Реферат: Стратегія діяльності підприємства

Зміст

Вступ

1. Стратегія діяльності підприємства як генеральна програма розвитку

1.1. Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

1.2. Стратегія планування та його роль у досягненні мети підприємства

2. Дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування ВАТ “Дятківці” за 1999 рік

2.1. Аналіз виробництва просування та збуту продукції

2.2. Оцінка роботи з окремими контрагентами

2.3. Аналіз прибутку та рентабельності підприємства

3. Стратегія планування ринкової діяльності ВАТ “Дятківці”

3.1. Обгрунтування розробки стратегії розвитку підприємства

3.2. Розробка “стратегії забезпечення” та вибір постачальників

Висновки

Література

Додатки

Вступ

Україною зроблений вибір свого дальшого розвитку – перехід до ринкової економіки і вихід на світовий ринок. Адміністративно-командна економіка залишила тяжкі наслідки.

Розпочатий в таких умовах перехід ринкової економіки пов’язаний із значними труднощами. Повільно проходила реалізація економічних реформ. Продовжувалось падіння виробництва, поглиблювалась економічна криза. Вже дев’ять років після розпаду СРСР Відкрите акціонерне товариство “Дятківці” усіма зисиллями старається вийти із свого скрутного становища. Адже у перші роки розпаду союзу зруйнувалися колишні зв’язки з республіками, які поставляли свою продукцію і самі були покупцями. Саме такий стан товариства вимагає невідкладних мір по стабілізації і реформуванню економіки, направлених перш за все, на подолання спаду виробництва, збереження науково-технологічного потенціалу, призупинення падіння життєвого рівня.

Перехід до ринкової економіки немає альтернативи, але ринок не можна об’явити, затвердити законодавчо, його необхідно формувати. Складність цього процесу в тому, що одночасно необхідно здійснювати термінові як стабілізаційні, так і реформаційні заходи. Життєво важливим являється зупинка спаду виробництва, проведення антиінфляційних заходів, подолання державного монополізму, поступове формування ринкових структур, для здорової конкуренції між ними. Конкуренція за допомогою ринкових цін забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами і суспільним виробництвом, тобто включається механізм ринкового регулювання.

Вихід з існуючого положення вбачається в обгрунтуванні розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу. Тому формування економічної стратегії розвитку підприємства та визначення основних пріоритетних напрямків діяльності є досить актуальною проблемою в сучасних умовах.

Вибрана тема дипломної роботи, що відображає проблему стратегічного планування на підприємстві, реалізує методичний підхід до розробки стратегії підприємства.

Основною метою дипломної роботи є розробка стратегії розвитку ВАТ “Дятківці” та обгрунтування методичних підходів і реалізації вибраної теми.

Теоретичною основою дипломної роботи є закони, декрети та нормативні акти Уряду України, наукові праці вітчизняних та зарубіжних науковців щодо проблеми стратегічного розвитку підприємства, звітно-статистична документація товариства.

Практичне значення роботи полягає в можливості застосування на практиці результатів дослідження, реалізації методичних підходів до формування стратегії та використання в господарсько-фінансовій діяльності пропозицій щодо її удосконалення.

Об’єктом дослідження є Коломийське відкрите акціонерне товариство “Дятківці” та його діяльність в 1999 році.

Відкрите акціонерне товариство “Дятківці” засноване (згідно Статуту, який наведено в додатку) шляхом перетворення державного малого підприємства “Дятьківці” у відкрите акціонерне товариство “Дятьківці” відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України від 07.12.92 року№ 686 “Про порядок перетворення в процесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонерні товариства” та Декрету Кабінету Міністрів України “Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі” від 17.05.93 року № 51-93. Товариство створене і діє на підставі Законів України “Про господарські товариства”, “Про підприємництво”, “Про власність”, Про цінні папери та фондову біржу”, інших законодавчих актів України та Статуту.

Повна назва товариства:

Відкрите акціонерне товариство “Дятьківці”.

Місцезнаходження товариства:

285200

Івано-Франківська обл.

м. Коломия.

вул. Заводська, 3.

Метою діяльності товариства є :

-Виробничий та соціальний розвиток товариства;

-Одержання прибутку;

-Залучення інвестицій у виробничу діяльність;

-Задоволення потреб споживачів у послугах населення.

Предметом діяльності товариства є:

· Виробництво і реалізація пива, безалкогольних та слабо-алкогольних напоїв, мінеральних та столових вод;

· Виробництво і реалізація солоду;

· Заготівля сировини для виробництва пива та безалкоольних напоїв у сільськогосподарських підприємств та організацій, у торговельних фірм, фірм виробників та приватних осіб;

· Проведення торгово-посередницьких операцій з товарами та послугами, включаючи оптову, роздрібну та комерційну торгівлю як на території України, так і за її межами;

· Вантажні та пасажирські автомобільні перевезення як по території України, так і за її межами;

· Реконструкція, технічне переозброєння діючих виробництв;

· Надання комплексу послуг населенню;

· Зовнішньо-економічна діяльність;

· Виробництво товаро-упакувальних матеріалів;

· Організація послуг по прийманню, здаванню тари у населення та юридичних осіб;

· Експлуатація родовищ підземних та мінеральних вод лдля потреб виробнитва;

· Внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів та вантажів повітряним, річковим, морським, залізничним і автомобільним транспортом;

· Організація фірмової торгівлі;

· Інші види діяльності, незаборонені чинним законодавством.

Товариство “Дятьківці” м. Коломия є юридичною особою з дня його державної реєстрації.

Майно товариства складається з основних фондів та оборотних коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі товариства. Станом на 1 січня 2000 року основні засоби підприємства становлять по залишковій вартості 2713,6 тис. грн. (згідно балансу товариства), а статутний фонд складає 209,7 тис. грн.

Майно товариства складаться з основних засобів та обігових кошів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі товариства.

Товариство здійснює володіння, користування і розпорядження своїм майном у відповідності з цілями своєї діяльності.

Відкрите акціонерне товариство “Дятьківці” може самостійно продавати, передавати безкоштовно, обмінювати, передавати в оренду юридичним особам і громадянам засоби виробництва та інші матеріальні цінності, відчужувати їх для створення спільних та малих підприємств, а також іншими способами.

Товариство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках, фірмову марку і товарний знак, які затверджуються правлінням акціонерного товариства і реєструються в Торгово-промисловій палаті; печатку зі своїми найменуваннями і штамп. Товариство розробляє і самостійно затверджує у встановленому порядку рецептуру на нові види продукції, виготовлені в межах діючих технічних умов та держстандартів.

Товариство “Дятьківці” має право укладати угоди (договори, контракти), у тому числі договори купівлі-продажу (деякі з них наведені в додатках), підряду, страхування майна, перевезення, зберігання, доручення і комісії, набувати майнових і особистих немайнових прав, нести обов’язки, виступати позивачем і відповідачем в суді, арбітражному суді та третейському суді.

Основні показники діяльності товариства відображені в таблиці 1.

Таблиця 1

ОСНОВНІ ПОКАЗНИКИ ВИРОБНИЧОЇ

ДІЯЛЬНОСТІ ПО КОЛОМИЙСЬКОМУ ВАТ “Дятьківці”

ЗА 1999 РІК

Виконавчим органом ВАТ “Дятьківці”, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є Правління. Роботою правління керує голова правління.

