Психологические особенности обслуживания гостей в средствах размещения

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Каждый единичный случай работы с клиентом является в своем роде уникальным, поэтому индустрии нужны люди, готовые пойти на трудности и умеющие справляться с ними здесь и сейчас, могущие предсказать сложные ситуации задолго до того, как они станут реальными проблемами. Как известно, главной задачей индустрии гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого конкретного гостя. И в данном случае на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

Как известно, каждый работник компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности; оценка или измерение конечного результата – это единственный, по нашему мнению, научный способ судить о компетентности. В гостеприимстве критерием профессионализма, основанного на автоматизме навыков, можно считать способность работника свободно и конструктивно решать профессиональные задачи и выполнять заданные функции в соответствии с профессионально-квалификационными требованиями и специфическими потребностями каждого конкретного гостя (способность эффективного принятия ситуационных решений). Этим обусловлена актуальность темы «Психологические особенности обслуживания гостей в средствах размещения».

На наш взгляд, уместно говорить о специфическом виде компетентности в гостеприимстве – "экстремальной профессиональной компетентности", когда человек готов к работе во внезапно сложившихся условиях. Практика управления гостиничными предприятиями показывает, что работники, владеющие этими и близкими психологическими качествами, более чем другие готовы к работе с различными группами туристов, приезжающих из различных стран, к эффективным действиям в нестандартных, экстремальных ситуациях, к переучиванию при появлении кардинально новых технологий обслуживания.

Цель дипломной работы: выявить соответствие работников занимаемой должности, их взаимодействие и психологическую совместимость для повышения качества обслуживания гостей в средствах размещения.

Объект исследования – процесс обслуживания гостей в средствах размещения.

Предмет исследования – психологические особенности обслуживания гостей.

Цель исследования реализуется в ходе решения следующих задач :

– определить тип общения персонала с клиентами;

– обусловить навыки профессионального общения и способы привлечения потенциальных клиентов;

– охарактеризовать основы теории и методов оценки персонала; – проанализировать проблемы психологической совместимости.

Методы исследования : анализ статистических данных, анализ документов, метод наблюдения.

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных авторов таких как Папирян Г.А., Кабушкин Н.И., Чудновский, А.Д., Чудновский, А. Д., Егоршин А.П., Инкин Б.М., Старобинский Э.К., Сорокина А.В., Каминг М.В., Уокер Д. Р., Марр Р., Десслер Г., Стаускас Э.К.

В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке совершенно не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Считалось важным, приоритетным научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции, например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т.п.

Однако практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т.е. на долю процесса общения с гостем приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых и определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Поэтому на сегодняшний день назрела острая необходимость пересмотреть сам подход к обучению персонала гостиниц, а заодно и к подготовке специалистов для сферы гостеприимства в учебных заведениях. В основу новой концепции должно быть положено обучение гуманитарным технологиям: способам регуляции эмоциональных состояний, разрешению конфликтов, основам этнопсихологии и т.п.

Следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

1 ПСИХОЛОГИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Психология обслуживания

Оказание услуг в сфере гостеприимства в отличие от продажи товаров имеет несколько специфических черт. Прежде всего, это неотделимость от источника и объекта услуги.

Услуга оказывается одному человеку другим человеком или фирмой, которая опять-таки представлена своим служащим. Поэтому в услуге гораздо больше, чем в товаре, содержания, связанного с коммуникацией, отношением и психологией.

Американский психолог Вилл Шутц выделил три базовые социальные потребности у человека: потребность в причастности, потребность в безопасности и контроле, потребность в тесных эмоциональных отношениях[1] .

Многое из того, что человек делает, он совершает движимый этими потребностями. На основании этого можно утверждать, что первая базовая потребность клиента, которую необходимо учиты­вать в постановке сервиса, – потребность в благожелательном отношении.

Чтобы понять поведение человека при выборе того, кто предоставляет ему услуги, надо различать две вещи: саму услугу (и по возможности постараться понять, какую именно потребность клиент хочет удовлетворить) и то, как она предоставляется. Последнее, по сути дела, представляет те отношения, которые клиент встречает и в которые он вступает с людьми (фирмой), предоставляющими ему услугу, так что в одном акте обслуживания содер­жатся два важнейших компонента – услуга и отношение к клиенту.

Есть один совершенно уникальный товар, который необходим каждому человеку, и этот товар нигде так концентрированно не может быть продан, как в сфере услуг, а значит, в гостиничном бизнесе. Название этого товара – уважение.

Услуга – это процесс, происходящий между клиентом и человеком или организацией, оказывающими услугу, он глубоко индивидуальный и даже в какой-то мере интимный. Услуга потребляется в момент ее предоставления. Если покупатель не удовлетворен това­ром, он может поменять его на другой или вернуть деньги; с услугой это невозможно. Чаще всего нельзя объективно продемонстриро­вать клиенту, хороша услуга или нет, работает один критерий - нра­вится ему или не нравится. Разочарованный клиент не жалуется, а просто меняет продавца. Разочарование – это не проблема физи­ческих качеств услуги, это сопоставление ожиданий и полученных впечатлений. Понятно, что качество обслуживания – это главным образом вопрос контакта или взаимодействия.

Уважение проявляется или заключается в понимании, а следовательно, в предугадывании и учете желаний или проблем гостя, особенно тех, на которые он не рассчитывал.

Одной из приманок, побуждающих человека бывать в высоко­классных гостиницах и пансионатах, является разница в бытовом комфорте – желание прожить несколько дней в более высококлассной жизненной среде, чем обычно. Это может быть особенно привлекательно для участников конференций и семинаров, опла­чиваемых за счет не только участников, но и организаций.

Аналогичные мотивы привлекают человека в ресторан: высококлассная (не повседневная) кухня, подчеркнуто вежливое обслуживание, эстетика принятия пищи и застольной беседы, повышение престижа в глазах других, возможность предъявить себя и посмотреть на публику и т.п. Подобные нетривиальные желания и мотивы влекут гостя сделать выбор в пользу той или иной гостини­цы, того или иного ресторана.

