Реферат: Рынок информационно маркетинговых услуг

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

МАРКЕТИНГ

РЕФЕРАТ

на тему :

“ РЫНОК ИНФОРМАЦИОННО-МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ ”

Студент V курса

группы _________

Москва 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание 2

Введение 3
1Современное состояние консалтинга.

Маркетинговые услуги: область применения, виды и экономическая сущность 6

2 Особенности маркетинговых услуг как товара и их

влияние на выбор методов исследования рынка 19

3 Пример краткой характеристики фирмы 26

Список использованной литературы 33

ВВЕДЕНИЕ

Характерной чертой современного общества является производство услуг и информации, которое в настоящее время значительно превышает производство товарной продукции. Свидетельством тому являются, например, данные статистики по странам западной Европы, США, Азиатско-Тихоокеанского региона. В современном постиндустриальном обществе информационные услуги на разных уровнях экономической деятельности все шире включаются в материально-вещественную структуру производства и потребления. Так, например, в США «третичный сектор» сегодня обеспечивает 73% ВНП, в ЕС – 63% ВНП и 62% от числа занятых, для Японии эти показатели составляют 59% и 50% соответственно [4].

Предпосылки встраивания информационных услуг и консультирования в материально-вещественное производство имеют следующие основания:

- наличие в системе производительных сил инфраструктурных элементов, функционирование которых создает общие условия производства и является мощным динамическим фактором организации производственного процесса;

- развитие объективного процесса роста взаимосвязанности и взаимозависимости в экономической системе, изменение на этой основе ролевых функций и ответственности обслуживающих производств;

- появление и включение в хозяйственный оборот неизвестных или малозначимых ранее ресурсов, в число которых по праву становится невещественный ресурс – услуга (информация);

- преобразование отраслевой организации производства в сетевую, с преобладанием концентрического принципа организации, при котором вокруг собственно производства (промышленного ядра) формируется система мощной инфраструктуры;

- интенсификация процесса диффузии нематериального производства в сфере производства материального, обусловленная усложнением экономической среды и необходимостью приспособления к ней хозяйственных субъектов с целью снижения прямых и косвенных издержек.

Услугоемкость материального производства, показателем которой служит так называемый «коэффициент софтизации», введенный в оборот японскими экономистами, иллюстрирует зависимость темпов экономического роста отдельных отраслей от удельного веса «софтизированных» элементов. Согласно исследованиям, в японской промышленности 1980-х годов более высокий «коэффициент софтизации» на прямую был связан с более высокими темпами роста. На основании полученных расчетов к софтизированным отраслям, отличающимся динамизмом, были отнесены: электронная промышленность, точное и общее машиностроение, в то время как наименее софтизированные отрасли (угле- и нефтеперерабатывающая, металлургическая, пищевая и текстильная) имели низкие темпы роста, а в 2-х из них (пищевой и нефтеперерабатывающей) произошло сокращение объемов производства.В последние годы спрос на консультационные услуги в России постоянно рос и развивался качественно. В начале перестрой­ки, в эпоху приватизации первыми массированно вышли на рынок иностранные консалтинговые фирмы.Главной заслугой этих консультантов стала установка ориентиров: как надо и как не надо работать на рынке. Рынок получил представление о западных стандартах обслуживания клиентов консультантами и одновременно — о неэффективности многих неадаптированных методик, особенно на этапе внедрения рекомендаций (например, попытки создания работоспособныхкомитетов и комиссий, организация участия пер­сонала в управлении почти всегда заканчивались неудачей). Воз­ник некий неудовлетворенный спрос.

Чуть позже российские консалтинговые предприятия нача­ли поставлять отечественному потребителю стандартный про­дукт с минимальной адаптацией в виде компьютерных и "бу­мажных" программ разработки бизнес-планов, постановки управленческого учета, написания должностных инструкций и т. п. Практически за два года иностранное слово "кон­салтинг" приобрело живой смысл оказания технологической помощи предприятиям для большинства российских предпри­нимателей.

