Реферат: Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента

Введение. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление персоналом - это самостоятельная сфера деятельности руководителей; это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Как известно менеджмент любого предприятия включает в себя два основных аспекта.

Первый – это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально – логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников – одна из важнейших целей, залог её эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Это связано с целями стратегического менеджмента, потому что руководитель предприятия должен принимать правильные материально – логические решения, с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации – с другой. То есть руководство организацией означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения ими поставленных целей.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности изменили требования к административно – управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально – психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу.

Требования творческого отношения менеджеров к производству и управлению обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; непосредственно заинтересованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время внимание уделяется в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.
Функционировавшая в период административно – командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.

Происходящие изменения в экономике преобразует и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам и условиям развития организаций.

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

Организация деятельности кадровых служб

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых - это:

· индивидуальное планирование карьеры;

· замещение ключевых должностей;

· выявление работающих с высоким потенциалом;

· планирование потребности в трудовых ресурсах;

· развитие трудовых ресурсов.

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала – с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно – массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия – «персонал – менеджер», т.е. управляющий персоналом.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организации по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирование карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. То есть происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

· развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

· совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют 4 группы факторов.

1. Технико-технологические :

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

создание системы непрерывного образования кадров;

ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально – политические:

аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

политизация управления кадрами.

4. Развитие теории управления:

формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

повышение аналитической обоснованности решений по использованию

трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

· всесторонняя поддержка бизнеса;

· формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

· выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

· создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

· расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные участки работы в организации.

Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какая она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач (Приложение 1).

Планирование персонала – это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности в организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для управления персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой – то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер (Приложение 2).

Одним из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач(анализ затрат времени).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать, например, схему объявления о наличии свободных мест (Приложение 3).

Значимость правильного решения данной проблемы связано с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через 3 месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации (Приложение 4).

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок , а работники, привлеченные извне, - внешний (Приложение 5).

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор – внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». Он уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти).

Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Уволить? Во – первых, старое место его работы уже занято. Во – вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемы у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (Приложение 6).

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы (Приложение 7).

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы (Приложение 8).

Таким образом, необходимо отметить, что:

1. интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

2. изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

3. подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

4. в процессе трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

5. для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Оценка сотрудников и прием на работу

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала.

Прогностический Практический Имитационный

метод метод метод

При таком методе широко Проверяется пригодность Претенденту предла-

используются анкетные работника к выполнению гается решать конк-

данные; письменные или служебных обязанностей ретную ситуацию.

устные характеристики; на основе результатов его

мнения и отзывы руково- практической работы. Для

дителя и коллег по работе; этого используется техни-

личные беседы; психоло- ка пробных перемещений.

гические тесты.

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается форма таблицы оценки труда претендента (Приложение 9).

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1. административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2. информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3. мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью – собеседования . Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Таким образом, можно констатировать, что в процедуре оценки персонала:

1. применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

2. оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

3. в группе личных средств особую роль играет интервью – собеседование;

4. технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации.

Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

«Контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами.

Повышение квалификации персонала

Одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально – экономический характер, обусловленный развитием экономических отношений и развитием личности.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Изменения в окружающей среде, обществе, экономике автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки (Приложение 10).

В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью (Приложение 11).

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения (Приложение 12).

В соответствии с целями определяются формы обучения (Приложение 13). Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации.

Повышение квалификации – это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Изменения в принципах переподготовки. Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотраслевую организованную профессиональную переподготовку менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обучающихся, уровень их базовой подготовки.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Тенденции повышения квалификации:

Тенденция «от» «до»

·пассивного участника соучастия

· неперспективного более перспективного

· центрального, фронтального децентрализованной,

обучения ориентированной на

группу переподготовки

· специализированного, основан- не специализированного

ного на разделении труда общего образования

образовании

· ориентированного на предмет, ориентированного на личность,

вещи коммуникации

· обильной подачи информации избирательной, базирующейся

на конкретных примерах

· «конфликтной» педагогики «мирной» педагогики

· передачи информации смыслового обоснования

· спешки, стрессовой учебы расслабляющей, этапной

· настоящего производственного общеличностных занятий для

обучения повышения уровня знаний

· сокращенной, разделенной в целостной, динамической,

соответствии с предметом многовариантной перепод-

переподготовки готовки

· краткосрочной, оперативной долгосрочной, ориентирован-

переподготовки ной на систему переподготовки

Изменения в структуре переподготовки. Процессы по переподготовке должны соответствовать возрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации авторитарных методов управления в демократические.

Применяя прием «от» «до», изменение структуры переподготовки предпринимателей схематически можно представить следующим образом:

Тенденция «от» «до»

· ориентированной на прошлое ориентированной на будущее

(адаптивной) переподготовки (обновленной) переподготовки

· подготовки как результата обучения повышения уровня знаний, переквали-

фикции

· случайной, не систематизированной постоянного, систематизированного

подачи знаний обучения (решения проблем)

· повышение квалификации руково- повышение квалификации всех катего-

дящих работников рий работников

· переподготовки как потребности переподготовки как вкладывания

средств и их соизмерения с доходами в

последующем

· независимой от расходов перепод- зависимой от расходов на обучение

готовки

Изменения целей при переподготовке персонала . Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку.

Цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех измерениях: мышления; ощущения, мотивации; повседневной жизни и практического применения полученных знаний.

Изменение методов переподготовки персонала. Под методом следует понимать планомерный образ действия, формы организации учебного процесса, с помощью которых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они выбирают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Заключение

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

1. поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

2. в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

3. профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

4. подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

5. повышение квалификации – это постоянный процесс обновления знаний;

6. переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

7. в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.

Список использованной литературы

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.

2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Науч. редактор Л.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 132 с.: ил.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье»; МН.: ООО «Новое издание»,1999 – 366 с.

4. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред.
Ф.М.Русинова. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999. – 504с.

5. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004. – 160с