Ощущение самоуважения создается качеством предметов быта, общением с изысканными вещами и продуманностью их наличия. Предугаданность желаний и качество их удовлетворения вызывают у человека ощущение собственного достоинства. Человек очень быстро привыкает к этому ощущению, естественному и необходи­мому. Но, почувствовав его один раз, люди прочно усваивают такой стандарт обслуживания, и его они будут искать и на него ори­ентироваться в дальнейшем.

Вторая составляющая самоуважения клиента более очевидна – это общение с обслуживающим персоналом. Клиент приезжает не в гости к работнику регистратуры или горничной. Ему не нужно их личное дружелюбие или личное от­ношение. Но персонал гостиницы должен с уважением относить­ся к потребностям клиента. Клиент, обращаясь к работнику гостиницы, может получить либо поддержку своему самоуважению, либо ощутимые уколы, ощущение недооцененности, пренебрежения, недостаточной заботы и т.д.

Человек, приезжающий в гостиницу для отдыха или по делам, хочет удовлетворения своих желаний. Для одного человека отдых – это возможность спать и не видеть других людей, не придерживаться какого-то жесткого распорядка дня, возможность побыть наедине с собой; для другого – новые впечатления и новые люди, возможность приобрести новые знакомства и прикоснуться к новым сторонам жизни. Такому человеку необходимо встречать других людей и находиться в оживленном и блестящем окружении. Ему нужны смена впечатлений, новые ощущения в течение тех несколь­ких дней или недель, которые он проводит в новой обстановке.

У потребителей гостиничных услуг можно выделить еще одну потребность – потребность в знакомстве с достопримечательностями. В очень многих гостиницах она признается существенной и в той или иной мере удовлетворяется. Гость довольно часто хочет узнать то место и ту местность, в которой он находится. В этом ему могут помочь местные экскурсионные бюро, особенно если гостиница предлагает хорошие условия для реализации таких про­грамм и расположена в городе, где есть достопримечательности и места, объекты, интересные для обозрения.

1.2 Правила и стандарты общения персонала с клиентами

Профессиональная этика – это совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу.Нравственные качества работника рассматриваются как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важным и необходимым качеством для работника индустрии гостеприимства. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.

В гостиничном бизнесе умению общаться с клиентами уделяется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят специальное обучение: персонал учат, как общаться с разными клиентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т.п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема, барменов, официантов) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа (например, подойти, улыб­нуться, поздороваться, предложить напитки и т.д.).

Из общих правил для персонала выделим самые важные:

— работник отеля должен быть всегда готов оказать клиенту услугу тогда, когда эта услуга нужна клиенту, а не тогда, когда это удобно работнику;

— работник должен демонстрировать позитивное отношение к кли­енту: показывать уважение, вести беседу безукоризненно вежливо, дружелюбным тоном, ни в коем случае не повышая голоса, не вы­казывать своего неудовольствия, если, например, клиент приходит в самом конце его рабочего дня, сохранять выдержку со вздорными, агрессивными, бестолковыми, пьяными клиентами, всячески демонстрировать клиенту, что сотрудник озабочен его проблемой;

— работник отеля должен улыбаться клиенту, поддерживать позитивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать со­ответствующие фразы («доброе утро»; «конечно, я с удовольстви­ем сделаю это» и т.п.);

— нужно уметь тактично информировать клиента и сообщать ему
даже неприятные новости, например о том, что клиент должен до­платить некоторую сумму;

— ни один работник отеля не имеет права спорить с гостем, даже по
пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то по­следний должен продемонстрировать максимальное желание по­нять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хорошо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать во­просы типа «если я вас правильно понял, вы хотите...».

Проблемы клиента нужно решать быстро и безотлагательно. Работник гостиницы должен сделать все возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Если работник не может сам решить проблему, он должен направить клиента (а лучше сопрово­дить его) к менеджеру, который способен решить вопрос. В тече­ние 20 мин следует позвонить по телефону и убедиться, что проб­лема разрешена, а гость доволен. Нужно сделать все возможное, чтобы в дальнейшем не потерять гостя как клиента.

Каждый работник гостиницы должен:

— демонстрировать уверенность и компетентность и соответство­вать ожиданиям клиента;

— практиковать обслуживание типа «на расстоянии трех шагов»; обеспечивать выполнение стандартов на той должностной пози­ции, которую он занимает;

— знать запросы внутренних и внешних потребителей (других сотрудников и гостей) и поэтому уметь предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учета конкретных запросов гос­тей следует пользоваться специальным блокнотом; понимать круг порученных ему обязанностей и задач, определен­ных в каждом стратегическом плане;

— постоянно выявлять недостатки, которые он замечает в отеле, и принимать меры к их устранению;

— нести ответственность за обеспечение максимального уровня чис­тоты.

Необходимо обеспечить абсолютную надежность выполнения пожеланий клиента, в особенности таких, как побудка в желаемое время.

Существуют и определенные стандарты гостеприимства, кото­рым должны следовать работники гостиницы, в частности: запоминать имена гостей, их привычки, любимые напитки; по возможности уделять всем клиентам одинаковое внимание, так как все клиенты равны вне зависимости от их внешнего вида; помнить правила:

— гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен; гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону;

— гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики; гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторон­ним лицом. Он главная причина, по которой трудится весь персонал.

Нельзя:

- показывать клиенту, нравится он вам или нет;

- читать клиенту нравоучения;

- расспрашивать гостя о личной жизни;

- прислушиваться к разговорам клиентов;

- высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента;

- обсуждать с клиентами вопросы политики и религии;

- ругаться с коллегами в присутствии клиентов;

- показывать свое неодобрение нетрезвому клиенту; разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.

Недопустимы попытки вымогательства персоналом чаевых. Так, прямым кандидатом на увольнение может стать носильщик, требующий плату за исполнение своих прямых обязанностей – переноску вещей постояльцев. У горничных иногда возникает со­блазн прихватить что-нибудь из номера. Однако клиенты, а осо­бенно иностранцы, очень не любят, когда хозяйничают на их тер­ритории, и за кусочек шоколада или апельсин можно поплатиться рабочим местом.

Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему еще что-либо.