Знакомство с консалтинговым инструментарием сформи­ровало у клиентов новые потребности. Кроме того, возник фак­тор моды: в столичных предпринимательских кругах к "шести­сотому" мерседесу и личной секретарше полагались еще консультант и астролог. На этом этапе на консалтинговый ры­нок вышли кадровые и рекламные агентства, самостоятельные консультанты-специалисты, открывались небольшие консал­тинговые фирмы. Перспективы развития консалтинга были самые радужные, учитывая, что спрос привлек в отрасль действительно квали­фицированных специалистов.

Кризис 1998 г. оказал существенное влияние на консалтин­говую отрасль. Слетела мишура моды, в условиях неопределен­ности предприниматели решали проблемы выживания, оставив проблемы развития на потом. В августе закрылось и перепрофи­лировалось множество консалтинговых фирм. В декабре 1998 г. на Рынок пришел новый заказчик — предприятия, выжившие в кризис, и предприятия, открывшиеся в кризис и бурно разви­вающиеся. Характер спроса стал качественно иным: установка «сделайте мне хорошо" сменилась пониманием, что именно надо сделать и для чего. С этого момента развитие консультирования приобрело более цивилизованную направленность.

1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КОНСАЛТИНГА.

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСЛУГИ: ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ, ВИДЫ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ

В начале нового тысячелетия формирование консалтингового рынка было еще далеко не закончено. Иностранные фирмы прочно занимали и сегодня еще занимают нишу международной сертификации и привлечения инвести­ций. Сегодня несколько крупных российских структур конкурируют за массовый стандартизированный консалтинг, а через несколько лет можно ожидать деления 80% рынка между тремя-пятью высокотехнологичными лидера­ми. Расширяется приход в консалтинг PR-структур, подразделе­ний крупных холдингов, учебных организаций, растет количе­ство вновь создаваемых фирм и индивидуальных консультантов. При поступатель­ном развитии экономики спрос на консультационные услуги будет только расти, диверсифицируясь от стандартных массовых услуг до эксклюзивной работы "штучных" специалистов.

Касаясь самого термина, консалтинг следует отметить, что термин «консалтинг» в настоящее время широко используется как в экономической литературе, так и в хозяйственной практике. Консалтинг упоминается также в ряде российских нормативных документов, определяющих условия деятельности предприятий и органов власти. О консалтинге говорится, например, в постановлениях Правительства РФ от 9 сентября 1999 г. №124 «О концепции управления госимуществом и приватизацией в РФ» и ряде других правительственных документов. Вместе с тем, в нормативных документах не раскрывается сущность консалтинга, хотя общепринятое определение консалтинга отсутствует. Авторы, пишущие о консалтинге, дают различные трактовки этого понятия – от очень узких, сводящих консалтинг к оказанию консультационных услуг в том или ином сегменте рынка, рыночных цен и тенденций их изменения, приравняв, по сути, консалтинг к маркетингу. Между тем, если исключить некоторые содержательные (смешение объектов консалтинга разного уровня) и терминологические (фирма является предприятием) неточности, то термин «консалтинг» в общем виде – это предоставление советов специалистами тем, кто в них нуждается, то есть консалтинг представляет собой деятельность, осуществляемую по заказу клиента специалистами, специализированными предприятиями и организациями в пределах своей компетенции, результатом которой является выработка рекомендаций по решению поставленных проблем.

Важно отметить, что в рамках консалтинга специалисты вырабатывают рекомендации, но не реализуют их. Этим, строго говоря, консалтинговая деятельность отличается от любой другой.

Однако нередко консультанты занимаются и реализацией собственных рекомендаций. Это не противоречит закону. Из чего следует, что понятие «консалтинг» и «деятельность консалтинговой фирмы» не тождественны. Деятельность консалтинговой фирмы – значительно более широкое понятие, чем «консалтинг», и включает себя собственно консалтинг, сопутствующие ему услуги и реализацию выданных рекомендаций.