На товаристві “Дятьківці” протягом 1999 року введено нові виробничі потужності і освоєно серійний випуск пива “Беркут”. Задіяні додаткові виробничі потужності по випуску мінеральної води, що збільшує виробництво її більше, ніж в три рази.

Продукція Акціонерного товариства реалізується у власній торговій мережі, підприємствам торгівлі міста, закритим бюджетним установам та торговельним підприємствам області. Враховуючи, що продукція підприємства не рахується товарами першої необхідності, торгівлі відвантажується продукція під строк реалізації, тобто з послідуючою оплатою.

Сировину на виготовлення продукції підприємство закуповує невеликими партіями у посередників та населення, а також у юридинчих особ.

1. Стратегія діяльності підприємства як генеральна програма розвитку

1.1. Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства .

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці 2.

Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого циклу підприємства може бути представлена таким чином:

Таблиця 2

Класифікація цілей підприємства

в залежності від стадії життєвого циклу

Мета підприємства (товариства) – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на таблиці 3.

Таблиця 3

Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 4.

Рис.1. Види стратегії.

Таблиця 4

Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів , (це наглядно показано на рис. 2 .) суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

· макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

· регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

· району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх міроприємств, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Рис.2. Етапи розробки стратегії діяльності підприємства.

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства . Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури реалізуємих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для оприділення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка мінімальної рентабельності” .

Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис . 3.

Сума ВП, Валові доходи

ВО, П Витрати + мінімальний прибуток

Загальні витрати

Перемінні витрати

Постійні витрати

Мінімальний прибуток

Товарооборот

Рис.3. Об’єм товарообороту при якому досягається беззбитковість та мінімальна рентабельність.

Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який оприділяє переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об‘єктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об‘єкту шляхом виділення його найкращого значення:

де, А – підприємство; Б, В, Г – конкуренти.

Проведення такої роботи дозволяє опреділити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться).

Стратегічне регулювання товарообігу – управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетинга і забеспечення контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на виробітці необхідних міроприємств по реалізації комплекса цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, оприділення взаємопов’язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог сбалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов’язковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі маркетингу представлена на рис. 4.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є пов’язка всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні” потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.

Так

Так Ні

Ні Так Так

Так

Рис.4. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообороту торгівельного підприємства на безі маркетингу.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результата в блок Л свідчить про ефективність механізма регулювання товарообігу, висновок в блок М – про його неефективність в силі прийняття не правильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує ціленаправлене функціонування даної системи.

Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.

1.2. Стратегія планування та його роль у досягненні мети підприємства

Стратегія планування – це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Планування – це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління. Принципи і види планування графічно показано на рисунках 5 і 6.

Завдання планування діяльності підприємства:

· підвищення контрольованої частки ринку;

· передбачення вимог споживача;

· випуск продукції більш високої якості;

· забеспечення узгоджених термінів постачань;

· установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

· підтримка репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом, завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення долі ринку, збільшення долі продаж.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Рис.5 . Принципи планування.

Система планів – це сукупність конкретних завдань по цілеспрямованому економічному управлінню, що забезпечує пропорційний і ефективний розвиток підприємства.

Рис.6. Види планів.

Процес стратегічного планування складається із семи взаємозалежних етапів (як показано на рис. 7. ); здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Рис.7. Етапи стратегічного планування.

Стратегічні господарські підрозділи – самостійні відділення або підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, або якийсь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об’єднання усіх функцій у стратегію.

Кожний стратегічний господарський підрозділ в організації повинен установлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.

Ситуаційний аналіз – визначення маркетингових можливостей і проблем, із якими вона може зіткнутися.

Стратегія маркетингу – визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне – планування продукції, збут, просування і ціна.

Спостереження за результатами включає порівняння планових показників із реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені галузі, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляються такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин. В таблиці 5 перераховані види стратегічних планів.

Етапи планування:

· аналіз стратегічних проблем;

· прогноз майбутніх результатів діяльності і визначення завдань;

· вибір оптимального варіанта розвитку;

· виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують удосконалення методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

Самий процес планування проходить в 4 етапи:

· розробка загальних цілей;

· визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань, порівняно на короткий період часу (2, 5, 10 років);

· визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

· контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними.

Таблиця 5 Характеристика видів планів.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування являється єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації.

Метод планування – це сукупність прийомів і способів вивчення економічних процесів і розробки планових завдань стратегії підприємства. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів, класифікація яких відображена в таблиці 6.

Ресурсний метод планування базується на врахуванні ринкових умов господарювання та наявних ресурсів, застосовується при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій .

Цільовий метод базується на визначенні потреб ринку в тих чи інших видах товарів, змін споживчого попиту насичення на товари і послуги, використовується в умовах конкурентної боротьби між підприємствами.

Метод екстраполяції на основі динаміки показників в минулому, розробляються припущення, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому. Цей метод використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Інтерполятивний метод передбачає зворотній рух – від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин. Використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Спробно-статистичний метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Так як інтерполятивний метод, спробно-статистичний метод використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Чинниковий метод – планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Застосовується при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження витрат, підвищення рентабельності).

Нормативний метод – планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді (норми витрат паливно-енергетичних ресурсів, норми амортизаційних відрахувань, норми забезпечення малоцінними і швидкозношуваними предметами, норми виробітку, норми обслуговування і т. д.). Використовується на нормованих ділянках підприємства.

Балансовий метод забезпечує узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для їх задоволення. Метод використовується при розробці балансів для різних видів ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові).

Матричний метод являє собою побудову моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами та показниками. Використовується при плануванні багатофакторних моделей.

Таблиця 6

Класифікація методів планування.

Існують такі фактори, які впливають на вибір методу планування :

1) складності визначення показника, що планується і його взаємозв’язків з іншими показниками;

2) термін планування (довгостроковий, середньостроковий, короткостроковий);

3) забезпеченість вихідною інформацією з зовнішнього середовища, так і використання внутрішніх факторів підприємства;

4) матеріали аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них:

1) повинні бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин;

2) повинні найбільш повно враховувати профіль діяльності об’єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети – збільшення прибутку;

3) відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану.

Процедура розробки плану містить у собі наступні операції, які вказані на рис.8.

Рис.8. Процедура розробки плану.

2. Дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування ВАТ “Дятьківці”

за 1999 рік

2.1. Аналіз виробництва, просування та збуту продукції

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Дятьківці” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує товариство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

Виробництво є основним видом діяльності товариства, тому потребує глибокого аналізу. В таблиці 7 проведено аналіз виробництва основних видів продукції по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік. Як бачимо, показники виробництва продукції впали, в порівнянні з 1998 роком. У діючих цінах спостерігається зростання, однак з урахуванням індексу цін, розрахунок показників в співставлених (порівняльних) цінах дає реальну картину діяльності товариства. Обсяг виробництва промислової продукції (товарів народного споживання) зменшився на 18,9%. Виробництво основних видів продукції в натуральному вимірі (тонах) зросло на 1,9%.