Надо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возмож­ных вариантов услуги.

С детьми надо общаться вежливо, но не так формально, как со взрослыми.

С инвалидами нельзя разговаривать покровительственно, гром­ко. Если они плохо слышат или не понимают, обращаться необхо­димо именно к ним, а не к сопровождающим.

При разговоре по телефону необходимо соблюдать правила этикета:

- отвечать не позже чем через три телефонных звонка и всегда с улыбкой;

- представиться, назвав свой отель (или службу отеля) и свою фамилию;

- если нет возможности сразу ответить звонившему, необходимо попросить его перезвонить или записать его номер телефона;

- не заставлять клиента ждать информации более 45 с;

- если на ответ требуется больше времени, следует спросить клиента, согласен ли он подождать или с ним надо связаться позже;

- не слушать разговоры по телефону между другими людьми;

- по возможности не переадресовывать звонки.

Сотрудник должен чувствовать себя послом своего отеля. Он должен быть максимально информирован об отеле, его услугах, расположении служб, процедурах заказа, меню в ресторане и т.д., чтобы ответить на вопросы гостей. Следует всегда говорить о дея­тельности своего отеля только положительно, никаких отрица­тельных комментариев, всегда подчеркивать преимущества своего отеля перед конкурентами.

Вместо того чтобы просто сообщить гостю, где находится то или иное помещение, следует проводить его туда. Если гость выра­зил желание приобрести что-нибудь съестное, ему следует реко­мендовать воспользоваться внутренними точками по продаже еды и напитков, а не направлять его в другие структуры.

Создать благоприятную среду для работы поможет лозунг: «Мы леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов»; он рождает гордость за свою профессию.

Одним из атрибутов, позволяющих судить о качестве гостини­цы, является внешний вид обслуживающего персонала. Гостиница, работники которой имеют свою фирменную одежду, объеди­ненную фасоном, цветом, отделкой и различительными знаками, оставляет приятное впечатление у клиента.

При этом желательно, чтобы форма тех работников, которые непосредственно не контактируют с клиентами, отличалась от формы тех, кто эти контакты осуществляет. Это облегчает контроль за работниками.

Униформа должна быть безупречной, обувь начищенной, на бейдже должны быть четко написаны имя и фамилия работника.

Внутрифирменные правила строго регулируют внешний вид: аккуратная прическа, аккуратные руки, минимум украшений у женщин. Не допускается запах лука, чеснока и тем более пота.

Внешний вид персонала является одним из факторов, форми­рующих имидж гостиницы.

1.3 Навыки профессионального общения

Вербальное (словесное) общение позволяет лю­дям обмениваться отчетливо осознаваемыми сообщениями, но, кроме того, мы получаем сообщения и по другим каналам. Эти сообщения обычно не осознаются, но они достаточно сильно влияют на настроение и решения человека. Они передаются в та­ких формах, как паравербальное (околословесное) общение (выбор слов для общения, темп речи и промежуток между вопросом и ответом, интонация, паузы) либо невербальное общение (рас­стояние до говорящего, поза при ответе либо обращении, взгляд, выражение лица (мимика), жесты, форма и характер одежды, ор­ганизация пространства общения).

Выбор средств для общения. Во избежание ошибок, связанных с разным уровнем чувства языка разных работников, полезно зафиксировать правильные, т.е. установленные в связи с общей философией фирмы, формы обращения, формулы приветствия, из­винения, предупреждения, просьбы и т. д.

Темп речи, промежуток между вопросом и ответом. Невозможно задать оптимальный темп в каких-то единицах, но есть универсаль­ное правило: у человека, действительно сосредоточенного на клиенте, т.е. внимательного к нему, темп речи естественным об­разом подстраивается к его реакции. Слишком быстрый темп воспринимается клиентом как нетерпение работника гостини­цы, его желание закончить разговор. Кроме того, при этом кли­ент может не расслышать часть сообщения и окажется перед малоприятной альтернативой: либо переспрашивать, рискуя пока­заться глухим или несообразительным, либо сделать вид, что понял сказанное, и переживать ощущение вынужденного подчи­нения и бестолковости организации. Слишком медленный темп воспринимается как показатель усталости или равнодушия и не­заинтересованности.

Интонация и тембр речи. Звучание голоса может быть душевным и теплым или жестким и холодным. Как правило, человек не осоз­нает смену своей интонации, зато ее безошибочно различает тот, кто его слушает. Существует простой, но надежный тест - пере­спросить что-либо у человека. Если интонации первого и второго ответов заметно различаются, то такой человек не будет удачным приобретением для сферы обслуживания или иной публичной службы.

Расстояние. Обычно инициатива общения на большой дистан­ции связана с более высоким распорядительным статусом человека (право на отклик); в то же время вхождение в личное простран­ство человека (70—90 см) может восприниматься им либо как угро­за, либо как неоправданная интимность в отношениях. То и другое нарушает чувство психологического комфорта. Как правило, не­вербальная реакция (поворот головы, контакт глаз, улыбка, пово­рот корпуса) появляется на достаточно большом удалении, а рече­вое общение уместно на дистанции 1-3 м между беседующими.

Поза при ответе . Вомногих случаях внутренние правила отеля предписывают стоять при общении с клиентом; во всяком случае общение предполагает позу внимания, а не скуки и расслабления или случайности.

Оформление пространства общения. Пространство общения должно быть организовано так, чтобы клиенту было максимально удобно общаться с работником гостиницы. Не должно быть окоше­чек, к которым надо наклоняться или стоять в очереди; не должно быть высоких барьеров и подиумов рабочей зоны, задающих кли­енту взгляд снизу вверх; если клиенту необходимо заполнить ка­кой-нибудь бланк, нельзя заставлять его писать на узкой полочке барьера – следует поставить кресла и столик для клиентов.

