того, при найме используются: результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, тестирование на рабочем месте, в реальных условиях работы, тестирование умственных способностей (но этому подвергается только каждый четвертый или пятый претендент). Еще реже используется заочное анкетирование с помощью бланков заявлений и автобиографической анкеты, тестирование других личных качеств. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе», более известном как «детектор лжи».

Среди способов тестирования в Германии распространен метод «AssesmentCenter», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, разбиваемых на группы (обычно по 6-8 человек), в которых реализуются разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования*. Проведение тестов должно выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 140, а также с. 175-177.

Таблица 6.1. Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу

Систему методов оценки способностей претендентов, наиболее распространенных в Германии, приведем в табл. 6.2*.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под науч­ной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 138.

Данная таблица может рассматриваться в качестве исходной при разработке программы приемных испытаний претендента, ее необходимо существенно дополнить, исходя из знаний специфики конкретного рабочего места.

Санкт-петербургское рекрутинговое агентство «DERO» и П. Капустин провели «Опрос кадровых служб города». Материалы, полученные в результате обработки ответов на вопрос, откуда санкт-петербургские компании берут новых сотрудников, помещены, в частности, в газете «Асток» от 9 июня 1997 года и выглядят так, как это показано в табл. 6.3 и комментариях к ней:

Радио и телевидение респондентами фактически не используется. Предприятия чаще взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более дорогим, чем поиск соискателей по их объявлениям в газетах.

Таблица 6.2. Система методов оценки способностей претендентов в Германии

Таблица 6.3. Используемые кадровыми службами средства поиска сотрудников

Предприятия, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых. Сегодня мнение людей, непосредственно делающих бизнес и знающих, кто и с какими характеристиками нужен предприятию, признается наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма.

Однако в этом случае велика роль субъективного фактора в подборе персонала, поскольку представление человека о качествах нужного сотрудника не может быть объективным. Здесь решающую роль должна играть служба управления персоналом, разрабатывающая объективные требования к качествам нужного сотрудника.

Рассматривая принципы отбора кадров, С. Н. Паркинсон, английский профессор, публицист-сатирик, рекомендовал составлять такое объявление для привлечения претендентов, которое бы привлекло только одного человека, и именно того, кто нужен. Такое объявление должно признаваться идеальным, поскольку оно отсекает массу неподходящих претендентов и избавляет работодателя от трудоемкого и дорогого процесса отбора. Приведем пример реализации подхода по составлению идеального объявления о вакансии, даваемый С. Паркинсоном в свойственной ему юмористической форме*.

*Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник. — М.: Прогресс, 1989. С. 21-23.

Пример. Подбор персонала по Паркинсону.

«Предположим, нам потребовался премьер-министр... Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер-министр. В разных случаях свойства эти разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что свойства эти: 1) энергия, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Однако любой соискатель найдет их у себя . Конечно, можно осложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы лучшие качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным, опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек — один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы всех других исключить. Выйдет примерно следующее: .

Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы —с 4 утра до 11.59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) — мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95 %, он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75 % голосов при проверке популярности по методу Геллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла.

В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11.15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты — свои.

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать, как следует, придет только один соискатель и сможет сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95 % заменим на 85, 75 — на 65, а три раунда — на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет, что допущен промах в научных расчетах. Быть может, мы слишком занизили проценты — их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя. Надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро. Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть нужные качества. Остается прибавит еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): «Который вам больше нравится?» Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы ввели новое качество — мужскую привлекательность».

Несмотря на то что книга С. Паркинсона вышла еще в 1957 году, в данном фрагменте достаточно четко зафиксированы основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция — разработка четких требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность испытаний, которые не должны ограничиваться ответами на вопросы опросника, а обязаны принуждать претендента совершить конкретные поступки, показать себя в деле или проявить готовность к этому; гибкость работодателя по отношению к качествам претендента и процедуре их выявления; стремление к минимизации затрат по подбору персонала.