Консультирование предоставляет предпринимателю дефи­цитный управленческий ресурс в нужное время, в нужном объе­ме фактически на условиях аренды, не заставляя оплачивать полностью подготовку и содержание специалиста в штате. (Ана­логично туристическая отрасль предлагает путешественнику аренду отелей, самолетов, яхт, не заставляя его оплачивать их постройку и содержание.) Обойтись без консультантов мож­но, но чаще всего это просто нецелесообразно. Здесь, безус­ловно, следует иметь критерии выбора, понимание, в каких случаях и почему от консультирования можно получить наи­лучший результат, а в каких — чисто декоративный. Экономический эффект от консультирования может быть либо немедленным, либо отложенным, получен либо за счет допол­нительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономи­ческий эффект может рассматриваться повышение квалифика­ции персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие, как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосроч­ную перспективу. Небольшие по объему работы задания, на­пример исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль.

На современном российском рынке можно выделить четыре центральные области консультирования: финансы, уп­равление, кадры, маркетинг. Особый интерес для отечественного бизнеса представляет область маркетингового консультирования.

Так к 2003 г. по оценкам руководителей Российской ассоциации маркетинга (РАМ) рынок маркетинговых услуг достигал 50 миллионов долларов США [5]. Рынок этого вида услуг в целом оценивается как бурнорастущий. Однако давать количественную оценку ему весьма затруднительно, так как отсутствуют объективные данные по объему оборотов участников рынка. По официальным данным на маркетинговом консалтинге его участники зарабатывают 2-2,5% от своего оборота, но, по мнению экспертов того же РАМ [5], цифра гораздо выше. После вхождения России в ВТО, (сроки которого по разным причинам постоянно срываются) конкуренция с иностранными предпринимателями усилится, и российские предприниматели будут вынуждены больше обращаться к маркетинговому консалтингу. В то же время, учитывая огромную дистанцию между российским «большим», а также «малым» и «средним» бизнесом, не позволяет однозначно ответить на данный вопрос. Так, если «большой» бизнес позволял и впредь сможет себе позволить качественный консалтинг, то «малый» и «средний» - не всегда. Поэтому слишком бурного возрастания спроса на маркетинговый консалтинг при вступлении в ВТО ожидать, видимо, не придется. В то же время, после вступления в ВТО, по мнению ряда экспертов, все мы станем свидетелями массовых банкротств, слияний и различного рода укрупнений предприятий в различных отраслях отечественной экономики . Все это на фоне возрастания общей заинтересованности в маркетинговом консалтинге и росте обращений ныне «спящих» фирм, в целом несколько сократит число потенциальных клиентов консалтинговых фирм, а может быть на какое-то время и емкость данного сегмента рынка услуг. Но, несмотря на некоторые негативные тенденции, маркетинговый консалтинг имеет хорошие перспективы развития на ближайшие 10-15 лет.

Основная идея маркетингового консультирования как систем­ ного подхода к решению задач организации состоит в приорите­ те рыночных взаимодействий над внутрифирменными.

Такой подход позволяет экономичнее определить и реали­зовать рыночные цели предприятия, поскольку прямо направленна построение эффективного взаимодействия пред­приятия с рынком, рассматривая внутреннюю оптимизацию
как производную от внешней. Это означает, что предпринимателю не надо сначала проводить "ремонт", а затем перепланировку фирмы, принимать решения, которые завтрабудут отменены. Предприятие сначала позиционируется нарынке, а затем оптимизируется в соответствии с предполага­емыми целями.

К числу основных областей, в которых на современном российском рынке применяется маркетинговое консультирование , можно отнести нижеследующие [2].

1. Консультирование применяется в областях, в которых не­ возможно использование собственного персонала. Главным образом это ревизия управления и ревизия маркетинга. Пер­вая необходима для планирования серьезных реформ, вто­рая может (и должна) быть планово-периодической проце­дурой.

Преимущество консультанта заключается здесь в значи­тельном опыте (возможность сравнения и сопоставления практической эффективности различных подходов и мето­дов), независимой позиции и незаинтересованности в ре­зультате (закончив работу, консультант уходит из организа­ции, а не использует полученные сведения в своих интересах в качестве "серого кардинала", — это дает ему возможность получения информации). Персонал фирмы любой квалифи­кации не даст руководителю объективной оценки, даже сле­дуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате (даже на успешных предприятиях только 50% важной информации доходит до руководителя); во-вторых, из-за привычности представлений (правильно то, что делалось до сих пор, луч­шее — враг хорошего).