Рабочее место не личная зона; клиенты не должны видеть включенный телевизор, одежду, сумочки, чашки из-под кофе и иные личные вещи, психологически означающие захват простран­ства и придание ему личного характера. Вхождение в личное про­странство или обращение к человеку, находящемуся в личном пространстве, клиент бессознательно воспримет как осуществля­емое им вторжение в личное пространство другого человека и по­родит чувство смущения или неловкости, что ухудшает общее нерасчлененное ощущение от взаимодействия с персоналом. В ра­бочей зоне нельзя создавать атмосферу напряженного взаимодей­ствия работников, чтобы клиенту казалось, что он отвлекает заня­тых людей от чрезвычайно важных дел. Максимальная концентра­ция процесса и интенсивность происходящего в зоне обслуживания клиентов сосредоточивается на границе клиент — персонал, а не пер­сонал — персонал. Вся остальная работа должна быть выведена из поля зрения клиентов.

Незаметность персонала. Особой проблемой является незамет­ность, ненавязчивость обслуживания. На самом деле гостю нет нужды видеть, как устроен довольно сложный механизм его обслуживания. Персонал должен появляться в поле зрения тогда, когда он нужен.

Телефон. Особым случаем является вариант общения по теле­фону. Количество справок и вопросов, решаемых по телефону, продолжает расти, и, возможно, заявки по телефону в будущем станут основной формой работы с клиентами. Правила разговора по телефону, отработанные десятилетиями, довольно просты. На­пример, звонок клиента в отдел размещения.

Клиент: Здравствуйте. Это гостиница «Колос»? Администратор: Здравствуйте. Гостиница «Колос», дежурный ад­министратор Филиппов. Слушаю вас! (Приветствие, самопредставле­ние, готовность разрешать проблему клиента.)

Клиент: Мог бы я заказать у вас номер на послезавтра? Администратор: Вы хотели бы заказать номер с 4 ноября? (Уточне­ние потребностей клиента.)

Клиент: Одноместный, дня на три. Мог бы я оплатить его перечисле­нием?

Администратор: ... (Информирование клиента о том, можно ли удовлетворить его потребность. Предложение возможных вариантов решения проблемы. Объяснение требуемых от клиента действий.) Клиент:...

Администратор: ... (Резюме достигнутого соглашения. Благодар­ность за звонок.)

Формула прощания: «До свидания. Надеюсь, вы останетесь доволь­ны» или что-либо похожее.

Кинесика. Обучение персонала эффективному общению с кли­ентами предполагает:

— четко освоенные оптимальные действия (фразы, выражения под­держки, сожаления и т.д.);

— формирование внутреннего ценностного отношения персонала к клиентам и к сути своей работы.

Практически все уместные речевые формулы и ситуации их применения могут быть разучены персоналом. Не следует при этом бояться потери естественности в отношениях. Точно так же могут быть разучены элементы кинесики – жесты, позы, телодви­жения. Обычно этому не придают должного внимания, но язык жестов – одна из главных составляющих процесса общения. Жес­ты подкрепляют фразы и служат важным источником информа­ции. Мы разговариваем на языке движений, и очень часто тип по­ведения, который мы выбрали, вызывает ответную реакцию у партнера. Наше физическое (внешнее, наблюдаемое) поведение создает у собеседника впечатление о нас и соответственно этому общение приобретает ту или иную окраску.

В практике взаимодействия выделяют несколько основных жестов и поз, отражающих различные внутренние состояния.

Жесты открытостисвидетельствуют об искренности собесед­ника, его добродушном настроении и желании говорить откровен­но. К этой группе знаков относятся следующие: жест «раскрытые руки» – собеседник протягивает вперед в вашу сторону руки ладонями вверх. Этот жест особенно характерен для детей. Когда они гордятся своими достижениями, то открыто по­казывают свои руки, а когда чувствуют вину, прячут руки либо за спину, либо в карманы. Жест демонстрирует желание идти на­встречу и установить контакт; жест «расстегнутый пиджак», когда человек расстегивает и даже снимает пиджак в вашем присутствии, свидетельствует о том, что человек открыт и дружески к вам расположен. Опыт показывает, что соглашение между собеседниками в расстегнутых пиджаках достигается чаще, чем между теми, кто оставался «застегнутым на все пуговицы». Тот, кто меняет свое решение в благоприятную сторону, разжимает руки и автоматически расстегивает пиджак. Когда становится ясно, что возможно соглашение или положительное решение обсуждаемого вопроса или создается положительное впечатление от совместной работы, сидящие рас­стегивают пиджаки, распрямляют ноги и передвигаются на край стула ближе к столу, который отделяет их от сидящих напротив со­беседников (чаще всего партнеров по переговорам).

Жесты подозрительности и скрытностисвидетельствуют о не­доверии к собеседнику, сомнении в его правоте, желании что-то скрыть. Например:

— собеседник машинально потирает лоб, виски, подбородок, стре­мится прикрыть лицо руками. Такие жесты часто связаны с левой рукой (в частности, жест прикрывания левой рукой рта говорит о серьезных сомнениях партнера);

— если собеседник стремится не смотреть на партнера вообще, то скорее всего он что-то скрывает;

— несогласованность жестов - если враждебный или защищающий­ся человек улыбается, это означает, что он искусственной улыб­кой пытается скрыть свою неискренность;

— сложенные руки, отклонение тела назад, скрещенные ноги, на­клон головы вперед, взгляд исподлобья – жесты отрицания; более слабые жесты, находящиеся вне контроля сознания, – чело­век отворачивается, касается носа пальцами, смотрит исподлобья; если ступни или все тело собеседника повернуты к выходу или он снимает очки и демонстративно откладывает их в сторону, это го­ворит о его желании закончить встречу, разговор и т.п. и уйти. В та­кой ситуации надо чем-то заинтересовать собеседника.