В условиях, когда в распоряжении службы подбора персонала имеется достаточно глубоко проработанный портрет работника, пригодного к исполнению должностных обязанностей на вакантном рабочем месте, и этот портрет включает сложные, научно сформулированные параметры, качества (такие, например, как уровни тревожности, уровень интеллекта, особенности стиля мышления и т. п.), иффиляции, введение в объявление о конкурсе на вакантное место таких параметров способно отсечь претендентов, не понимающих этих терминов, т. е. недостаточно компетентных.

6.2. Рейтинг профессии. Позиция и поведение наемного работника при трудоустройстве

При выборе профессии и места работы наемный работник руководствуется своими потребностями, которые в значительной степени формируют мотивы выбора. Среди многих мотивов и факторов, определяющих выбор профессии и места работы, принимается во внимание их престижность и рейтинг.

Престиж социальный (СЭС): значимость, привлекательность, приписываемая в общественном сознании различным сторонам деятельности людей:

социальному положению, профессии, действиям людей, их психологическим качествам (инициативность, интеллект), физическим достоинствам (красота), различным благам и услугам и, что особенно важно, социальным группам, институтам, организациям. Тесно переплетается с авторитетом, уважением, влиянием.

Рейтинг профессии (по методологии расчета, принятой в США) учитывает заработок, перспективы потребности в носителях профессии (планируемый прирост рабочих мест в данной профессии на 10 лет, в %), безопасность профессии (средняя, хорошая, прекрасная, превосходная), престижность (средняя, хорошая, превосходная), подверженность стрессу (низкая, средняя, высокая) (Бизнес-Балтия, 1994,2 мая, со ссылкой на журнал «TheMoney»). Приведем фрагмент таблицы рейтинга лучших профессий в США за 1993 год (табл. 6.4).

Таблица 6.4. Рейтинг лучших профессий в США

Данные, помещенные в таблице, безусловно, помогают в выборе места учебы, профессии, но получение подобных прогнозов требует экономической и политической стабильности, как текущей, так и в перспективе, а также глубоких аналитических исследований. Отечественная система определения подобного рейтинга исходит из минимума доступных данных. Поэтому показателями рейтинга, определяемого, например, как это демонстрируется ниже, выступают средняя зарплата, ее динамика и спрос на профессию у клиентов рекрутинговых фирм.

«Информация к размышлению»

Кем быть: «горячая двадцатка» профессий* (данные по Москве)

*Иванющенкова М., Фуколова Ю. За одного токового менеджера дают 30 секре­тарш //Деньги, № 38, 15 октября 1997. С. 36

*Трейдер осуществляет проведение операций купли—продажи на реальном и срочном рынках ГКО, муниципальных облигаций, корпоративных ценных бумаг и векселей.

**«Сейлз» в инвестиционных компаниях — специалисты, заключающие сделки купли—продажи ценных бумаг с собственными клиентами инвестиционных компаний.

Рейтинг популярности профессий рассчитывается по методике газеты «Коммерсантъ — Рейтинг» на основе данных на 1.10.97 г., предоставленных крупными московскими кадровыми фирмами —«Агентством Контакт», «Агентством Экополис», «Анкор» и «Триза». В качестве исходных были использованы следующие формальные показатели: минимальная и максимальная зарплата специалистов, средняя зарплата, динамика зарплат за последний год и спрос на специалистов со стороны работодателей (доля заявок в общем объеме заказов, поступающих в кадровые агентства).

Оценка популярности профессий производилась следующим образом. Каждый из показателей рейтинга (средняя зарплата, динамика зарплаты и спрос на профессию) для обеспечения сопоставимости данных был нормирован. Значения, соответствующие каждой профессии, были поделены на максимальные по выборке. Затем каждому из показателей рейтинга был присвоен соответствующий вес, отражающий степень его значимости для итогового рейтинга (весовые коэффициенты определялись на основании результатов опроса экспертов по рынку труда). Так, показатель «средняя зарплата» получил вес 35, «динамика зарплаты» — 30, «спрос на профессию» — 35. В результате, итоговый рейтинг профессии рассчитывался по следующей формуле:

Итоговый рейтинг: средняя зарплата × 35 + динамика зарплаты × 30 + спрос на профессию × 35.