Таблиця 7

АНАЛІЗ ВИРОБНИЦТВА

ОСНОВНИХ ВИДІВ ПРОДУКЦІЇ

ПО КОЛОМИЙСЬКОМУ ВАТ “Дятьківці”

ЗА 1998-1999 р. р.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 2000 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності підприємства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

На ВАТ “Дятьківці” протягом 1999 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію виробництва та розливу пива.

Виробництво основних видів продукції, як свідчать дані таблиці 7, зросло за рік на 1,9 %, що становило додатково 2 тони.

Структурні зсуви, що відбулись у виробництві в товаристві, визначились в процесі діяльності на протязі року, коли було прийнято рішення щодо нарощування виробництва деяких видів продукції. Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки підприємство в кінцевому разі вийшло на стабільну діяльність з прибутком.

Аналіз виробництва продукції, це одна сторона діяльності підприємства. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони діяльності має на меті визначення, як підприємство формує систему збуту і чи є вона ефективною для підприємства.

Організація просування та збуту продукції підприємства має свої особливості. Товариство “Дятьківці” створило для реалізації своєї продукції власні канали збуту і продукція реалізується у власній торговельній мережі (торговельних одиницях, магазинах). Таким чином, підприємство займається обслуговуванням кінцевих споживачів, що є позитивним напрямком діяльності, оскільки в певній мірі це сприяє зниженню (або хоча б стримуванню) цін, що руйнує монополію торгівлі на продаж.

Враховуючи, що продукція підприємства не рахується товарами першої необхідності, торговельним одиницям відвантажується продукція під строк реалізації, тобто з послідуючою оплатою. Продукція підприємства реалізується тільки у власній роздрібній торговельній мережі і розрахована на покупців з середнім та низьким достатком, які в даний час несвоєчасно одержують заробітну плату, пенсію або взагалі не працюють. Це деякою мірою стримує рівень купівельної спроможності береться до уваги при плануванні обсягу збуту продукції підприємства.

Налагодження прямого каналу збуту через власні торговельні одиниці дозволить уникнути кризової ситуації на підприємстві, дозволяє краще вивчити потреби ринку, а також має значні переваги:

- відкрите акціонерне товариство “Дятьківці” швидше отримує кошти за реалізацію товару;

- краще вивчається стан ринку, так як товариство може стежити навіть за поточною реалізацією власної продукції;

- товариство не оплачує послуги посередників, які встановлюють високу націнку, і може контролювати ціну;

- цінова політика товариствва сприяє виграшу у ціновій конкуренції, коли споживач купує продукцію, що дешевше;

- не виникає значних додаткових витрат, оскільки товариство має свій власний транспорт.

Проведено аналіз просування та збуту продукції, що вироблена Коломийським ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік. слід відзначити, що ВАТ “Дятьківці” є офіційним дистрибютором та єдиним представником фірми “Оболонь” в Коломийському районі. Таблиця 8 містить у собі інформацію про поставки товарів в асортименті, а також відпускні ціни за 1998-1999 роки. В таблиці розраховано динаміку поставки (темп росту поставки 1998 року в порівнянні з попереднім роком – в процентах) і динаміку відпускних цін за той же період. В цілому по підприємству обсяг постачання в торгівлю складав в 1999 році 344,2 тис. грн., а в попередньому 264,4 тис. грн. Якщо порівняти ці показники з обсягом виробництва основних видів продукції (таблиці 7 та 8), то бачимо, що майже вся продукція була відвантажена в торговельну мережу. Різниця в обсязі виробництва та обсязі постачання в 1999 порівняно з 1998 роком 79,8 тис. літр. Ця різниця пояснюється зміною залишків нереалізованої продукції на кінець року. Можна визнати, що підприємство своєчасно відвантажує готову продукцію торгівлі, працює за узгодженим з магазинами графіками завозу. Залишки нереалізованої продукції на кінець 1999 року виникли тому, що внаслідок падіння попиту населення торгівля дещо призупинилася і магазини зменшили обсяг заявленої продукції.

Таблиця 8

Динаміка поставки та відпускних цін на продукцію ВАТ «Дятьківці» за 1998-1999 роки.

Ціна на продукцію з акцизом та ПДВ без вартості склопляшки

Продовження таблиці 8.

Розраховані в таблиці показники динаміки постачання свідчать про значний ріст виготовлення продукції за рік та її поставку торговельній мережі. Найбільш високими темпами здійснювалось постачання таких товарів, слабоалкогольні напої, ємністю 1 л (816,0%), пиво Оболонь “Екстра” у високій пляшці, 0,5 л (175,0%), пиво Оболонь “Екстра” 0,33 л (320,0%). Зменшення темпів постачання таких товарів, як пиво Оболонь “Світле”, 0,5 л (66,7%), пиво баночне “Преміум”, “Лагер” та інші повязане із значним розширенням асортименту та появою значної кількості фірм-конкурентів, зокрема таких як “Славутич”, “Янтар”.

Особливістю роботи товариства “Дятьківці” на сучасному етапі є те, що товариству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики підприємства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як відзначалось вище, оскільки товариство орієнтується на “середнього” покупця, то вважає за доцільне встановити прийнятий для нього рівень цін. Як показано маркетингове дослідження, рівень цін на продукцію товариства “Дятьківці” дещо нижче за ціни інших підприємств. Тому продукція є конкурентноздатною, реалізується швидше і дозволяє вкласти вивільнені кошти в наступний виробничо-торгівельний процес.

В таблиці 8 наведені дані про відпускні ціни продукції підприємства та проведені розрахунки її динаміки. В середньому за рік рівень середньої ціни товариства зріс на 25,6 % (125,6 – 100), що вказує на певне зростання цін. Це відбулося в умовах погіршення загальної економічної ситуації в країні, коли рівень інфляції спричинив значний ріст цін. Зростання цін відбулось на всі без винятку продовольчі товари, в тому числі продукцію підприємства. За економічним обгрунтуванням ціни підприємства зросли внаслідок росту цін закупівлі сировини, подорожчання транспортних тарифів, цін на енергоносії та інше. Тобто ріст цін на продукцію підприємства пояснюється об’єктивними причинами і не є “бажанням” підприємства. Зростання ціни не сприяє діяльності товариства, оскільки зменшує частку покупців, що віддавали перевагу продукції ВАТ “Дятьківці”.

Процес просування та збуту товарів завершує роздрібна їх реалізація роздрібним торговельним одиницям. Товариство “Дятьківці” має три власних магазини та три кіоски, через які здійснюється реалізація безпосередньому споживачеві. Частина продукції закупповується іншими торговельними одиницями, що не підпорядковані товариству “Дятьківці”, але її частка складає лише біля 1 % обороту.

Як свідчать дані аналізу роздрібного товарообігу торговельних одиниць ВАТ “Дятьківці” за 1998-1999 роки, що наведено в таблиці 9 , фактичний товарообіг 1999 року становив 154,06 тис. грн., що нижче за план на 12,1 % (87,9 – 100) і вище відповідно до минулого року на 29,7 % (129,7 – 100) або на 35,3 тис. грн. По торговельним одиницям план не було виконано в зв’язку з тим, що попит мав дуже значні коливання на протязі року, а в цілому за рік впав, а показник плану товарообігу не був в достатній мірі обгрунтований можливими змінами попиту. Що стосується темпів росту, то в порівнянні з минулим роком по всіх торговельних одиницях спостерігається зростання в межах 134,0 – 117,9 %. В динаміці всі магазини працювали із зростанням товарообігу.