Жесты и позы защитыявляются знаком того, что человек чув­ствует опасность или угрозу. Наиболее распространенный жест этой группы – руки, скрещенные на груди, причем руки могут за­нимать три характерных положения:

1) простое скрещивание рук – универсальный жест, означающий оборонное или негативное состояние человека. Правда, этот жест может указывать на спокойствие и уверенность, но это бывает тог­да, когда беседа не носит конфликтного характера; если собеседник не только скрещивает на груди руки, но и сжи­мает пальцы в кулак, это говорит о его враждебности или наступатель­ной позиции. В этом случае надо замедлить свою речь и движе­ния, как бы предлагая собеседнику последовать вашему примеру. Если это не помогает, следует постараться сменить тему раз­говора;

2) жест, когда кисти скрещенных рук обхватывают плечи (иногда они впиваются в плечи или бицепсы так крепко, что пальцы беле­ют), означает, что собеседник сдерживает негативную реакцию на вашу позицию по обсуждаемому вопросу;

3) поза «скрещенные руки», сопровождаемая холодным взглядом чуть прищуренных глаз и искусственной улыбкой, говорит о том, что собеседник «на пределе», и если оперативно не принять меры, снижающие напряженность, может произойти срыв; скрещенные на груди руки с вертикально выставленными боль­шими пальцами свидетельствуют о негативном отношении (скре­щенные руки) и чувстве превосходства.

Жест «пощипывание переносицы», который обычно сочетает­ся с закрытыми глазами, говорит о глубокой сосредоточенности и напряженных размышлениях. Когда собеседник занят процессом принятия решения, он почесывает подбородок. Этому жесту обыч­но соответствуют слегка прищуренные глаза, как будто он пытается увидеть вдали ответ на свой вопрос. Когда собеседник подносит руку к лицу, опираясь подбородком на ладонь, а указательный па­лец вытягивает вдоль щеки (остальные пальцы – ниже рта), это яв­ляется красноречивым свидетельством того, что он критически воспринимает ваши доводы (НиренбергД., Калеро Г.Как читать человека, словно книгу: Курс практической психологии. Ижевск, 1999. С. 187).

Позу обиды принимает человек, когда он обижен или чем-то оскорблен. Об этом говорят приподнятые плечи и опущенная го­лова («набычивается»). Здесь стоит переключить разговор на дру­гую (лучше нейтральную) тему. Когда он успокоится, можно осто­рожно выяснить причину его претензий.

Хороший способ взаимодействия – копирование жеста собе­седника. Если вы хотите показать, что согласны с собеседником, надо повторить его позу. Однако в случае, если собеседник в позе «руки за голову» делает замечание, копировать его жест не следует, чтобы не разозлить его.

В процессе общения очень полезно следить за жестами и по­зами собеседника, поскольку это дает много важной информа­ции, позволяющей лучше его понимать. Такие жесты почти не фиксируются сознанием и поэтому гораздо лучше слов переда­ют истинные мысли, внутреннее состояние и настроение чело­века.

1.4 Информирование клиента

Естественная потребность клиента - понимать происходящее и ощущать, что он контролирует события, для чего ему нужна информация об окружающем его мире гостини­цы. В процессе ее удовлетворения можно выделить две стороны: первая – это информация и совместное выполнение работником гостиницы и клиентом какого-то действия (заполнение форму­ляра, размен купюры, подъем в лифте); вторая – проявление отношения к клиенту.

Важным фактором, свидетельствующим об уважении к клиен­ту, является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени на их осуществление. Это возможно обеспечить двумя способами:

1) все действия подробно расписаны в инструкции – пусть клиент
читает;

2) на все вопросы клиента отвечает работник гостиницы.

Первый способ позволяет клиенту понять, каких действий от него ожидают, но это несколько напрягает клиента – ему необхо­димо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного отношения к клиенту. Второй способ более дружелюбен, он позволяет персона­лу проявить теплое, уважительное отношение к гостю.

Однако надо иметь в виду, что существуют два типа людей. Одни предпочитают спросить другого, а не разбираться в пробле­ме, им проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать объявления и инструкции. Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них инструкции и описания – желательный и нужный эле­мент жизненной среды. Поэтому создаваемая в гостинице инфор­мационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указа­ний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. Но иногда работников гостиницы раздражает, что их спрашивают о таких, казалось бы, очевидных вещах: что где находится и каковы порядки и процедуры.

Благожелательные ответы персонала на вопросы дают доста­точно возможностей для создания психологически комфортной для гостя атмосферы. При этом очевидно: на любой вопрос гость должен получить ответ. Если работник не располагает не­обходимой информацией, он обязан разыскать ее через кого-то. Недопустимо отказывать клиенту, говоря: «Это не входит в мои обязанности» или «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подой­дите, пожалуйста, к старшему по смене» недостаточно дружелю­бен.

1.5 Позиция персонала (психологические проблемы). Отношение к клиенту

Работа персонала российского гостиничного предприятия связана с рядом психологических проблем, обу­словленных национальным менталитетом.

Гостиничный работник - категория особая. Несколько десятиле­тий предоставление услуг считалось второстепенным, не особен­но почетным, а скорее даже несколько унизительным занятием из-за странных представлений о равенстве и самоуважении. Счи­талось недостойным обслуживать другого здорового человека, прислуживать ему. Большинство советских людей полагало, что услугу можно оказать только приятному человеку, другу и нахо­дясь в хорошем настроении. Подобные взгляды до сих пор не ис­коренены. Так, если у официанта, например, с утра не очень хоро­шее настроение, а клиент чем-либо несимпатичен (хотя бы потому, что не похож на его идеал человека или не так на него посмотрел), то предоставить ему ожидаемую услугу становится вообще непе­реносимым.

Человек, который в глубине души не любит (стыдится, ненави­дит) то, что он делает, при любом самоконтроле будет от случая к случаю срываться и срывать свое зло на клиенте. Поэтому основ­ной вопрос, который необходимо выяснить, – отношение работ­ника обслуживания к людям вообще. Ему должно нравиться де­лать что-то для людей и встречать их хорошее отношение и при­знательность; он должен понимать, что его работа состоит в заботе о клиентах и оказании им услуг. Обслуживание – это выполнение какой-либо работы для человека, удовлетворение его потребности в чем-либо и благожелательное внимание.

