Творчий потенціал працівників як елемент системи антикризового управління персоналом
Миронюк Ірина Василівна
студентка спеціальності «Менеджмент
організацій» групи 43-МО
У статті визначено місце творчого потенціалу у загальній системі потенціалів підприємства, проведений аналіз показників творчого потенціалу працівників.
Постановка проблеми.
Сьогодні практично кожен господарюючий суб’єкт функціонує в умовах, коли у процесі підприємницької діяльності та еволюційного розвитку виникають не прогнозовані економіко-управлінські ситуації, результатом яких є невизначеність подальшого стратегічно-тактичного функціонування [4]. Одним із напрямків вирішення зазначеного питання є забезпечення формування ефективного антикризового управління персоналом, особливо в умовах соціально-економічної нестабільності країни.
Знання та творчий потенціал працівників стають головним чинником ефективності економічної системи, без якого технічний і економічний прогрес останньої стають практично недосяжною завданням, незалежно від обсягу коштів, інвестованих у виробниче обладнання і технологію. Дослідження показали, що співвідношення між інтелектуальними фондами компаній та їх матеріальними ресурсами складає в даний час 5 до 1, кожен долар, витрачений на дослідження і розробки, приносить у вісім разів більший прибуток, ніж долар, вкладений у техніку.
Аналіз останніх досліджень і публікацій.
Істотний внесок у розвиток теорії антикризового управління персоналом зробили такі вітчизняні та зарубіжні вчені як Данюк В.М., Петюх В.М., Колот А.М., Крушельницька О.В., Корецький М.Х., Ансофф Г.І., Фреденбергер Г., Маслач С., Миронова О.М., Міхова А.В. та інші. Теоретичні, методичні та практичні аспекти управління персоналом та людського капіталу широко досліджено в роботах як вітчизняних, так і зарубіжних науковців: Михайлової Л.І., Лігоненко Л.О., Чухна А.П. , Щокіна Г.В., Боона М., Кібанова А.Я., Маслова В.І., Янковської Л.А., Гольдштейна Г.Я., Колпакова В.М., Шумпетера Й. та інших.
Проте, науковці у своїх працях торкаються питання трудового, творчого потенціалу працівників, поняття людського капіталу, залишаючи при цьому поза увагою визначальну роль цих категорій у антикризовому управлінні персоналом. Відтак, сьогодні недостатньо висвітленими залишаються місце і роль творчого потенціалу працівників в системі антикризового управління персоналом, що і обумовлює актуальність цього дослідження.
Метою
статті є вивчення місця професійної творчості у контексті антикризового менеджменту персоналу, а також визначення місця творчого потенціалу серед загальної системи потенціалів підприємства.
Виклад основного матеріалу дослідження.
Спочатку визначимо свою позицію щодо трактування творчого потенціалу як наукової категорії. На думку авторів [1-3]творчий потенціал – адаптаційний рівень трудового потенціалу працівника, пов'язаний з активністю та саморозвитком його ресурсів і можливостей у трудовій діяльності.
Творчий потенціал працівника включає в себе його адаптивні, креативні, інноваційні, евристичні здібності, знання, навички та вміння, реалізовані у трудовій сфері.
Оскільки можливості для творчості істотно різняться залежно від конкретного виду праці, можна говорити і про різноманітні типи і рівні самого творчого потенціалу працівників.
Однак не варто забувати, що творчість не обмежується сферою праці, хоча тут вона найбільш поширена і найбільше цінується. Творчість у праці не виключає, а навпаки, веде до поширення продуктивного підходу до діяльності на інші сфери життя людини. Отже, творчий потенціал працівника є більш широким за обсягом поняття порівняно з поняттям трудового потенціалу, бо відображає здатність людини до перетворень у будь-якій з форм життєдіяльності.
Найширшим є визначення творчого потенціалу як фонду, сукупності можливостей реалізації нових напрямів діяльності суб’єкта творчості [4]. Стосовно окремого індивіда творчий потенціал визначають як «інтегруючу якість особистості, що характеризує ступінь її можливостей ставити і вирішувати нові завдання у сфері своєї діяльності, яка має суспільне значення» [3]. При цьому результати такої діяльності, оцінені залежно від значущості досягнутої новизни, можуть слугувати показником рівня використання творчого потенціалу фахівця [2].
Проте недостатньо розглядати творчий потенціал лише з погляду результативності діяльності, у якій він реалізується. Ми розглядаємо творчого працівника підприємства як такого, що виражає вищий ступінь розвитку, підготовленості до конкретних видів діяльності в межах своєї посади та умов функціонування підприємства в цілому, до зміни стилів управління, до пошуку виходів із кризових ситуацій, до найбільш конструктивного раціонального прийняття рішень у складних та екстремальних умовах [4].
Отже, під творчим потенціалом працівника ми будемо розуміти вищий, найбільш розвинений аспект його трудового потенціалу.
Криза персоналу – складне явище, яке має свої ознаки та стадії, певні причини та наслідки. Об’єктивно-суб’єктивний характер її формування, необхідність вивчення та усвідомлення причин, а також можливість одержання позитивних результатів у разі ефективного управління організацією, яка перебуває у кризі, – усе це дає підстави стверджувати, що наявність кризи – ще не кінець існування фірми.
