Реферат з менеджменту

Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

Третій елемент, головний для прийняття більшості орга­нізаційних рішень, — це розподіл влади між людьми і ви­робничими одиницями всередині організації. Розподіл влади між людьми виходить від менеджера до його підлеглих. Розподіл влади від менеджера до підлеглого звичайно називається делегуванням. Влада також розподілена між виробничими одиницями чи відділами на різних рівнях всередині організації. Розподіл влади між організаційними рівнями часто називається децентралізацією. Перед тим, як звернутися до цих двох шляхів розподілу влади, ми повинні вивчити природу влади як таку.

Влада — інструмент соціального управління, який впливає на поведінку людей і призводить до виникнення, зміни чи припинення суспільних відносин, пов'язаних зі здійсненням певної мети [247, с. 24].

Влада — це узаконена сила організації, пов'язана з кожною позицією всередині її. Вона звичайно включає право ко­мандувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси.

Будь-яке обговорення концепції влади вимагає розуміння того, як співвідносяться влада і сила. Люди часто говорять про силу і владу, начебто це те саме. Але, якщо сила — здатність діяти чи впливати, то влада — це право робити так. Людина може мати силу, щоб робити що-небудь, навіть, якщо вона не має необхідної влади. Сила походить з контролю різних типів ресурсів і, таким чином, не залежить тотально від позиції людини в організації. Однак позиція в організації забезпечує людину особливим типом сили, відомим як законна сила.

Взаємини влади в організації точно встановлені для того, щоб полегшувати виконання запропонованих обов'язків. Оскільки існують різні типи обов'язків, то були визначені, принаймні, три різних типи влади: лінійна, штабна і функціональна.

Лінійна влада — це основний тип влади в організації. Він пов'язаний із прийняттям рішень і віддачею розпоряджень, що мають пряме відношення до здійснення завдань організації. Лінійний менеджер має владу управляти безпосередніми підлеглими. Делегування лінійної влади забезпечує організаційну управлінську ієрархію чи ланцюг команд.

Штабною владою наділені ті структурні одиниці, яким запропоновано сприяти лінійним підрозділам. Штабні одиниці відіграють допоміжну роль і знаходяться поза організаційним ланцюгом команд. Наприклад, у фабричній організації виробничий відділ і відділ з продажів є лінійними підрозділами, оскільки їх обов'язки тісно пов'язані з головною місією фірми. З іншого боку, відділ з обробки інформації обслуговує штабну функцію, тому що він допомагає лінійним відділам здійснювати задачі організації.

Функціональна влада призначена для доповнення лінійної і штабної влади при здійсненні особливих завдань. Іноді потрібно, щоб певні менеджери мали контроль над деякими людьми поза зоною, на яку поширюється їх звичайна влада. Наприклад, менеджер відділу фінансів, відповідальний за проведення заходів для зниження цін, може видавати різні директиви відділам поза його звичайною сферою влади для того, щоб виконати особливі запропоновані обов'язки.

Процес делегування влади

Можливо, одна з найважливіших проблем, з якою зі­штовхується менеджер, полягає в постійній необхідності делегування влади підлеглим і постійним делегуванням влади від вищестоящої посадової особи.

Делегування — це процес, за допомогою якого менеджер передає завдання і владу підлеглим, що беруть на себе від­повідальність за ці види діяльності.

Делегування важливе, принаймні, з чотирьох причин. По-перше, воно розширює здібності і компетентність менеджера. Шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям менеджер здатний братися за більш амбіційні проекти, краще планувати свою діяльність. По-друге, делегування повноважень забезпечує кращі можливості для навчання і тестування потенцій­них менеджерів. Коли вищестояча особа делегує деякі управлінські обов'язки, підлеглі одержують можливість більше довідатися про дії виробничих одиниць і розвивати свою управлінську майстер­ність. По-третє, делегування дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у якій-небудь особливій галузі. По-четверте, делегування дозволяє впровадити спеціалізацію в роботу менеджера. Інакше кажучи, воно дозволяє розподіляти обов'язки менеджера і призначати їх декільком підлеглим менеджерам, враховуючи їхні спеціальні знання.

Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:

— розподіл обов'язків (завдань) безпосереднім підлеглим;

— надання влади підлеглим, яка необхідна для виконання

цих обов'язків;

— встановлення зобов'язань (відповідальність частини підлеглих) виконувати свої обов'язки успішно.

Розподіл обоє 'язків — перший елемент процесу делегування. Обов'язок — це доручення, завдання, дія, рішення, що менеджер чи інший член організації повинен здійснювати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов'язків, запропонованих підлеглим. Навіть якщо менеджер домагається, що підлеглий бере на себе обов'язок, він все одно залишається відповідальним за видані розпорядження.

Оскільки влада — це право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси, то другий крок у делегуванні полягає в тому, що менеджер надає владу підлеглим, бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нового обов'язку.