Есть категория людей, которым работа в гостинице просто противопоказана. Даже пройдя по конкурсу и заняв вакантную должность, такие люди долго не выдерживают и увольняются. По­этому перед тем, как трудоустраиваться в гостиницу, стоит себя спросить, сможете ли вы работать по принципу «Чего изволите?», есть ли постоянная готовность быть внимательным ко всем поже­ланиям гостя? Как правило, при приеме на работу практически все кандидаты демонстрируют горячее желание поступать именно так. Но когда доходит до дела, откуда-то берутся угрюмость, уста­лость, недовольство, которое гости очень чутко улавливают. Трудоспособность каждого человека подвластна определенным колебаниям, вызванным природными ритмами, поэтому пик ра­ботоспособности может приходиться на разные периоды дня. На­ряду с регулярными суточными колебаниями работоспособности наблюдаются другие, более продолжительные закономерности -биоритмы, когда состояние человека подвергается циклическим колебаниям, с которыми нужно считаться, планируя активность в так называемые сильные и слабые дни.

С одной стороны, клиент должен получить все необходимые услу­ги для того, чтобы почувствовать уважение к себе со стороны ра­ботников гостиницы, а с другой – персонал должен оставаться не­заметным, а внутренняя жизнь гостиницы с ее сложным хозяйст­вом достаточно скрытой от гостя.

Главное - это клиент, а не производственный процесс. Но в на­шей стране самое большое самоуважение у работника. Часто именно он требует у клиента подтвердить особо уважительное от­ношение к нему.

Непонимание психологической сути обслуживания, неспособ­ность или нежелание из-за личностных свойств, собственных проблем, желаний или амбиций сосредоточиться на другом чело­веке нужно рассматривать как основание для постановки вопроса о профессиональной непригодности к работе в сфере сервиса. Очень распространенное в России явление – личностное отноше­ние в обслуживании. Если спросить что-нибудь дважды (не рас­слышали или не поняли) у симпатичной девушки, которая нахо­дится за приемной стойкой гостиницы, стойкой бара или прилав­ком кафетерия, в двух случаях из трех второй ответ по тону будет заметно более негативным, чем первый. Сегодня российской сер­висной выучки достаточно для того, чтобы повторить тот же текст, однако на контроль интонации внимания уже не хватает.

Важным фактором успехов в работе выступает личный рабо­чий стиль, зависящий прежде всего от характера человека, его на­клонностей и привычек. Для того чтобы совершенствовать свой стиль работы, нужно уяснить сильные и слабые стороны своего метода работы, сохранять и укреплять сильные стороны и трудить­ся над преодолением личных недостатков.

Нельзя переносить свое эмоциональное состояние на коллег, выказывать личную неприязнь, и тем более это не должно коснуться клиента. Есть работа, которую надо выполнять качест­венно, все остальное вторично. Вопросы профессиональной эти­ки касаются всех категорий работников без исключения. Для обеспечения качественной работы гостиничного предприятия не­обходим коллективный труд, оперативное решение организаци­онных, финансовых, технических вопросов.

В общении участвуют два человека, следовательно, в нем реа­лизуются и два отношения – отношение к партнеру (клиенту) и отношение к себе.

Отношение к клиенту. В отношении работника к клиенту, из ко­торого вытекает все остальное, должны проявляться:

— уважение(которое можно выразить словами: вы важны для меня; вы стоите того, чтобы я отложил все остальное ради вас; вы заслу­живаете моего внимания);

— внимание(я вижу вас и только вас; вы интересны мне; я замечаю даже тонкие движения вашей мысли и чувства и отвечаю на них пониманием);

— понимание(мне понятны ваши переживания и желания; я точно знаю, чего вы хотите и что вас заботит; мы имеем в виду одно и то же; я принимаю вас со всеми вашими особенностями);

— принятие(я признаю ваше право быть таким, какой вы есть; как человек вы достойны моего уважения; как гость можете рассчиты­вать на удовлетворение ваших желаний и разрешение ваших за­бот; я не судья им и не оценщик; я дружелюбно помогаю вам в пре­делах возможного и оговоренного в наших отношениях);

— дружелюбие(я изначально расположен к вам; я воспринимаю вас как приятного и хорошего человека; я рад нашей встрече; мне до­ставляет удовольствие помочь вам чувствовать себя комфортно);

— помощь(я продолжаю ваши желания действиями по их исполне­нию; я помогаю вам сделать что-либо, что для вас сейчас необхо­димо; я делаю для вас это).

Отношение к себе, без которого невозможно любить этот мир, – это любовь к себе, которая проявляется в следующем: удовольствие от своего дела(мне нравится то, что я делаю; мне это интересно; моя работа делает мою жизнь насыщенной и полной; я могу реализовать свои способности и полон энергии); принятие себя(мне нравится, как я выгляжу и каким являюсь в моем деле; у меня хорошо получается работа, а с тем, что не полу­чается, я знаю, как справиться; у меня есть возможность профес­сионального роста, и я уверен, что это у меня получится); стабильная высокая самооценка(я знаю себе цену и уверен в ней; я заслуживаю уважения и поэтому имею право на ошибки; я уважаю сам себя, мне нет нужды доказывать другим, что я хорош, я – это я, и все тут).

Отношение гостя к гостинице во многом зависит от настрое­ния работников. Руководителям следует проводить внутренний маркетинг, разрабатывать системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, регулярно оцени­вая степень их удовлетворенности.

Если руководство гостиницы оказывает им помощь в решении жизненных проблем, степень их удовлетворения работой повы­шается.

1.6 Способы привлечения потенциальных клиентов

В условиях сегодняшнего конкурентного рынка нельзя рассчитывать на то, что гость, отдыхавший в этом году в отеле, вернется в следующем году или расскажет другим о своем положительном опыте. Поэтому менеджеры гостиничных пред­приятий должны активно воздействовать на специфические сег­менты рынка потенциальных клиентов. Прежде всего следует установить, кто делает заказ на проживание, а затем целенаправ­ленно действовать в отношении источников заказов.

Приведем данные опроса постоянных посетителей различных отелей, в ходе которого они отвечали на вопрос о способах резер­вирования: самостоятельно – 51%; через секретаря или помощни­ка – 30 %; через коммерческое агентство путешествий – 15 %; через собственное агентство компании – 3 %; другие – 1 %.

Менеджеры гостиничного предприятия должны выяснить, нет ли в данном районе (городе) компаний, которые приглашают на встречи своих деловых партнеров. Местные компании могут вы­ступать центрами организации коммерческих поездок, государственных или региональных совещаний. Такие компании могут быть выявлены из следующих источников: список офисов различ­ных компаний на определенной территории, список коммерче­ских организаций, статьи в местных газетах, государственные и региональные информационные печатные материалы.