Экономический эффект получается в виде последующе­го устранения лишних звеньев, дублированных функций, внедрения оптимальных управленческих технологий и вы­свобождения управленческого ресурса, повышения эффек­тивности маркетингового комплекса.

2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специ­ ального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реинжини­ринг предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприя­тия такого рода носят разовый характер и в то же время могут быть чрезвычайно объемными. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, так как в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и обеспечивает максимально эффективную работу.

Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде эконо­мии средств на непроизводительных затратах, конкурент­ное преимущество, преимущество во времени; эффектив­ность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощнос­тей предприятия или, например, связанного капитала; кор­ректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы пре­дотвратит непроизводительные затраты. Консультирование применяется в случаях, когда руководи­телю необходимо иметь экспертную альтернативную точку зрения: это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и т. п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается главным образом отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадиипринимается или отклоняется решение о детальной (и до­рогостоящей) проработке проекта.

3. Консультирование применяется для специальных меропри­ ятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, но держать высокоопла­ чиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (напри м ер, для разработки рекламных кампаний).

Эффект достигается за счет экономии средств на содер­жание специалиста в штате без потери эффективности са­мой кампании.

4. Консультирование используется для обучения персонала в процессе работы. Совместная работа консультанта и персо­нала заказчика по конкретному проекту достигает целей обу­чения наряду с преимуществами предыдущего варианта. Консультирование применяется на постоянно-периодичес­кой основе в случаях, когда изменения на предприятии про- исходят постоянно и когда решения необходимо принимать быстро. У руководителя просто нет времени проработать ; проблему самому, а незанятых специалистов нужной квали­фикации на предприятии нет.

Эффект достигается в снижении риска в принятии реше­ний благодаря независимому стороннему взгляду на поло­жение вещей.

5. Консультирование применяется на разовой основе в случа­ях, когда руководителю необходимо обсудить проблему, получить подсказку извне, так как проблема касается пер­ сонала, какое из альтернативных решений предпочесть.

Здесь эффект от консультирования связан с ускорением решения проблемы руководителем.

Теоретически консультирование обеспечивает больший эко­номический эффект благополучным предприятиям, чем про­блемным. Имея значительный потенциал развития, большую степень свободы, благополучное предприятие получает и боль­ший эффект.

Для проблемного предприятия, обладающего обычно огра­ниченным арсеналом возможностей, действия которого носят скорее вынужденный характер, консультирование может стать последним шансом для выживания. Стимулы к применению консультирования для него выше.

На практике консультирование чаще используется органи­зациями, которые осознали наличие у себя тех или иных про­блем, в настоящий момент не являющихся критическими. От­нести их к полностью проблемным или полностью благопо­лучным нельзя.

Говоря о маркетинговом консалтинге, следует отметить и некоторые этические моменты. Большинство более или менее крупных ассоциаций консуль­тантов и даже отдельные консалтинговые фирмы имеют соб­ственные этические кодексы консультирования, отличающиекак правило, некоторыми нюансами. Практический смысл кодекса — задание ориентиров консультантам и заказчикам. Первым адресуются стандарты профессионализма, которых они, возможно, придерживаются, вторым — определенные гаран­тии которым, может быть, верят. Маркетинговое консульти­рование как самостоятельный комплексный подход также нуж­дается в подобном кодексе. Не претендуя на полноту и завершенность, ряд специалистов [1,2] формулируют некоторые актуальные положе­ния этого кодекса с обоснованием причин, по которым его следует придерживаться консультанту:

1. Следует выполнять только действительно полезное кли-­
енту задание. Если в процессе работ выясняется, что полезный
результат не может быть получен, производим переформули­
рование задачи либо принимаем совместное с клиентом реше-­
ние о прекращении (непроведении) работ.

Заказчик далеко не всегда в курсе своих реальных проблем, гораздо чаще он описывает симптомы (потому и приглашает консультанта, а не решает сам). Вместе с тем он иногда не готов принять выявленные консультантом факты и скорректи­ровать свою позицию. Бесполезное (хотя и востребованное) задание не позволит ему получить экономический эффект, вина за это будет возложена на консультанта. Так или иначе инфор­мация о некачественной работе распространится на рынке, что повредит репутации консультанта и ограничит его возможнос­ти получения заказов.

