2.2. Типы организационных структур
В административной практике промышленности гостеприимства после типов организационных структур больше всего расширены:
• линейное;
• функциональное;
• линейно функциональный.
Линейная организационная
структура
управления.
Линейные коммуникации в гостинице отражают движение административных решений и информации, происхождение так называемого линейного менеджера, который является человеком, кто полностью является ответственным за деятельность гостиницы (как правило, маленьким), или ее структурные отделения (в большом). Это - одна из элементарных организационных структур управления. Это характеризовано этим во главе каждого структурного отделения есть голова, ассигнованная со всеми полномочиями, выполняя все функции управления (рис. 2.1).
Очевидно из рисунка 2.1, в линейном управлении у каждой связи и каждого личное влияние "> подчиненного есть одна голова, через кого на одном канале там передают все команды управления. В этом случае административные связи несут ответственность "за результаты всей деятельности объектов, управлял ими. Это - вопрос о распределении пообъектном голов, каждая из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Как в линейной структуре управления решением переданы на цепи" от вершины до вниз", и глава связи контроля за основанием подчинен голове более высокого уровня, сформировал некоторую иерархию глав конкретной организации. Индивидуальный принцип управления, какая сущность состоит, который подчиняет, выполняет заказы, которыми в этом случае управляет только одна голова. Более высокий орган управления не имеет никакого права дать заказ любым исполнителям, передавая их непосредственного начальника.
Линейная структура управления логически более гармонична и формально определенный, но в то же самое время и менее гибка. Каждая из голов обладает всей законченностью власти, а скорее маленькими возможностями решения проблем требовательное узкое, специальное знание. Линейная организационная структура управления имеет преимущества и недостает.
Преимущества линейной организационной системы управления:
1) единство и четкость заказов;
2) координация действий исполнителей;
3) простота управления (один канал коммуникации);
4) точно выраженная ответственность;
5) эффективность в принятии решений;
6) личная ответственность головы для исходов деятельности отделения.
Недостает линейной организационной системы управления:
1) высокие требования к голове, кто должен быть подготовлен всесторонне предоставить эффективному управлению на всех функциях управления;
2) отсутствие связей при планировании и подготовке решений;
3) перегрузка информация, установленная контактов в подчиненные, более высокие и заменимые структуры;
4) концентрация власти в операционной вершине.
Функциональная организационная
структура
управления.
Функциональное управление выполнено некоторым набором отделений, специализированных на работе конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.2).
Идея состоит, что работа отдельных функций назначена на экспертов. В организации, как правило, эксперты одного профиля объединяются в структурных отделениях (отделы), например продавая отдел, прием и размещая отдел, секция планирования и т.д. Таким образом, общая проблема управления разделяет организацию, начиная со среднего уровня, в соответствии с функциональным критерием. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, который создает двойное подчинение для исполнителей.
Очевидно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров (рис. 2.1 видят), кто должен понять и выполнить все функции управления, есть штат экспертов, у которых есть высокая компетентность области и ответственный за определенное руководство (например, планируя и предсказывая). Такая функциональная специализация управленческого персонала значительно поднимает производительность деятельности гостиницы.
Так же как линейная, функциональная структура имеет преимущества и недостает.
Преимущества функциональной структуры:
1) высокая компетентность экспертов, которые ответственны за реализацию конкретных функций;
2) клиринг линейных менеджеров решения небольшого количества специальных вопросов;
3) стандартизация, formalisation и программирование явлений и процессы;
4) дублирование и исключение параллелизма в работе управленческих функций;
5) сокращение требования для широких специалистов.
Недостает функциональной структуры:
1) чрезмерный интерес в реализации целей и проблемах "" отделений;
2) трудности в обслуживании постоянных взаимосвязей между различными функциональными услугами;
3) возникновение тенденций чрезмерной централизации;
4) продолжительность процедур принятия решений;
5) скорее заснувшая организационная форма, едва реагирующая на изменения.
Испытывает недостаток и в линейной, и функциональной структуре, существенно устранены линейно функциональными структурами.
Линейно функциональный (штат)
структура
управления гостиницей.
В такой структуре управления вся законченность власти понесена линейной головой, возглавляющей определенный коллектив. Работая из конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ, планирует это, помогается специальным устройством, состоящим из функциональных отделений (управления, отделы, бюро и т.д.) (рис. 2.3).
В этом случае функциональные структуры отделения находятся в подчинении главной линейной головы. Они осуществляют решения или через главную голову, или (в пределах полномочий) является прямым через соответствующие головы исполнителей услуг.
Таким образом, линейно функциональная структура включает специальные отделения в линейные головы.
Линейно функциональная структура также имеет положительные моменты и недостает.
Преимущества линейно функциональной структуры:
1) лучшая подготовка решений и планов соединилась со специализацией рабочих;
2) клиринг главного линейного менеджера детального анализа проблем;
3) возможность привлекательности советников и экспертов.
Недостает линейно функциональной структуры:
1) отсутствие близких взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между индустриальными ветвями;
2) недостаточно точная ответственность как подготовка решения, как правило, в его реализации не участвует;
3) чрезмерно развитая система коммуникаций на вертикальном, которое является тенденцией к чрезмерной централизации.
Рассмотренные оргструктуры - основа и могут быть детализированы в отношении конкретного объекта управления.
Организационная структура предприятия гостиницы определена его назначением, способностью фонда числа, спецификой посетителей и многих других факторов.
Типичная пирамидальная структура управления представлена гостиницей на рис. 2.4.
Несмотря на то, что, что все главы гостиницы выполняют управленческие функции, невозможно сказать, что они заняты в тот же самый вид трудовой деятельности. Отдельные головы должны напрасно тратить время на координации работы других голов, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и так к уровню головы, которая координирует работу не административный персонал — люди, делающие свидетельство в управлении качеством услуг "> производство и отдающие услуги. Форма пирамиды в рисунке определяет, что на каждом последующем уровне управления, начиная с основания, меньше людей, чем на предыдущем.
Самый высокий уровень управления предприятие гостиницы представлено владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. Таким образом частный человек или целая корпорация могут быть владельцем.
Ориентация предприятия к обслуживанию определенного сегмента рынка может быть примером стратегической цели предприятия гостиницы, которое определено владельцем: туристы группы или туристы-люди, туристы, стремящиеся отдыхать и восстановление здоровья, или участники конгрессов и конференций и т.д.
В развитии стратегической цели владельцем то, что ресторан, который находится в структуре комплекса гостиницы также, может быть установлен, даст пищу только посетителям. Учреждение определенного уровня цен на размещении гостиницы может быть другим примером, следующим из главной цели предприятия.
Подобные решения и проблемы касаются категории генерала, от которого размер предприятия и выбор участка для его здания, архитектуры и интерьера, мебели, оборудование зависит, выбор персонала.
Показ, что высокопоставленный они занимают приблизительно 10 %, в среднем — 50 % и на самом низком — приблизительно 70 % общего времени менеджеров (рис. 2.6).
Такое распределение общего времени связано этим, у менеджеров всех трех уровней есть два вида задач: задачи на управлении и задачи на специальности (рис. 2.7). Это означает, что глава любого уровня управления тратит определенный процент времени для принятия административных решений и определенный — на принятии решений на специальности. Очевидно из рисунка 2.7, с увеличением уровня плотности родственника управления задач на специальности падает, и на управление, соответственно, увеличения.
В зависимости от размера и своего рода организация, ее ветвь и территориальные особенности, другие факторы могут по существу измениться особенность структуры и функции менеджеров на каждом из трех уровней управления.
|