Потенциальных клиентов в национальном масштабе, назва­ния компаний и имена ответственных лиц можно обнаружить в деловых публикациях, публикациях по проблематике путешествий, государственных отраслевых источниках, списках национальных ассоциаций.

Полученные таким образом данные следует проанализировать относительно их потенциала до того, как будут предприняты ка­кие-либо мероприятия, связанные с расходами. Для этого можно организовать, например, прямую почтовую рассылку анкет.

Как и во многих других операциях по продажам, наиболее эф­фективным может оказаться прямой подход к поиску клиентов: рассылка писем с предложениями воспользоваться услугами ва­шего отеля, телефонные звонки, личные продажи.

Можно также действовать через транспортных менеджеров компаний, клубы секретарей, турагентства и туроператоров, агент­ства по продаже недвижимости и организации переездов, предста­вителей отеля в наиболее крупных городах.

Транспортные менеджеры компаний занимаются, в частности, планированием и организацией поездок сотрудников своей фир­мы и поэтому представляют собой важный источник деловой ак­тивности. Так, в США многие транспортные менеджеры являются членами различных профессиональных ассоциаций (например, Национальная ассоциация деловых путешествий объединяет свы­ше 400 компаний). Отель может стать членом такой организации и предложить услуги по размещению.

Клубы секретарей, которые в основном являются обществен­ными организациями, могут быть также очень полезны для при­влечения потенциальных клиентов. Отель может предложить про­ведение ежегодных мероприятий, ознакомительные туры, предо­ставить возможности для отдыха с целью последующего привлечения клиентов. Для тех секретарей, которые делают наибольшее коли­чество заказов, можно предложить цены со скидкой на прожива­ние и питание, а также другие льготы.

Агентства по продаже недвижимости и организации переездов могут также быть источниками заказов на проживание тех, кто со­бирается сменить местожительство или нуждается во временном проживании.

Реклама, организация презентаций своих услуг на различных коммерческих мероприятиях, а также деятельность отдела по свя­зям с общественностью (publicrelations) также способствуют при­влечению целевых клиентов.

Вид и место размещения рекламы зависят от того, для какой ка­тегории потенциальных клиентов гостиницы она предназначена. Печатная реклама особенно эффективна, если тексты показывают именно те преимущества отеля, которые ожидаются каждой кате­горией клиентов: для непривередливых путешественников – спо­койная атмосфера и покой, для экстравертов – высокий уровень сервиса, для деловых женщин – чистота и безопасность номеров. Рекламные объявления могут быть размещены в местных газетах, региональных газетах целевых городов, деловых и коммерческих журналах, туристических журналах и изданиях, предлагаемых для чтения в самолете.

Рекламные щиты на дорогах служат для привлечения путеше­ственников. Прямую почтовую рассылку используют для привле­чения специфических сегментов. Радио является наиболее эф­фективным средством доведения информации до сведения дело­вых людей, особенно в утреннее и послеполуденное время, а также в программах новостей.

Торговые выставки дают прекрасную возможность отелю рек­ламировать предоставляемые услуги непосредственно для той или иной специфической сферы деловой активности.

Деятельность отдела по связям с общественностью помогает формированию имиджа отеля. Можно делать публичные заявле­ния о новых услугах, проектах, деловых планах. Для формирова­ния имиджа может оказаться важным участие в спонсорских про­граммах, финансирование обучения, участие в организации «Дней карьеры», когда представители различных компаний встречаются со студентами.

Результаты исследований закономерностей деловых путе­шествий, проведенных различными компаниями, показывают, что бизнес-путешественники часто нуждаются в специализиро­ванных услугах, поэтому отели разрабатывают комплексные программы организации бизнес-центров, бизнес-этажей, дополнитель­ных льгот для постоянных клиентов, а также осуществляют поис­ки других взаимовыгодных способов взаимодействия клиентов и гостиничного предприятия.

1.7 Система оценки удовлетворенности клиента. Аудит

качества обслуживания

Оценка удовлетворенности клиента прежде всего основывается на мнении гостей о качестве обслуживания, кото­рое определяет статус гостиницы, ее авторитет на рынке и ее фи­нансовое положение.

Информация из первых рук о степени удовлетворенности кли­ента помогает непрерывно осуществлять контроль одновременно по всем категориям предоставляемого сервиса. При этом главная задача менеджмента гостиницы – не установление тотального контроля за каждым работником, а создание условий, сводящих к минимуму ошибки в работе, которые могут привести к несоответ­ствию стандартам качества. Качество сервиса – это прежде всего показатель компетентности персонала.

В каждой гостинице должна применяться система оценки удовлетворенности клиента, источниками информации которой являются:

– наблюдение. Менеджеры всех уровней должны замечать признаки неудовлетворительного сервиса. К их числу относятся очереди, долгое ожидание клиентом информации (непосредственно у стой­ки или по телефону), игнорирование клиентов персоналом, невы­полнение обещаний, данных клиенту, грязь, неопрятность. Оцен­ка работников гостиницы производится согласно требованиям стандартов, например выполняются письменные тестирования персонала на знание стандартов, собеседования с работниками, оценка микроклимата в коллективе, опрос мнений о стимулах, ин­теллектуальных и материальных резервах. Результаты анализа по­лученных данных в виде отчета передаются генеральному директо­ру, который принимает решение, например провести повторное обучение или наложить дисциплинарные взыскания. Необходимо время от времени присылать в отель проверяющего, который подвидом обычного клиента общается со всеми службами отеля и за­тем докладывает о своих наблюдениях руководству отеля;