2. Говорить заказчику только то, что ему следует знать, а не то, что он хочет услышать.

Хотя на конференциях в Интернете чаще можно увидеть про­тивоположный совет, данный путь тупиковый. Конечно, кли­ент охотнее платит за позитивную информацию, подтвержда­ющую его представления, но рано или поздно он получит полную информацию о наличии проблем (скорее поздно, ког­да ситуацию уже трудно будет исправить), и тогда произойдет переоценка качества консультанта. Негативная оценка распро­странится на рынке, нанеся урон репутации консультанта.

3. Не выполнять работы для прямых конкурентов с разрывом менее чем в год. Следует отказаться от заказа, если он подразумевает использование актуальнойинформации о предыду­щем клиенте его конкурентом.

Маркетинговый консультант имеет дело со стратегиями пред­приятия и рынком. Найдя нишу для одного заказчика, эффек­тивные (возможно, эксклюзивные) методы продвижения, он постфактум снизит ценность рекомендаций, предложив то же прямому конкуренту.

В своей деятельности консультант должен оказывать содействие в решении двух классов задач – задач выработки стратегии маркетинга и задач осуществления соответствующей оперативно-хозяйственной деятельности.

На стадии анализа и диагностики используется следующие методы:

- сбор и обработка различного рода материалов (протоколов оперативных заседаний, протоколов переговоров, отчетов, бизнес-планов, рекламных проспектов, материалов выставок с участием предприятия, структуры связей с поставщиками и потребителями и др.);

- анкетирование;

- интервьюирование;

- беседы с руководством и сотрудниками службы маркетинга.

На этом этапе часто используются материалы профессиональных международных маркетинговых исследовательских организаций типа «Программа исследований по вопросам рыночных стратегий фирмы (PIMS)», материалы по продуктам предприятия, сырьевым продуктам, продуктам-заменителям, материалы о потребителе и продукции, об отрасли в целом.

Цель такой диагностики – получение ответов на вопросы:

1 Каковы направления деятельности маркетинговой службы?

2 Каков уровень и качество маркетинговых исследований на предприятии?

3 Существует ли стратегия маркетинга на предприятии?

4 Каков ассортимент, точнее портфель продуктов предприятия?

5 Каковы принципы ценообразования на предприятии?

6 Каков сегмент рынка продуктов?

7 Каково состояние рынков продуктов предприятия, положение на нем предприятии и его конкурентов?

8 Кто является потребителем продукции предприятия и почему?

9 Каков имидж предприятия?

10 Насколько эффективна используемая рекламная политика, методы и формы рекламы?

11 Какими средствами осуществляются связи с общественностью и каков эффект этих связей?

12 Как организован сбыт и снабжение на предприятии?

13 Как организована работа дилерской сети?

14 Каковы результаты и направления деятельности отделов дизайна, разработки новой продукции, упаковки, транспортировки, складских служб, доставки продукции?

15 Каков уровень подготовки кадров – руководителей и специалистов службы маркетинга? и др.

Из самой постановки вопросов практически видно, во-первых, какие

выводы должен сделать консультант по совокупности полученных ответов, какие предложить рекомендации для улучшения состояния дел с организацией маркетинга на предприятии.

Одним из наглядных средств представления ответов на вопросы о положении продуктов предприятия на конкурентном рынке является матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ, рис. 1) и ее более совершенные модификации – матрицы «Мак Кинзи», «Шелл» и др.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

высокий

производства

низкий

высокая низкая

Доля рынка по сравнению

с долей ведущего конкурента

Рис. 1

Для определения перспектив конкретного продукта предприятия и выработки

соответствующих рекомендаций согласно матрице БКГ консультант использует

два параметра:

- рост объема спроса на данный продукт и

- долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Различные комбинации состояний по двум параметрам, изображаются в виде матрицы 2 х 2 с образными названиями четырех элементов этой матрицы.

Положение продукта в том или ином квадранте матрицы БКГ означает следующее:

- квадрант 1 - проникновение на рынок, неузнаваемость продукта на рынке и общая низкая эффективность;

- квадрант 2 - высокий имидж и популярность продукта, высокая эффективность;

- квадрант 3 - по-прежнему высокий имидж и наивысшая эффективность, позволяющая осуществлять cosh-flow в разработку и производство продукта (квадрант 1);

- квадрант 4 - постепенное снятие с производства и, соответственно, уход с рынка.