Похоже, не грозит безработица менеджерам по персоналу, или кадровикам, ибо спрос на них растет, хотя и не очень быстрыми темпами. Но и предложение увеличивается. Нередко — за счет бывших работников рекрутинговых фирм. Кроме того, менеджеров по персоналу начали поставлять на рынок различные учебные заведения — Государственная академия управления им. Орджоникидзе, Академия практической психологии, Академия народного хозяйства и др. Два года назад производственно-сбытовой концерн заказал одному рекрутирующему агентству директора по персоналу с зарплатой $ 2 000 (большие по тем временам деньги). Трехмесячные поиски успехом не увенчались, заказ был аннулирован. В мае нынешнего (1997) года Агентство получило аналогичный заказ — претенденту предлагали уже $5000. Всего через неделю оно предоставило заказчику трех кандидатов нужной квалификации.

Теперь о неприятном — специалистах, к которым в этом году работодатели несколько охладели. Это, во-первых, секретари. С ними происходит примерно то же, что и с английскими рабочими в период механизации мануфактур. В офисах, где раньше стояло, скажем, пять телефонов, и на каждый приходилось по секретарю, теперь появились телефонные станции, с которыми в состоянии справиться один человек. В результате секретарей теперь требуется в полтора раза меньше, чем в прошлом году. И чтобы прорваться в солидную фирму, им нужно иметь весьма высокую квалификацию.

Во-вторых, в немилость попали бухгалтеры. Не мудрено:их сейчас так много, что впору говорить о перепроизводства. Хотя в этом году бухгалтеров требовали около 6% клиентов рекрутинговых фирм (что, в общем-то, немало), кривая спроса на них с каждым годом падает — по данным «Агентства Экополис», в 1995 году на бухгалтеров приходилось 17% заявок, в 1996 — 12%. Специалисты по рынку труда считают, что в ближайшем будущем спрос на простых тружеников бухгалтерий уменьшится еще.

Хотя главные бухгалтеры по-прежнему в чести. По данным директора общества занятости «Триз», на них приходилось в 96 году 12% заказов, а в нынешнем (1997) — 13%. Но требуются лишь те, у кого есть высшее финансовое образование, кто владеет российскими и западными стандартами бухучета, знает валютный бухучет.

И наконец, банковские специалисты. Их количество (за исключением должностей высшего уровня) из-за весьма быстрого сокращения числа действующих банков, а также набирающего силу процесса слияний в банковской сфере сейчас явно превышает необходимое. Получить такую работу в настоящее время намного труднее, чем, скажем, два—три года назад.

Нуждаясь в работе, человек прибегает к различным методам ее поиска. Не располагая данными об эффективности применения тех или иных методов поиска работы в нашей стране, приведем результаты исследования этой проблемы в США в табл. 6.5*.

*Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: «Дело ЛТД», 1995. С. 44.

Приведем в табл. 6.6 данные о способах поиска работы, используемых российскими безработными, опубликованные в газете «Коммерсанта», № 1, 1995 г.*Как видно, глубина исследований рынка труда и проблем занятости в России еще не велика, что, скорее всего, объясняется периодом становления всех субъектов этого рынка и сложностью получения достоверной информации, а также недостатком средств на проведение исследований.

*Психологические аспекты подбора и проверки персонала /Сост. Н. А. Лчтвинцева. —М., 1996/1997. С. 27.

Таблица 6.5. Результаты проведенного в США обследования сравнительной эффективности различных методов поиска работы

Таблица 6.6. Способы поиска работы (в % к численности безработных)

Трудоустройство наемного работника связано с саморекламой, требующей специальной подготовки, знаний в области организации и проведения рекламных мероприятий, психологических основ воздействия рекламы на человека, сбора информации о рекламируемом товаре и тех лицах, на которых должна воздействовать реклама. Важнейшим элементом саморекламы является правильно составленное профессиональное резюме, направляемое потенциальному работодателю и содержащее объективную, важную информацию о трудовой жизни работника, могущую заинтересовать работодателя. С одной стороны, следует отражать только достоверные сведения, подтверждаемые документами, приемочными испытаниями или коллегами, руководством по прошлым местам работы, а с другой, подача информации, ее содержание должны вызвать интерес потенциального работодателя и пробудить в нем желание лично пригласить Вас на собеседование. В этом состоит искусство составления профессионального резюме и сопроводительного письма к нему. Структуру типового профессионального резюме, как она приводится в современном текстовом редакторе Word для Windows, помешаем ниже в табл. 6.7.