Аналіз виробництва, просування та збуту продукції показує, що в цілому підприємство ВАТ “Дятьківці” в 1999 році працювало незначним зростанням проти попереднього року. В цілому систему збуту та реалізації продукції вдалося удосконалити, але ще є можливості підвищення ефективності комерційно-виробничої діяльності.

Таблиця 9

А Н А Л І З Т О В А Р О О Б І Г У

торговельних одиниць ВАТ “Дятьківці” за 1998-1999 роки.

2.2. Оцінка комерційної роботи з окремими контрагентами

Комерційна робота Коломийського ВАТ “Дятьківці” містить у собі такі етапи, як закупівлю матеріальних ресурсів, їх доставку до оптового складу, збереження, збут і доставку до споживача виготовлених товарів. В рамках цієї роботи можна виділити основних контрагентів товариства. Це постачальники сировини та інших матеріально-технічних ресурсів, що необхідно для безперебійної роботи товариству по виробництву продукції.

Оскільки збут та реалізації готової продукції (товарів) здійснюється у власній торговельній мережі, то з боку покупців контрагентів практично немає (реалізація підприємствам міста та закритим бюджетним установам становить біля 1 % загальної реалізації).

Таке положення визначає, що основними контрагентами ВАТ “Дятьківці” на ринку є постачальники матеріальних ресурсів для виробництва.

Сировину на виготовлення продукції товариство закуповує невеликими партіями у посередників. За умови нестачі оборотних коштів товариство не в змозі налагодити прямі зв’язки з виробниками сировини, так як останні пропонують поставки великими обсягами з попередньою оплатою.

Проведено аналіз стану комерційної роботи підприємства з постачальниками.

Усього лише два – три роки тому головним завданням підприємства полягало в пошуках і закупівлі більш-менш “ходового товару”, а в покупцях не відчували браку і не було проблем із перевезенням товарів через низькі транспортні тарифи. Але наступні роки нас зіпхнули з тими проблемами, що є звичними в нормальних ринкових умовах. По-перше, виникла необхідність оперативного обліку товарних запасів на складі, відвантажених споживачам, відвантажених постачальниками товарів нам і саме головне, оперативний облік заявок від наших клієнтів на постачання товарів. Оперативний облік неможливий без комп'ютиризації в складському господарстві, що сприяє у свою чергу поліпшенню взаємодії складського підприємства з апаратом управління і відділами закупівлі і продажів фірми.

По-друге, виникли питання з перевезенням товарів. Раніш чітко працювала державна залізнична служба: ціна перевезень була досить низька при невеликих термінах поставки. Але останнім часом залізничні тарифи виросли непропорційно інфляції, з’явилися значні затримки доставки вантажів і втрати, ушкодження вантажів через безвідповідальність перевізника. Тому в останні роки підприємство більший обсяг перевезень здійснює автомобільним транспортом. Надалі планує цілком перейти на цей вид транспорту. При високих витратах на паливо, амортизаційні відрахування і заробітну плату водіїв, підприємство виграє в оперативності доставки товарів і від постачальників.

По-третє, в останні роки підприємство досить часто зіштовхується з неритмічною роботою виробників. Через важкий економічний і фінансовий стан, підприємства працюють неритмічно, за товар вимагають передоплату, хоча це не є стопроцентною гарантією відвантаження товару. Іноді перераховані засоби підприємства надовго заморожуються на рахунках несумлінних виробників-монополістів. При цьому відбувається неузгодженість зв’язків між постачальниками і споживачами, частково паралізується робота у відділах закупівель і продажів. Тому в останній час ВАТ “Дятьківці” повністю відмовилась від постачальників-виробників і перейшла на посередників. Це впливає на більш високий рівень ціни закупівлі (за рахунок націнки постачальників), але забезпечує ритмічне постачання сировини та матеріалів.

По-четверте, в даний час якість банківських послуг невисоке. Банки перераховують засоби клієнтів неоперативно, нерідко в їх діяльності трапляються затримки коштів клієнтів і різного роду проблеми, що призводять до затягування процесу постачань і продажів товарів, виконання і навіть зриву умов контрактів.

По-п’яте, в останні роки в батьківщині ознаменовані найжорстокішою інфляцією, що призводить до хаосу в економіці і практично неможливості не тільки стратегічного, але і більш менш достовірного оперативного планування. Найбільше мішає роботі непередбачуваність і непевність у завтрашньому дні.

Як очевидно з вищенаведених причин, у товаристві “Дятьківці”, незважаючи на зусилля оптимізувати всі процеси і заощаджувати матеріальні, фінансові, трудові ресурси, отримані результати невисокі.

Розглянемо більш детально види постачання, що відбулися за 1999 рік, характер окремих постачальників та обсяги закупівлі товарів підприємства.

По характеру розміщення партнерів по закупівлі ресурсів для виробництва можна виділити дві групи постачальників – місцеві постачальники, що розміщені в м. Коломия та Івано-Франківській області, та постачальники, що розміщені в інших областях України. Прямих угод з постачальниками, що розміщені на території СНД або іншими країнами, підприємство в 1999 році не укладало. Характеристика видів постачальників та співвідношення закупівлі сировини у місцевих та інших постачальників України наведено в таблиці 10 . Таблиця містить інформацію про обсяг закупівлі по кварталах та за 1999 рік в цілому. Розрахункова частина містить питому вагу закупівлі по визначених постачальниках по кварталах року і в цілому за рік.

Таблиця 10

Співвідношення обсягу закупівлі сировини у місцевих

та інших постачальників України

В загальному обсязі закупівлі на 1999 рік у немісцевих постачальників було закуплено сировини на 62,01 тис. грн. або 90,44 %. Відповідно у постачальників, що розміщені Коломийському районі та Івано-Франківській області закуплено товарів в сумі 6,55 тис. грн., або 9,56 % загального обсягу закупки. Відносно невелику частку постачальників, що розміщені в Івано-Франківській області, можна пояснити тим, що ВАТ “Дятьківці” є дистрибютором та офіційним представником фірми “Оболонь”. Переважна більшість поставок продукції постачається саме з цієї фірми (“Оболонь” м.Київ). Це викликало такий стан у всіх кварталах року. Частина немісцевих постачальників в І кварталі становила 86,67 %, а в ІV – 90,34 %. З початку року до ІІІ кварталу спостерігався поступовий ріст питомої ваги, але спочатку – значний, на 5,29 % в ІІ кварталі(91,96 – 86,67) і потім дещо менший – на 0,03 % в ІІІ кварталі (91,99 –91,96). В ІV кварталі спостерігалось зменшення питомої ваги на 1,65 % (90,34 – 91,99).