Анализ положения продукта в соответствующем квадранте матрицы БКГ дает основу консультанту для выработки рекомендаций по расширению или сокращению объемов производства данного продукта. Консультант по маркетингу вырабатывает также рекомендации по сбыту, рекламе и продвижению продукта на рынке. В его сферу входят вопросы разработки новой продукции, упаковки, ценообразования. Причем во всех случаях решения содержательных задач, выработке рекомендаций по улучшению того или иного вида маркетинговой деятельности, консультант должен рекомендовать и соответствующие организационные формы реализации его содержательных рекомендаций. В противном случае многие его предложения по улучшению, к примеру, механизмов проникновения на новый рынок, или по обслуживанию клиентов предприятия останутся на бумаге и никогда не будут реализованы из-за отсутствия специалистов или соответствующих подразделений на предприятии.

2 ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ УСЛУГ КАК ТОВАРА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ РЫНКА

Уже при создании фирмы, с самого начала ее деятельности, когда численность работающих не превышает десяти человек, руководителям следует обратиться к инструментарию для ра­боты с рынком, что наиболее актуально на этом этапе. Управ­ленческие проблемы еще не возникли в организации,но представление о деятельности на рынке уже подвергается се­рьезному давлению обстоятельств, поскольку рынок не во всем ведет себя согласно ожиданиям. Из всего богатого теоретичес­кого арсенала именно маркетинг выступает наиболее полез­ным орудием, вооружая руководителей технологиями оценки и обработки рынка.

Перечень предметных областей консалтинга (согласно классификации ФЕРОП Европейского справочника указателя консультантов по управлению), касающихся маркетинга представляет собой следующее:

П. 5. Маркетинг

5.01 реклама и содействие сбыту

5.02 корпоративный образ и отношение с общественностью

5.03 послепродажное обслуживание заказчиков

5.04 дизайн

5.05 прямой маркетинг

5.06 международный маркетинг

5.07 исследование рынка

5.08 стратегия маркетинга

5.09 разработка новой продукции

5.10 ценообразование

5.11 розничная продажа и дилерство

5.12 управление сбытом

5.13 обучение сбыту

5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование

По мере роста и развития организации маркетинг не теряет своего приоритетного значения, по-прежнему предваряя уп­равленческие процессы, устанавливая направления внутрен­ней структуры фирмы согласно архитектуре рыночных взаимо­действий. Не управленческая схема диктует предприятию, как вести себя на рынке, а маркетинговая — как строить управлен­ческую схему. Методология маркетингового консультирования включает методологию уравленческого консультирования и методологиюмаркетинга, т. е. охватывает инструментарий множества дис­циплин. Это максимально отвечает потребности заказчика вкомплексной всесторонней проработке его конкретных задач. В использовании инструментов консультант ограничен лишь собственной квалификацией, но никак не рамками догм и правил. В практике можно выделить следующие наиболее употребляе­мые методы исследования и методы воздействия на фирму клиента. Методы исследования

• Глубинное интервью

Максимально используемый, наиболее эффективный метод для получения разносторонней качественной информации. При­меняется на всех уровнях иерархии предприятия, в работе с рыночными контрагентами (в меньшей степени с индивиду­альными покупателями).

По уровню извлекаемая информация — глубинная, вплоть до признаний в воровстве и озвучивания противоположных предприятию личных целей сотрудников.

Ограничения к применению — требование профессионализ­ма интервьюера, трудоемкость (от 1 до 3 часов на интервью).

• Анкетирование

Метод, позволяющий отразить технологии информацион­ного обмена в фирме, дать количественные характеристики отдельных областей (например, эффективность типов рекламы и т. п.). Неэффективен в изучении качественных характеристик (проблемы, не затронутые в анкете, методом не вскрываются).

Уровень извлекаемой информации — подтверждение гипо­тез исследования.

Ограничения к применению — высокие требования к пред­варительной проработке; трудоемкость для консультанта и за­казчика (особенно сложно провести анкетирование покупате­лей в точках продаж); низкая достоверность результатов.