Баланс між владою й обов'язком є головним для ефективного делегування повноважень. Цей баланс часто називають принципом паритету, він стверджує, що обов'язок і влада повинні бути

рівними.

Відповідальність, третій елемент делегування — чітка по­інформованість підлеглого про те, що результат делегованих завдань чи дій буде відповідним його зусиллям. Необхідно пам'ятати про два моменти, щоб зрозуміти, що таке відповідальність. По-перше, переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується, що він несе відповідальність за успішне виконання запропонованого завдання. Це почуття прийнятого завдання допомагає забезпе­чувати увагу підлеглих до нього, заохочує їх задавати запитання, що проясняють „темні місця", а також дозволяє менеджеру бути впевненим чи мати право контролю. По-друге, менеджери не можуть делегувати відповідальність. Менеджер може делегувати підлеглому виконати завдання чи обов'язок і дотримуватись того, що ця людина — відповідальна. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки поділ праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, у силу своєї посади, відповідальним за виконання завдання, незалежно від того, виконує завдання він особисто чи делегує підлеглого.

Незважаючи на те, що цінність делегування очевидна, існують різні перешкоди, які заважають ефективно вико­ристовувати цей процес:

1) Самі менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони, стаючи на одну чи більше позицій, показують свою неосвіченість:

— хочуть мати владу і не бажають віддавати хоча б частину влади підлеглим;

— розглядають делегування як ознаку слабкості, яка вказує, що вони не можуть впоратися зі своєю роботою;

— бояться, що підлеглий, який добре працює, „виділиться на їхньому тлі";

— відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь пра­вильно — зробити це самим;

— не хочуть витрачати час для навчання підлеглого замість виконання завдання.

2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли вони:

— не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові Обов'язки;

— бояться провалу;

— розглядають додатковий обов'язок як екстрену роботу без додаткової винагороди;

— мають недостатньо інформації чи ресурсів, необхідних для виконання роботи;

— вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.

3) Показники організації чи її культура можуть- блокувати ефективне делегування, коли:

— організація має малий розмір або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;

— в організації немає традиції делегування.

Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованою чи де­централізованою буде організація.

Оскільки влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній ви­користовують рівні децентралізації як основу для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз" дозволяє кожному головному виробничому підрозділу („Б'юік", „Шевроле" і ін.) діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як „Форд" зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, пов'язані з марке­тингом, заохоченням і виробничим розвитком.

Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.

Фактори, що впливають на прийняття рішень про де­централізацію, можна поділити на зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори — це ті, що включають оточення організації, показники її становища на ринку, конкурентну ситуацію. Є й деякі інші зовнішні моменти: розкиданість споживачів і постачальників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточення. В цілому, чим більш розкидані покупці чи поста­чальники фірми, тим сильніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє різноманітність виробництво.

Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і її культури. Ці важливі фактори включають розмір компанії,контроль за цінами, прагнення до стандартизації політики, філософію менеджменту, так само як і розходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потреба в децентралізації збільшується. Якщо вищий управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, ймовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура центра­лізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. Нарешті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.

Децентралізація включає організаційні рішення, що за­безпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.

Перед багатьма менеджерами стоїть вибір - централізація чи децентралізація, а також проблема прийняття відповідальності і влади. І це безпосередньо виявляється в акті делегування повноважень. Делегування — це один із найбільш важливих управлінських видів майстерності, яку менеджер-початківець повинен розвивати.

Для цього нижче наведені вісім рекомендацій, які дозво­ляють грамотно делегувати повноваження.

1. Під час делегування необхідно ясно і повно визначити очікуваний рівень виконання, ступінь примусу підлеглих, рівень ініціативи і тип необхідної дії.

2. Встановіть час, коли підлеглий буде доповідати про результати своєї діяльності зі здійснення делегованого завдання.

3. Інформуйте всіх, на кого поширюється делегування, що делегування відбулося.

4. Забезпечуйте всіх інформацією щодо виконання завдання під час делегування.

5. Дозволяйте підлеглим брати участь, якщо це можливо, у визначенні того, які задачі делегувати і коли.

6. Уникайте прийняття „спрямованого нагору" делегування, вимагаючи в підлеглих, щоб вони пропонували рішення і не наполягали, аби ваші рішення були першими.

7. Спочатку оцініть терміни досягнення результатів, а не засобів чи методів.

8. Делегуйте систематично, а не тільки тоді, коли ви перевантажені, чи коли задачі вам неприємні.

Використана література

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
3. Голиков Е. А. Менеджмент и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰ ", 1999. - 412 с.
4. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
6. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰ ", 1999. - 412 с.
7. Котлер Ф. Основы менеджменту: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
9. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
10. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
11. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: "Ось-89", 1996. - 80 с.
12. Промисловий м енеджмент . Теорія та господарські ситуації: Підручник / За ред. А. О. Старостіної. — К.: Іван Федоров, 1987. — 400 с.