Частка закупівлі сировини у постачальників, що розміщені в Коломийському районі та Івано-Франківській області, в 1999 році становила лише 9,56 %, а по кварталах розмір змін з максимального – 13,33 % ( в І кварталі) до мінімального – 8,01 % (в ІІІ кварталі). Як бачимо, на протязі року питома вага інших постачальників зазнала коливань, але в цілому визначилась тенденція до поступового зниження внаслідок вказаних вище причин.

На мій погляд, як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення. Я вважаю, що товариству необхідно розширювати асортимент та номеклатуру продукції, необхідно шукати ще ділових партнерів, а не вести свої ділові справи тільки із одним крупним постачальником (“Оболонь”). Наростивши асортимент та номенклатуру продукції товариство зможе отримувати більші прибутки від своєї комерійної діяльності, що, на мій погляд, допоможе отримувати прибутки, а не тільки збитки. Заключення угод з більшою кількістю ділових партнерів дозволить товарисву більше використовувати оборотних коштів для впровадження нових технологій та обладнання, а також для розширення своєї торговельної мережі.

2.3. Аналіз прибутку та рентабельності підприємства

Прибуток товариства “Дятьківці” є одним з основних показників оцінки розвитку товариства. В ринкових умовах прибуток виступає стратегічною метою підприємства, реалізація якої є обов’язковою для забезпечення нормальних умов його функціонування.

Досягнення цільового прибутку означає для підприємства його достатність для вирішення виробничих та соціальних задач, забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності, конкурентоздатності на ринку.

Аналіз прибутку і рентабельності є важливим етапом оцінки господарсько-фінансової діяльності ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік. Задачами аналізу прибутку є: вивчення виконання плану прибутку; оцінка динаміки прибутку та рентабельності; визначення факторів, що впливають на розмір та зміну прибутку (рівня рентабельності); пошук резервів росту прибутку та рентабельності в майбутньому періоді.

В дипломній роботі проведено детальний аналіз фінансових результатів та їх використання по товариству за 1998-1999 роки, що наведено в таблиці11 . Таблиця відображає розвиток показників у динаміці.

Розрахунки показують, що фактично в 1999 році зазнало збитків на суму 280,4 тис. грн. Збитковість товариства як в 1998 році, так і в 1999 році викликана тим, що товариство постійно нарощує потужності, закуповуючи нове обладнання, устаткування, технології, нові лінії та купівлею нового приміщення, де планується відкрити лінію по розливу та зберіганню вино-горілчаних виробів.

Таблиця 11

Аналіз фінансових результатів

та їх використання по ВАТ “Дятьківці”

за 1998-1999 роки.

Зміна показника чистого прибутку, як свідчать дані таблиці 13, утворилась в сумі –289,0 тис. грн. На неї вплинув розмір платежів до бюджету, що сплачує підприємство. В 1998 році ці платежі становили 8,6 тис. грн., що вплинуло на остаточну суму чистого прибутку в розмірі – 289,0 тис. грн. В порівнянні з минулим роком, чистий прибуток зменшився.

На остаточний показник чистого прибутку вплинула зміна таких показників, як виручка від реалізації продукції, на 1866,8 тис. грн., витрати на виробництво зросли на 1957,2 тис. грн., доходи від іншої реалізації – на 0,5 тис. грн., платежі до бюджету на 2,6 тис. грн. Зміна рівня наведених показників вплинула на загальну зміну чистого прибутку підприємства, який значно знизився. Таке становище показників та їх зміни за рік націлюють економічну службу на поглиблення аналізу з метою виявлення основних причин зміни прибутку.

Тому наступним етапом аналізу прибутку і рентабельності є вивчення факторів, що на них впливають. З метою вивчення впливу окремих факторів необхідно дослідити степінь впливу кожного фактора, а саме: виручки від реалізації продукції, витрат на виробництво, доходів від іншої реалізації та позареалізаційних доходів, на зміну балансового прибутку підприємства. Доцільно розглянути вплив факторів саме на розмір балансового, а не чистого прибутку, на який впливає лише розмір платежів до бюджету, величина якого не залежить від господарської діяльності підприємства. Цей фактор відноситься до зовнішніх факторів, що утворюється на загально-державному рівні і від діяльності підприємства не залежить.

До факторів, що залежать від діяльності ВАТ “Дятьківці” відносять внутрішні фактори, що безпосередньо пов’язані з результатами діяльності господарського суб’єкту та його підприємницькою активністю. До них відносять обсяг виручки від реалізації продукції, витрати на виробництво, доходи від іншої діяльності. Розглянемо вплив цих факторів, що мають кількісний вираз у показниках діяльності підприємства, на балансовий прибуток підприємства.

Крім аналізу прибутку по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік в цілому, доцільно провести дослідження величини та динаміки прибутку по кварталах 1999 року. В таблиці 12 проведені розрахунки суми балансового та чистого прибутку та їх рентабельності по кварталах 1999 року.

Таблиця 12

Показники прибутку та рентабельності по ВАТ “Дятьківці”

по кварталах 1999 року.

Як видно з неведених даних, на протязі року були коливання суми та рівня прибутку. У всіх кварталах підприємство працювало збитково.

На рисунку 9 проілюстровано динаміку рівня рентабельності по кварталах 1999 року. В результаті квартальних коливань рівень рентабельності по балансовому прибутку в цілому за рік визначився на досить низькому рівні.

Проведений аналіз по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік вказує на те, що фінансове становище товариства є надзвичайно складним. За 1999 рік товариство одержало збитків на суму 289,0 тис. грн. По платежах в бюджет, позабюджетні фонди і за енергоносії товариство простроченої заборгованості не має, але заборгованість по заробітній платі складає 46,5 тис. грн.

Вихід з кризового становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, слід врахувати, що це не потребує значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %.

Наявні запаси сировини забезпечують роботу товариства протягом 2-3 днів, а час оборотності їх перевищує 1 місяць.

Нестача оборотних коштів, породжена загальнодержавною кризою неплатежів та високим рівнем інфляції, є основною причиною кризового

стану підприємства. В той час покращанню стану справ не сприяє кредитна система. Короткотермінові кредити на поповнення оборотних коштів практично не видаються, а процентна ставка за користування ними уже близько 100 %.

Від реалізації обладнання, яке не використовувалось у виробничій діяльності, одержано прибутку в сумі 0,5 тис. грн.

Проведені розрахунки та аналіз свідчать про те, що виробничо-торговельне товариство “Дятьківці” балансує на межі збитків і має дуже нестабільний фінансовий стан. В подальшому товариство повинно стабілізувати своє фінансове становище і увійти в зону прибутків з подальшим поступовим зростанням суми прибутку та рівня рентабельності.

3. Стратегія планування ринкової діяльності

товариства “Дятьківці"

3.1. Обгрунтування розробки стратегії розвитку підприємства

В умовах переходу до ринку ВАТ “Дятьківці” повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

Рішення цієї задачі передбачає визначення нових підходів до обгрунтування прогнозів господарсько-фінасової діяльності товариства, його виробничого та соціального розвитку.

При розробці та обгрунтуванні економічної стратегії виникає необхідність зміни пріоритетів, що в свою чергу обумовлює необхідність зміни технології обгрунтування показників, що прогнозуються. Ця проблема вирішується в рамках стратегічного планування.