• Телефонный опрос

Удобен для выяснения и перепроверки отдельных фактов. Применяется для получения информации от сторонних экс­
пертов, оптовых покупателей, конкурентов, поставщиков
(реже — индивидуальных покупателей).

Уровень извлекаемой информации (в зависимости от це­лей) — подтверждение гипотезы исследования или средней глу­бины проработка узкой области.

Ограничения к применению — возможность и готовность консультанта ответить на встречные вопросы респондентов.

• Фокус-группа

Метод используется при изучении качественных характери­стик и выявлении тенденций покупательской среды (в том числе в смоделированных ситуациях), особенно отношения конеч­ных покупателей к предприятию, товару, цене, рекламе (вплоть до текста) и т. п.

Уровень извлекаемой информации — широкий спектр мне­ний респондентов с обоснованием и разносторонним рассмот­рением.

Ограничения к применению — высокие трудоемкость и сто­имость; требования к выборке; необходимость специальной квалификации консультанта (модератор).

• Наблюдение

Применяется для исследования процессов управления (со­вещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных, так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведе­ния (в магазинах).

Уровень извлекаемой информации — отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.

Ограничения к применению — высокие затраты времени консультанта.

• Анализ статистической информации (документации)
Метод используется для исследования финансовых и объем­
ных показателей деятельности, состава и динамики клиентов,
тенденций сбыта, информационных технологий (по качеству
имеющихся статистических данных).

Уровень извлекаемой информации — "исторические" фак­ты.

Ограничения к применению — трудоемкость получения дан­ных нужного формата.

• Эксперимент

Применяется главным образом на этапе внедрения реко­мендаций, удобен в исследовании новых технологий, провер­ке решений.

Уровень извлекаемой информации — практическое подтвер­ждение гипотез (абсолютный максимум).

Ограничения к применению — высокая стоимость; значи­тельные сроки проведения; высокие требования к качеству орга­низации.

• Тестирование персонала

Метод применяется только по запросу заказчика. Более по­лезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личностных качеств сотрудников.

Уровень извлекаемой информации — методологическое обо­снование заключения эксперта (специалист в состоянии сде­лать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).

Ограничения к применению — значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического ис­пользования полученных результатов.

Методы воздействия

• Семинар

Этот метод применяется для комплексной подготовки и обо­снования изменений, для создания общей базы знаний слуша­телей, формирования нужных ожиданий, снятия стандартных возражений, коррекции устоявшихся представлений персона­ла, повышения мотивации к изменениям.

Уровень воздействия — начальная подготовка (требует под­крепления управленческими решениями заказчика).

Ограничения к применению — требование профессионализ­ма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфлик­та на предприятии проведение семинара неэффективно), тру­доемкость для консультанта.

• Консультационное интервью

Метод применяется для точечной поддержки решений, для убеждения конкретных людей в необходимости тех или иных действий, отладки технологий, повышения мотивации отдель­ных работников.

Уровень воздействия — вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.

Ограничения к применению — требования профессионализ­ма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудни­честву.

• Разработка процедур и планов

Метод используется для постановки и отладки отдельных процессов, для инициации и сопровождения новых для пред- приятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.

Уровень воздействия — от задания образцов, самостоятель­но корректируемых предприятием, до подготовки планов, обя­зательных к исполнению.

Ограничения к применению — опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.

• Прямое управление

Как метод применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать не­обходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности.) Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и мар­кетинга).

Уровень воздействия — максимальный в узкой области.

Ограничения к применению — требования высокой квали­фикации консультанта, значительного опыта руководящей ра­боты, высокая стоимость работ (полностью включенный ре­жим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, так как консультант не обладает приоритетными правами в структуре.

• Тренинг

Метод применяется для выработки у персонала навыков вы­полнения отдельных видов работ или навыков конструктивно­го взаимодействия, особенно для повышения квалификации сбытового персонала.

Уровень воздействия — отладка отдельных технологий.

Ограничения к применению — требование специальной ква­лификации консультанта (тренер), трудоемкость для консуль­танта.