Антикризове управління персоналом забезпечує мінімізацію можливих соціально-економічних і морально-психологічних втрат, своєчасне вирішення конфліктів, що дозволяє задовольнити інтереси сторін (адміністрації трудового колективу) або хоча б запобігти виникненню стресів різних рівнів (варто звернути увагу на те, що найважливішим показником кризових явищ, що відбуваються в організації і пов’язані з персоналом, є виникнення психологічної напруженості у трудовому колективі підприємства) [8].
Для визначення адекватних заходів впливу на кризові явища в управлінні персоналом різного типу та глибини потрібно пам’ятати, що вони найчастіше переходять одне в одне, підсилюючи негативну дію на результати діяльності підприємства. Необхідно відстежувати джерела кризових явищ та процес їх формування, щоб не лише визначити відповідні наслідки (а вони найчастіше негативні, хоча іноді й дають поштовх до позитивних зрушень), а й своєчасно попередити перехід менш загрозливих явищ у більш загрозливі [2].
Але якщо врахувати, що криза на макрорівні є явищем тимчасовим (і яка сьогодні негативно позначається на розвитку та реалізації творчого потенціалу), то можемо надалі стверджувати, що творчий потенціал підприємства – це вища форма продуктивної активності персоналу, інтелектуальні, фізичні, психологічні, соціальні поведінкові резерви працівників, які дозволяють виходити за межі стандартного вирішення господарських завдань, а також продукувати нові оригінальні ідеї, що є передумовою створення інноваційного продукту. Творчий потенціал підприємства – останній ресурс, який підприємство може використати для попередження криз.
Зміщення наголосу у дослідженнях творчого потенціалу із суспільного рівня на рівень окремого працівника передбачає аналіз всіх потенціалів спеціаліста, з’ясування співвідношення і взаємозв’язку між ними. Працівник розкриває свої можливості у певних якісних проявах різних професійних потенціалів: трудового, інтелектуально-пізнавального, морального, естетичного тощо, які інтегруються у професійному творчому потенціалі, а згодом і в інноваційному потенціалі всього підприємства [3].
Специфічні умови функціонування перехідної економіки характеризуютьсящеівисокимрівнемневизначеності, щовпливаєназбільшенняризиківівтратприприйняттіуправлінськихрішень. Різкіколиванняхарактеристикекономічногосередовищаускладнюютьібезтогокризовестановищепідприємствічастоприводятьїхдоповноїекономічноїнеспроможностітабанкрутства, авмасштабахвеликихпромисловихкомплексівціявищаєістотноюзагрозоюнаціональнійекономічнійбезпеціістабільностіекономікикраїнивцілому [8].
Як результат, це негативно позначається на соціально-психологічному кліматі трудових колективів підприємств, продуктивності праці персоналу та рівні творчої активності.
Сучасний менеджер з управління персоналом, на нашу думку, має бути ще і талановитим психологом, адже в його функціональні обов’язки входить налагодження ефективних зв’язків між працівниками. Менеджер має тонко реагувати на настрої та думки, які виникають у трудовому колективі, він має досконало володіти здатністю переконувати й домагатися підтримки своїх рішень і обраного ним курсу з боку підлеглих, колег, вищого керівництва та контрагентів. Зокрема, для уникнення появи та розвитку кадрових ризиків діяльність ефективного менеджера в системі відносин «керівник-підлеглий» має відповідати таким ознакам:
а) максимально використовувати творчі можливості колективу;
б) створити умови, щоб працівники почувалися рівноправними членами колективу;
в) підтримувати інтереси підлеглих навіть перед вищим керівництвом.
Важливим чинником, що свідчить про неефективну роботу керівника, як це не парадоксально, є надмірне захоплення працівників прагненням до результату. Такі співробітники перенапружуються і тим самим шкодять своєму підприємству і передчасно, не досягши результатів, залишають роботу з почуттям власної неповноцінності, що викликає байдужість до діяльності. Зазначенакатегорія співробітників становить потенційну загрозу для економічної безпеки як першого (з якого звільняється), так і другого підприємства (до якого влаштовується цей працівник на роботу).
Саме ця обставина і зумовила необхідність розробки механізму антикризового управління персоналом, графічна інтерпретація якого наочно могла б продемонструвати головну гіпотезу нашого дослідження, зміст якої полягає в тому, що творчий потенціал персоналу є основним ресурсом в антикризовому управлінні персоналом та підприємством. Водночас, неефективне управління творчими працівниками може призвести до серйозних наслідків – виникнення кризи управління персоналом, що може стати передумовою виникнення кризи всього підприємства [4].
Разом з тим, ми не розглядаємо кризу як єдиноможливий негативний наслідок неефекивного управління. Криза – це ще і час можливостей (в усіх аспектах діяльності підприємства), оскільки зміни на підприємстві рано чи пізно повинні відбуватись, а криза – шанс досягти певних вершин (як для окремих працівників, так і для підприємства в цілому). Ще класик Маркс писав про життєву необхідність конфлікту для еволюції системи [3].