На думку керівництва виробничо-торговельного товаритсва “Дятьківці”, стратегічне планування єдиним засобом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне а планування стає скоріше правилом, ніж винятком.

Стратегічне планування – це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними фірмами.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій. Призначених для того, щоб допомогти підприємству досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування являється інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній кількості. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

-розподіл ресурсів;

-адаптація до зовнішнього середовища;

-внутрішня координація;

-організаційне стратегічне передбачення.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здіснення місії підприємства і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо. прийняті керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний план надає підприємству (товариству) певність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати визначені типи працівників, і в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

В товаристві “Дятьківці” доцільно проводити стратегічне планування за наступними етапами, які зображені на рисунку 10 :

Рис. 10. Етапи стратегічного планування ВАТ “Дятьківці”.

Місію підприємства можна сформулювати як задоволення потреби населення у кондитерській продукції.

Необхідність вибору місії обумовлена тим, що підприємство, насамперед, створено для виконання загальнолюдської місії яка дозволить реалізувати певні потреби споживачів.

Виходячи з місії товариства “Дятьківці” можна визначити цілі:

1. Головна ціль товариства – збільшення маси прибутку.

Практика країн з високорозвиненою економікою показує, що головною метою підприємства є маса одержаного прибутку, що відображає ефективність господарсько-фінансової діяльності підприємства. Саме прибуток визначає економічний результат ведення господарської діяльності і вимірюється шляхом співставлення результатів з затратами.

2. Специфічні цілі підприємства відображають систему цілей, які є умовою досягнення головної цілі підприємства:

Життєво-необхідна ціль підприємства – отримання мінімального прибутку, який забезпечить збереження статутного фонду підприємства.

Перспективна ціль – досягнення максимально-можливого прибутку.

Поточна ціль – отримання необхідного прибутку, що забезпечить задовільний фінансовий стан підприємства.

Це цілі, що стосуються маси прибутку, але її досягнення можливо лише в умовах розвитку всіх видів діяльності підприємства. Тому можна визначити цілі виробництва, комерційної діяльності, соціальні, інноваційні.

Ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини і матеріалів, зниження витрат виробництва проведення ефективної асортиментної політики.

Ціль комерційної діляльності – збільшення обсягу реалізації товарів, налагодження ефективних зв’язків з постачальниками, вибір оптимальних постачальників, стабілізація та зменшення цін на продукцію за умови зростання прибутку, зниження витрат обігу та інше.

Соціальна ціль – створення умов праці, що сприяють високій продуктивності та ефективності, збільшення коштів на соціальний розвиток колективу, створення ефективної системи оплати праці, забезпечення безперебійності виплат заробітної плати.

Інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація та реконструкція потужностей підприємства, впровадження нових видів високоефективного обладнання.

Система стратегічних цілей відображена на рисунку 11 , товариство “Дятьківці” повинно провести оцінку зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно товариства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для упорядкування плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей, роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні запитання:

1. Де зараз знаходиться підприємство ?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому ?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво ?

Слід уважно дослідити фактори, що не керуються з боку підприємства (такі як рівень інфляції, законодавство та постанови Уряду щодо питань фінансово-господарської діяльності підприємства, існуючий стан економіки країни та інше). До них можна лише пристосуватися.

Крім того, є фактори зовнішнього середовища, якими підприємство може керувати, наприклад, робота з контрагентами ринку – постачальниками та споживачами. Детальний їх аналіз по товариству “Дятьківці” проведено в другому розділі даної дипломної роботи.

Важливою проблемою є також аналіз внутрішнього функціонування товариства. Такою проблемою, із якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи володіє товариство внутрішніми силами.

Рис. 11. Система стратегічних цілей ВАТ “Дятьківці”.

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити такі функції, як маркетинг, фінанси, виробництво, трудові ресурси.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження:

1. Частка ринку і конкурентоздатність.

2. Розмаїтість і якість асортименту виробів.

3. Ринкова демографічна статистика.

4. Ринкові дослідження і розробки.

5. Перепродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

6. Ефективний збут, реклама і просування товару.

7. Прибуток.

Фінанси \ Бухгалтерський облік.

Аналіз фінансового стану може принести користь підприємству і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабості підприємства, а також відносне положення підприємства в порівнянні з його конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.

Виробництво.

Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безупинний аналіз управління виробництвом. Деякі ключові запитання, на котрі необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління виробництвом.

1. Чи може підприємство виробляти продукцію по більш низькій ціні, чим конкуренти ? Якщо ні, то чому ?

2. Який доступ має підприємство до нових матеріалів ? Чи залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників ?

3. Чи сучасне устаткування, і чи добре воно обслуговується ?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження розміру матеріальних запасів і часу реалізації замовлення ? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами ?

5. Чи схильна продукція підприємства сезонними коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасового звільнення працюючих ? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію ?

6. Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, що не можуть обслуговувати конкуренти ?

7. Чи володіє підприємство ефективною і результативною системою контролю якості ?

8. Наскільки ефективно сплановано і спроектовано процес виробництва? Чи може він бути поліпшений ?

Трудові ресурси.

Джерела більшості проблем в підприємстві можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо підприємство має кваліфікованих співробітників і керівників із добре мотивованими цілями, воно в стані визначення різноманітних альтернативних стратегій. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою можливість буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

Аналіз внутрішнього середовища товариства “Дятьківці” по найважливіших напрямках його діяльності проведено в 2 розділі даного дипломного дослідження.

На наступному етапі розробки стратегічного розвитку товариства визначаються: визначальна стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.

На основі проведеного економічного та маркетингового дослідження, керівництво та основні служби ВАТ “Дятьківці” дійшли висновку, що в сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст”. Стратегічною альтернативою, якої притримуються більшість підприємств, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії “обмежений ріст”. Ці стратегії мають назву політики підприємства по найбільш важливим напрямкам діяльності підприємства.

По товариству “Дятьківці” цими приоритетними стратегіями обрано:

-“стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

-“стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

-“стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

-“асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

-“цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

На рисунку 12 проілюстровано систему пріоритетних стратегій ВАТ “Дятьківці”.

Рис. 12. Пріоритетні стратегії розвитку ВАТ «Дятьківці».

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

На цьому наступному етапі товариство “Дятьківці” повинно конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

Слід визначити, що товариству “Дятьківці” доцільно сформувати:

-стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку товариства. В цьому плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обгрунтовані методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку, обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати;

-тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства. Ці показники повинні бути обгрунтованими і реальними, розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного плану є програмою для виконання працівниками товариства, об’єктом порівнянь та аналізу господарської діяльності;

-оперативний план (до 3-х місяців – 1 кварталу) забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Формується цей план на основі детальної системи показників. При цьому використовуються конкретні методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після закінчення терміну його дії.

На заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії товариства. Вона проводиться по таким основним переметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов’язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

Розробка стратегії діяльності ВАТ “Дятьківці” дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

3.2. Розробка “стратегії забезпечення” та вибір постачальників

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір. Обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати товариству.