3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ

Консультирование применяется для решения множества задач, связанных с особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных организаций, ресурсами, целями и т. д. Рынок для каждого предприятия уникален, как и сами предприятия. Точ­но так же уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, разрабатываемый в Маркетинговом агентстве РБМ обычно содержит следующий спектр работ (рис. 2). Сначала проводится диагностическое исследование, причем на его первой стадии фиксируется внутреннее состояние орга­низации и представления об этом менеджеров и специалистов. Обычный набор инструментов: глубинные интервью с ключе­выми сотрудниками, анализ имеющейся статистической ин­формации. По результатам формулируются обоснованные ги­потезы о путях и возможностях развития организации, кото­рые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка — оптовыми и розничными покупателями, поставщиками, конкурентами, экспертами. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рын­ка могут проводиться фокус-группы.

Собранная информация анализируется и интерпретируется,затем на ее

основе формулируются стратегические альтернати­вы рыночного поведенияпредприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываютсяв непротиворечивый комплекс.

На следующем этапе определяются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функцио­нальным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант агентства оказывает pyководителям преимущественно методологическую помощь.

Формулирование бюджетов по каждому бизнесу. Сведение общего бюджета

ПЛАН

Рис. 2

Далее цели детализируются по направлениям деятельности, переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии. Вместе с ключевыми ра­ботниками разрабатываются средне- и краткосрочные страте­гии каждого направления, уточняются представления персо­нала о проблемах предприятия (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агита­ция и пропаганда).

Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. На этом этапе консультант выступает как эксперт.

Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, со­здание структуры, максимально удобной для реализации стра­тегий; здесь производятся кадровые перестановки, разрабаты­вается система мотивации и стимулирования. Консультант выступает в роли координатора или основного разработчика.

Далее по каждому направлению бизнеса формируются бюд­жеты, которые сводятся в единый финансовый план предпри­ятия. На этом этапе корректируется план мероприятий по сро­кам, реже по объемам и направлениям.

Промежуточным итогом всей разработки становится деталь­ный оперативный годовой план, обязательный к немедленно­му исполнению.

Реализация плана сопровождается консультированием, на­правленным на данном этапе на жесткий контроль и адекват­ную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае и стратегий организации.

Рассматривая комплекс­ные проекты по частям и подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом, агентство определило перечень нескольких типовых проектов:

• разработка стратегий и концепции развития предприя­тия;

• оптимизация его организационной структуры;

• ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);

• экспертиза бизнес-проектов;

• разработка рекламных кампаний.

Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схе­ма (рис. 3).

Рис. 3

Выполнение проекта определенного уровня иерархии свя­зано с поверхностным анализом предыдущего уровня для оп­ределения целесообразности формулировки задания и с более глубокой проработкой'нижестоящих уровней.

Разработка стратегий предусматривает и формулирование це­лей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к дос­тижению этих целей. Для нереальной цели не существует каче­ственной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, также маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.

Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консуль­тантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возмож­ностей, тенденций и т. д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый ком­плекс и бизнес-проекты подлежат более глубокой проработке, так как именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.

Ревизия маркетинга начинается с определения общих стра­тегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При на­личии серьезных противоречий консультант и заказчик при­нимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.

Разработка рекламной кампании является по сути локаль­ной задачей. Для ее решения консультантом агентства предварительно оценивается маркетинговый комплекс (с точки зрения непро­тиворечивости подходов и методов). Реклама разрабатывается с Учетом маркетинговых стратегий.

Ниже представлены некоторые проекты, реализованные специалистами Маркетингового агентства "РБМ" на различных промышленных и потребительских рынках (по информации, приведенной на сайте компании)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Вельтман М. и др. Консалтинг в России: введение в проф. Методы работы: Практическое пособие / М. Вельтман и др. Под ред. А. П. Посадского. – М.: 1998. – 128 с.

2 Гончарук В. А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В. А. Гончарук. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дело», 2001. – 296 с.

3 Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / Под ред. д.э.н., проф. М. И. Кныша – С-Петербург.: «Дмитрий Буланин»; 2003, 192 с.

4 Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 1997

5 «Рост рынка предопределен» маркетологи о перспективах маркетингового рынка. – Маркетолог, №3, 2004, с. 55