Чижов Н.А. теж говорить про те, що конфлікт є неминучим та необхідним для гарного управління, але конфлікт не руйнівний, а творчий, тобто коли конфлікт інтенсифікує і стимулює групову творчість, сприяє мобілізації енергії для вирішення поставлених перед суб'єктами завдань. У процесі пошуку шляхів розв'язання конфлікту відбувається активізація аналізу складних ситуацій, розробляються нові підходи, ідеї, інноваційні технології і т.д.[7]. Хороший менеджер повинен уміло створювати і управляти творчими конфліктами, переводити енергозатратну та непродуктивну агресивну поведінку у конструктивне русло. У протилежному ж випадку, коли підприємство цілеспрямовано не запроваджує змін, що ведуть до творчих конфліктів, і намагається зменшити їх кількість, воно так чи інакше приречене на занепад, а згодом – і банкрутство.
Світовий досвід розвитку менеджменту та управління свідчить про те, що в цілому проблема налагодження ефективного антикризового управління персоналом на підприємствах складна в практичному аспекті і потребує серйозного опрацювання в методичному плані. А в період загальної економічної кризи в Україні ця проблема стала практично ключовою, такою, що визначила реальне виживання виробничого сектору нашої економіки. У зв’язку з цим, вивчення особливостей антикризового управління персоналом в сучасних умовах не лише актуально, але і життєвоважливо для виживання і подальшого функціонування промислових підприємств і організацій.
Вдосконалення методологічної бази антикризового управління персоналом потребує врахування двох аспектів, на яких ми і робимо акцент. З одного боку – це необхідність превентивного антикризового управління персоналом, а з іншого – це увага до нефінансових індикаторів кризи. Саме ці фактори мають стати ключовими у дослідженні питання, що нами вивчається.
Така позиція пов’язана, перш за все з тим, що криза управління персоналом є специфічною за своєю природою в тому плані, що вплив на персонал з боку керівника в кризовий та післякризовий період може не принести бажаного результату (виходу з кризи) навіть за наявності всіх необхідних ресурсів (як це може бути у випадку фінансової кризи підприємства). Тому саме превентивна спрямованістьантикризового управління персоналом відіграє велику роль у ефективності останнього.
З іншого боку, незважаючи на те, що фінансові показники є важливими, нефінансові індикатори також мають вагоме значення, позаяк, на ранніх стадіях вони можуть сигналізувати про дію несприятливих факторів, на які фінансові показники не реагують. Плани розвитку підприємства повинні враховувати вплив таких факторів і знаходити можливі заходи протидії. Ця обставина є можливо найістотнішою для побудови стратегічної моделі розвитку вітчизняних підприємств машинобудування, які традиційно зорієнтовані, майже виключно, на фінансові індикатори оцінки діяльності [2].
Враховуючи погляди науковців [1-6] щодо структури творчого потенціалу підприємства, видається можливим відобразити складові
антикризового потенціалу таким чином (рис. 1).
Висновки
. Отже, можна зробити висновок, що якщо раніше творчість вважалося привілеєм діячів мистецтва і перетиналася з комерцією лише на ґрунті меценатства, то з початку минулого століття представники бізнес-спільноти проявляють все більший інтерес до цього феномена. І роблять це цілком обґрунтовано. Наприклад, корпорація General Electric після проведення дворічного курсу розвитку творчого потенціалу співробітників отримала результат у вигляді 60-відсоткового збільшення числа патентоспроможних ідей. Схема є, але у висновках вона теж має бути прописана Вами.
Таким чином, роль категорії «професійний творчий потенціал» у системі антикризового управління персоналом потребує подальшого вивчення та уточнення методології досліджень. А конкретніше?
Список використаної літератури:
1. Євсєєв А. Стратегії реструктуризації підприємств в умовах кризової ситуації / А. Євсєєв // Проблеми теорії і практики управління – 2005. – № 3. – С. 19–25.
2. Ильяшенко С. Составляющие экономической безопасности предприятия и подходы к их оценке / С. Ильяшенко // Актуальні проблеми економіки. – 2003. – №3. – С. 11–20.
3. Маркс К. Капитал / К.Маркс.– М.: Госполитиздат. –Т.З. – 1952. – 827 с.
4. Парсяк В. Нематеріальна мотивація співробітників малих підприємств: узагальнення та рекомендації / В. Парсяк // Економіст. – 2005. – №1. – C. 60–65.
5. Прокопенко О.В. Екологізація інноваційної діяльності: мотиваційний підхід: монографія / О. В. Прокопенко. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2008. – 392 с.
6. Салл Д. Жизненный цикл и смена управленческих стереотипов / Д. Салл // Менеджмент і менеджер. – 2005. – №11. – С. 12–19.
7. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: Технология взаимодействия / Н. А. Чижов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2007. –580 с.
8. Шершньова З. Є. Антикризове управління підприємством : [навч.-метод, посіб. для самост. вивч. дисц.] / З. Є. Шершньова, C. B. Оборська. – К. : КНЕУ, 2004. – 196 с.
|