В профессиональное резюме включается и дополнительная информация: знание иностранных языков, владение компьютером, научные достижения, функции и работы, которые вы могли бы выполнять. В том случае, если это целесообразно, даются сведения об увлечениях, хобби. Содержание резюме предполагает наличие у вас определенных представлений, информации о будущем месте работы и определенное представление о потребностях производства и личности руководителя. Собрать и осмыслить всю доступную информацию для попадания вашего резюме «в яблочко» — залог повышения вероятности успеха.

Сопроводительное письмо должно быть кратким, его задача — привлечь внимание к соискателю и доказать пригодность для работы, на которую он претендует. В письме надо ненавязчиво обратить внимание на качества и достижения, которые могут быть наиболее привлекательны для работодателя. Оно должно быть написано в соответствии с правилами современного делопроизводства и продемонстрировать коммуникативную компетентность претендента. Многие современные предприниматели предпочитают получать профессиональные резюме и сопроводительные письма к ним по факсу, чтобы соискатель сразу показал владение современными средствами связи и оргтехники.

В случае успешного завершения переговоров по поводу трудоустройства обычно составляются документы, которые лягут в основу «Личного дела» работника на данном предприятии.

Пример: Подбор начальника ОК (Шекшня, с. 52- 54)

Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи.

Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на будущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность профессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж.

Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом.

Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10-часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.

Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической защиты — регресии, т. е. разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе.

Требуется разобрать ситуацию и ответить на следующие вопросы:

1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК?

2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной деятельности?

3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?

4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендентки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следовало сделать для повышения степени соответствия?

5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на разных этапах короткой карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?

Дадим некоторые рекомендации по рассмотрению деловых ситуаций, имеющих место в трудовых отношениях субъектов управления персоналом.

1. Оценить достаточность информации для принятия решения, выбора варианта решения. Критерии достаточности, например, — полноценные профессиограмма и психограмма работника.

2. Определить позиции сторон, статус, мотивы их поступков, ожидания. Организация также должна рассматриваться в качестве стороны взаимодействия, имеющей собственные интересы, потребности, ожидания.

3. Обратить внимание на моральные аспекты поведения и ожиданий.

4. Рассмотреть несколько вариантов выхода из ситуации, ее разрешения с 'оценкой последствий для каждой из сторон и организации в целом.

5. Если есть возможность, оценить степень риска, ущерба принятия того или иного решения для каждой стороны и организации.

6. Выделить, сформулировать и обосновать наиболее предпочтительный вариант и критерии предпочтительности для выхода из ситуации.

6.3. Управление адаптацией работников

Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:

• степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов- (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);

• их направленности на взаимную адаптацию;

• степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;

• наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации*:

• профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными — отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например наставничество;

• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно- гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными — оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести;

• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться.

*Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. — М.: Высш. шк.,1989. С. 51.

Грамотная, основанная на чётком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты* установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.1. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

*Цандер Э. Практика управления. — Обнинск: Титул, 1992.

Рис. 6.1. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Кромеэтого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.2).

Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Покажем эти факторы на рис. 6.3.

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и другие.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Одной из важнейших задач адаптации в японской фирме «Хонда» является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы. При этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму и самоуважением. Типичная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.8 *. Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации. В решении этого вопроса может помочь опыт, приобретенный в отечественном объединении «Светлана», где контроль за адаптацией молодых рабочих и специалистов был системным. Эту систему показывает табл. 6.9**.

* Макмиллан Ч. Японская промышленная система. — М.: Прогресс, 1988. С. 233.

**Дикарева. А. А., Мирская М. И. Социология труда. — М.: Высш. шк.,1989. С. 162.

Таблица 6.8. Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Таблица 6.9. Система контроля за адаптацией на АО «Светлана»

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых часто меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства. Поэтому процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает контроля и организации.