Вибір постачальників починається з аналізу матеріальних потреб товариства та можливостей задовольнити їх на ринку. Слід порівняти виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства – споживача. Важливими етапами вибору постачальників є проведення порівняльного аналізу постачальників з метою виявлення найбільш ефективних з них. Необхідно провести маркетингове дослідження щодо визначальних рис окремих постачальників, в результаті якого розробити критерії вибору і реалізувати їх на практиці. Критерії вибору повинні відображати найбільш суттєві характеристики окремих постачальників з точки зору матеріальних потреб товариства. Серед них перевага надається місцевим постачальникам, що впливає на рівень витрат підприємства – споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків та інше.

Розробка “стратегії забезпечення” у ВАТ “Дятьківці” повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

Можна запропонувати відділу маркетингу провести маркетингове дослідження тих постачальників, що були партнерами товариства в 1999 році. Проведений в другому розділі аналіз є інформаційною базою для такого дослідження.

Формування “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії у ВАТ “Дятьківці” дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для товариства “Дятьківці” значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

В рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ “Дятьківці” найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

- ритмічність поставки;

- якість продукції;

- ціна поставки;

- ціна транспортних послуг;

- періодичність поставки;

- відстань до постачальника;

- мінімальна партія поставки;

- форма розрахунку.

Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

Критеріями виключення постачальників можуть бути:

-віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);

-якість та ціна, що не відповідають вимогам товариства “Дятьківці”;

-не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів (ВАТ “Дятьківці” відчуває нестачу оборотних коштів, тому не може сплачувати матеріальні ресурси до їх поставки. Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або за допомогою платіжних доручень);

-обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;

-незадовільна періодичність поставки;

-неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

-висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

На думку відділу маркетингу ВАТ “Дятьківці”, доцільно застосувати п’ятибальну систему, де бал “5” – означає високий результат, тобто “відмінно”, “4” – “добре”, “3” – “задовільно”, “2” – “незадовільно”, “1” – “неможливо”, тобто варіант є неприйнятним.

Можна запропонувати наступну систему бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ “Дятьківці”:

-ритмічність оцінки визначити: ритмічно – “5”, неритмічно – “2”;

-якість продукції – висока – “5”, помірна – “4”, низька – “3”;

-ціна поставки – висока - “1”, помірне – “3”, низька – “5”;

- ціна транспортних послуг – висока – “1”, помірна – “3”, низька – “5”;

-періодичність поставки – оптимальною вважається 1 раз на місяць – “5”, занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко – 1 раз в два місяці – “3”;

-відстань до постачальника – мінімальною є до 5 км – “5”, до 10 км – “4”, до 30 км – “3”, до 100 км – “2”, до 600 км – “1”.

-мінімальна (оптимальна партія поставки: 5 тон – “5”, 3-4 т – “4”, 1-2 т або 10 т – “3”, 500 кг та вище – “2”, до 500 кг – “1”; а також 3000 шт. – “5”, 2000 – “4”, 1500 шт. – “3”, 1000 шт. – “2”, до 1000 шт. – “1”;

-форма розрахунку: в кредит – “5”, за домовленістю – “4”, платіжні доручення – “3”, передоплата – “2”.

Склавши всі оцінки по всім критеріям можна розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. В таблиці воно міститься в останній графі.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П’ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальника, вибирається один з найвищим середнім балом.

На шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов’язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

ВИСНОВКИ

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб’єктів, механізмі ринку і конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострогових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забеспечення умов для досягнення цілей функціі діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обгрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обгрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об’єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу і дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу і прибутку – з другої.

Проведене в дипломній роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Дятьківці” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 1999 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

У товаристві “Дятьківці” на протязі 1999 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію по розлива пива “Беркут” фірми “Оболонь” м.Київ.

Виробництво в асортименті збільшилось по слабоалкогольних напоях, мінеральній воді. Товариство значно нарощувало обсяги виробництва, особливо по слабоалкогольних виробах.

Структурні зсуви, що відбулись у виробництві у товаристві, визначились в процесі діяльності на протязі року, коли було прийнято рішення щодо нарощування виробництва деяких видів продукції, що наведено вище. Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки, хоча й товариство в кінцевому результаті отримало збиток, проте за рік було закуплено багато нового обладнання, встановлено нову лінію по розливу пива, закуплено приміщення, де планується відкрити міні-завод по виробництву соків натуральних та розливу вина, проведено багато заходів щодо покращання продукції та її просування на ринку.

Аналіз виробництва продукції, це одна сторона діяльності товариства. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони діяльності має на меті визначення, як товариство формує систему збуту і чи є вона ефективною для товариства.

Особливістю роботи товариства “Дятьківці” на сучасному етапі є те, що товариству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики товариства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як відзначалось вище, оскільки товариство орієнтується на “середнього” покупця, то вважає за доцільне встановити прийнятий для нього рівень цін. Як показано маркетингове дослідження, рівень цін на продукцію товариства “Дятьківці” дещо нижче за ціни інших підприємств. Тому продукція є конкурентноздатною, реалізується швидше і дозволяє вкласти вивільнені кошти в наступний виробничо-торгівельний процес.

Аналіз виробництва, просування та збуту продукції показує, що в цілому товариство “Дятьківці” в 1999 році працювало із значним зростанням проти попереднього року. В цілому систему збуту та реалізації продукції вдалося удосконалити, але ще є можливості підвищення ефективності комерційно-виробничої діяльності.

Комерційна робота Коломийського ВАТ “Дятьківці” містить у собі такі етапи, як закупівлю матеріальних ресурсів, їх доставку до оптового складу, збереження, збут і доставку до споживача виготовлених товарів. В рамках цієї роботи можна виділити основних контрагентів товариства. Це постачальники сировини та інших матеріально-технічних ресурсів, що необхідно для безперебійної роботи товариства по виробництву продукції.

Оскільки збут та реалізації готової продукції (товарів) здійснюється переважно у власній торговельній мережі, то з боку покупців контрагентів практично немає.

Таке положення визначає, що основними контрагентами ВАТ “Дятьківці” на ринку є постачальники матеріальних ресурсів для виробництва.

Сировину на виготовлення продукції товариство закуповує невеликими партіями у посередників. За умови нестачі оборотних коштів товариство не в змозі налагодити прямі зв’язки з виробниками сировини, так як останні пропонують поставки великими обсягами з попередньою оплатою.

Структура постачальників занадто велика і товариство не визначилось, які саме з постачальників є найбільш доцільними. Така оцінка товариством не проводилась, особливо в розрізі постачальників, що реалізують одну товарну групу. Занадто “роздута” структура постачальників негативно впливає на економічні показники діяльності товариство, зокрема на витрати товариства по залученню та транспортуванню матеріальних ресурсів, а також витрати на оплату праці працівників, що забезпечують це постачання. В кінцевому разі це призводить до зменшення прибутку товариства.

Як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення.

Проведений аналіз по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік вказує на те, що фінансове становище товариства є складним. За 1999 рік товариство одержало збиток в сумі 280,4 тис. грн. По платежах в бюджет, позабюджетні фонди і за енергоносії підприємство простроченої заборгованості не має, але існує стійка заборгованість по заробітній платі.

Вихід з кризового становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, слід врахувати, що це не потребує значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %.

Наявні запаси сировини забезпечують роботу товариству протягом 2-3 днів, а час оборотності їх перевищує 1 місяць.

Нестача оборотних коштів, породжена загальнодержавною кризою неплатежів та високим рівнем інфляції, є основною причиною кризового стану товариства. В той час покращанню стану справ не сприяє кредитна система. Короткотермінові кредити на поповнення оборотних коштів практично не видаються, а процентна ставка за користування ними уже близько 100 %.

Проведені розрахунки та аналіз свідчать про те, що виробниче товариство “Дятьківці” балансує на межі збитків та прибутків і має дуже нестабільний фінансовий стан. В подальшому товариство повинно стабілізувати своє фінансове становище і увійти в зону прибутків з подальшим поступовим зростанням суми прибутку та рівня рентабельності.

В умовах переходу до ринку товариство “Дятьківці” повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

В дипломній роботі визначена система стратегічних цілей ВАТ “Дятьківці”. Головна ціль: збільшення маси прибутку. Специфічні цілі:

-життєво-необхідна – отримання мінімального прибутку;

-перспективна – досягнення максимально-можливого прибутку;

-поточна – отримання необхідного прибутку;

-ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини, зниження витрат виробництва, ефективна асортиментна політика;

-ціль комерційної діяльності – збільшення реалізації товарів, ефективні зв’язки з постачальниками та вибір оптимальних, стабілізація зменшення цін, зменшення витрат обігу;

-соціальна ціль – створення умов праці, збільшення коштів на соціальний розвиток, забезпечення безперебійності виплат зарплати;

-інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація потужностей, впровадження високоефективного обладнання.

В результаті дослідження визначено, що найбільш доцільною в сучасних умовах для ВАТ “Дятьківці” є стратегія “обмежений ріст”. По товариству цими стратегіями обрано:

- “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

- “стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

- “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

- “асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

- “цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

В роботі визначені основні етапи розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх реалізацію.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір, обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати підприємству.

В дипломному дослідженні розроблено “стратегію забезпечення” ВАТ “Дятьківці” і можна рекомендувати її проведення за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” у відкритому акціонерному товарисвті “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Конституція України К.: Україна, 1996

2. Про господарчі товариства: Закон України // Голос України. - 1991. - 19 вересня.

3. Про оподаткування прибутку підприємств: Закон України //Урядовий кур’єр. - 1995. - 9 лютого.

4. Про рекламу: Закон України // Урядовий кур’єр. – 1996. - 26 липня.

5. Про підприємство: Закон України // Урядовий кур’єр. - 1991. - 7 лютого.

6. Про підприємства в Україні: Закон України // Голос України. - 1991. - 27 березня.

7. Про заходи щодо впорядкування розрахунків за договорами, що укладаються суб’єктами підприємницької діяльності України: Указ Президента України // Голос України. - 1994. - 12 жовтня.

8. Академия рынка: Маркетинг: Пер. с фр. – М.: Экономика. 1993. – 572с.

9. Аналитическое планирование / Саати Т., Кернс К. – М.: Радио и связь, 1991. – 112 с.

10. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа ИНФРА · М – НОРМА, 1997. – 224с.

11. Аникеев С.Н. Методика розработки плана маркетинга: Сер. “Практика маркетинга” (Издание 2-е, дополненое). – М.: Формула, “Информ-Студио”, 1996, - 128 с.

12. Березин И. Маркетинг сегодня. – М.: Менеджер, 1996. – 128с.

13. Близнюк С. В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. – К.: Логос, 1998. – 150с.

14. Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми: Методичні і організаційні аспекти управління. – К.: Логос, 1998. –150с.

15. Болт Г. и др. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

16. Герасимчук В.Г. Маркетинг – К.: Вища школа, 1994. – 327с.

17. Гінгстон Пітер. Найкраща книга про збут і маркетинг. Пер. з англ. – Львів: Світло, 1996. – 208с.

18. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология, и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416с.

19. Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 168с.

20. Дайновский Ю. А. 505 приемов бизнеса: Маркетинг, менеджмент, реклама, торговля, производство, налоги, стимулирование труда. – К.: А.С.К., 1998. - 272с.

21. Дайновський Ю.А. Маркетингові прийоми. – К.: А.С.К., 1998. – 112с.

22. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Карлоф Б. – М.: Экономика, 1991. – 150 с.

23. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 560с.

24. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление: Учебное пособие. Под ред. И. К. Беляевского. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 160с.

25. Как делать бизнес в Европе / Хойер В. – М.: Фонд содействия экономической грамотности. – 56 с.

26. Как побеждать на рынке / Ноздрева Л., Цыгичко В. – М. Финансы и статистика, 1992. – С. 23-26.

27. Как работают японские предприятия / Иванкий Л.Н. –М.: Экономика, 1989. – 61 с.

28. Кісельов А. П. Основи бізнесу: Підручник. – К.: Вища школа, 1997. – 191с.

29. Ковалев А. И., Войлеко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 176с.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – 896с.

31. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. – М.: АО “Финстатинформ”, 1994. – 181с.

32. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов: Под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.

33. Маркетинг: стан і основні напрямки розвитку. Збірник наукових праць КДТЕУ, Київ, 1997. – 185с.

34. Микорэкономика / Овчинников Г.П.- Санкт-Петербург, 1992. – 380 с.

35. Оценка шансов на успех / Маковеев Н. // Торговля за рубежом.-№1.- 1992. – С. 23-32.

36. Панкратов Ф. Г., Памбухгляну В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для высших торгово-экономических учебных заведений. – М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1994. – 220с.

37. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: “Ось – 89”, 1997. – 80с.

38. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільський. – К.: Основи, 1997. – 390с.

39. Прауде В. Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч . посібник. – К.: Вища школа, 1994. – 256с.

40. Прауде В. Р. Маркетинг (Актуальные вопросы теории и практики). – Рига: Авотс, 1991. – 348с.

41. Романов А. Н. Маркетинг: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.

42. Системный и ситуационный анализ управленческих функций / Одонел С., Кунц Г. – М.: Прогресс, 1981. – 85 с.

43. Старостіна А. О. Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник. – К.: “Іван Федоров”, 1997. – 400с.

44. Стратегический менеджмент / Белоус В. // Экономика Украины. - №1,3. – 1992.

45. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Кинг У., Клидман д. – М.: Прогресс, 1989. – ч.4. –148 с.

46. Стратегическое управление / Ансофф И. – М.: Экономика, 1989.-С.15-18.

47. Управление развитием производства в промышленных концернах США. – М.: Мысль, 1987. – 102 с.

48. Хопкинс Т. Искусство торговать: - СПб.: Издательство «Литера», 1996. - 256с.

49. Ценообразование и рынок: Сб. статей. – М.: Прогресс, 1992. – 125 с.

50. Циганкова Т. М. Міжнародний маркетинг: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 120с.

51. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий Пер. с нем. – М.: Республика, 1995. – 317с.

52. Экономическая школа. – Санкт- Петербург, т.1, вып. 1, 1991.- 112 с.

53. Эффективная экономика – шведская модель / Эмклунд К. – М.: Экономика, 1991.- 1 с.