– анкетирование гостей. Каждому гостю предлагается заполнить ан­кету, которая включает в себя все наименования оказываемых услуг и шкалу оценок от «удовлетворительно» до «отлично». По желанию гость может написать отзыв о своих впечатлениях об об­служивании. Для гостиниц категории «пять звезд», где сервис дол­жен быть первоклассным, соответствовать стандартам и удовлет­ворять самым разнообразным потребностям гостей, недопустимо, чтобы отметка за качество опускалась ниже «отлично»; оценка «хорошо» деятельности любого подразделения может послужить первым сигналом тревоги. Анкеты обычно лежат в номерах. За­полненные анкеты собирают горничные и обрабатывают в отделе маркетинга. Генеральный директор на основе анализа анкет, ру­ководствуясь принципом «лучше предупредить, чем потом исп­равлять», должен инициировать аудит деятельности той или иной службы;

– анализ финансовых показателей отеля и отдельных его подразделений; получение полезной информации о степени удовлетворенности кли­ентов через водителей, с которыми клиенты общаются, например, по пути в аэропорт, через носильщиков, но в меньшей степени. Естественно, эти категории служащих отеля должны быть соот­ветствующим образом проинструктированы;

– жалобы клиентов тщательно обрабатываются, и по ним принима­ются меры, позволяющие улучшить сервис и повысить степень удовлетворенности клиентов. Сотрудники, к которым клиенты могут обратиться с жалобой, обязательно инструктируются, как общаться с недовольным клиентом. Приведем некоторые пункты из подобной инструкции:

Внимательно слушай жалобы недовольного клиента, всякая жалоба – это полезная информация, которая может помочь в улучшении уров­ня сервиса;

сохраняй спокойствие, отведи недовольного клиента в сторону, чтобы его не слышали другие постояльцы;

дай клиенту выговориться полностью, не перебивай его, а то он начнет сначала;

не соглашайся с клиентом, но и не выражай несогласие, а также не оправдывайся какой-либо внешней причиной; выскажи сочувствие и желание помочь;

поблагодари клиента зато, что он обратил внимание на проблему; старайся устранить проблему немедленно: если невозможно решить самостоятельно, то обратись к руководству.

Как говорилось выше, работнику в процессе общения с недо­вольным клиентом рекомендуется по меньшей мере дважды на­звать его по имени-отчеству, поскольку это позволяет установить с клиентом наиболее доверительные отношения, а в случае конф­ликтной ситуации охладить накал страстей.

Из подобных деталей складывается целостный образ той или иной службы и, как следствие, общее отношение гостя к отелю. Возможно, эта субъективная оценка повлияет на то, в каком отеле гость остановится в следующий раз.

Осуществление аудита качества обслуживания способствует повышению управляемости гостиницей, увеличивает ее прозрач­ность в части организационной структуры, внутренних процессов и функций.

Его реализация помогает активизировать скрытые ресурсы гостиницы, и материальные, и интеллектуальные, с тем, чтобы со­вершенствовать отношения сотрудник—гость и предвосхищать желания последнего. Как следствие, гостиница становится более конкурентоспособной, поднимается ее авторитет на рынке, что положительным образом влияет на динамику загрузки и прибыль­ности гостиницы (Амосова А.О менеджменте качества в столичном отеле «Националь» // Служба кадров. 2003. № 5).

В гостиничном деле некачественно выполненное задание вле­чет череду ошибок. Независимо от того, кто именно плохо работа­ет, пострадает репутация гостиницы. Поэтому контроль качества предоставляемых услуг должен осуществляться 24 часа в сутки все 365 дней в году. Контроль работы, внимание к персоналу, опера­тивная коррекция ошибок и недочетов, информированность - все это и есть исполнение норм деловой этики.

1.8 Анализ качества обслуживания

Анализ качества требует самооценки и понима­ния концепции управления качеством. Самооценку можно про­вести самостоятельно или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. Это позволяет изучить организацию сверху донизу, чтобы понять, развивается ли организация и какие участки более всего нуждаются в развитии.

Продуктом промышленной компании выступает физический товар, его потребители отделены от процесса производства, по­этому связь с ними поддерживают только специалисты-маркето­логи (организация рекламных кампаний, брендинг прямых про­даж). Обратная связь предполагает контроль качества на стадии эксплуатации товара через массовые опросы потребителей, изуче­ние мнений торговых посредников. На основе такой информации заменяют уже проданные некачественные товары, что позволяет спасти имидж компании.

В сфере услуг связь с клиентами осуществляется контактным персоналом. Предоставляя услуги, персонал непосредственно включен в маркетинговую деятельность. Из-за любой ошибки ра­ботника в процессе оказания услуги и невыполненной просьбы клиента он не будет удовлетворен обслуживанием. При этом ком­пания не успеет загладить промахи своих работников, и негатив­ная информация распространится очень быстро.

Следующая ступень анализа – выяснение адекватности вос­приятия руководством качества обслуживания. Например, неко­торые стремятся к получению быстрой прибыли и не тратят время и средства на обучение персонала или приобретение нового обо­рудования. В результате неизбежно появляются проблемы с каче­ством обслуживания. Иногда руководителям гостиничных пред­приятий кажется, что решения существующей проблемы в данных условиях просто нет. Например, деловые люди обычно выписыва­ются из гостиницы после завтрака, поэтому каждое утро в рестора­не большая очередь, но руководители, видя это, не предпринима­ют меры, поскольку не желают нанимать дополнительных работ­ников для помощи в этот напряженный период.

Цели организации должны быть поддержаны работниками гостиницы. В противном случае может получиться ситуация, ког­да, например, руководство понимает нужды клиентов и знает тре­бования к качеству, но служащие не способны на такой уровень обслуживания или не желают оказывать услуги такого уровня.

Индустрия гостеприимства уникальна тем, что служащие со­ставляют часть продукта и главные усилия маркетинга в этом слу­чае должны быть направлены внутрь – на персонал. Работники должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они предоставляют. Иначе невозможно удовлетворить клиентов. Внешний маркетинг приводит клиентов в организа­цию, но от него мало пользы, если работники не оправдывают ожиданий.

Поэтому гостеприимство – главное условие для всего персона­ла, а не обязанность отдела маркетинга и коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми ее работниками.

Процесс внутреннего маркетинга включает в себя введение культуры обслуживания, маркетингового подхода к управлению кадрами (процедуры найма, обучения, работа в команде, контроль условий труда), распространение маркетинговой информации среди персонала, введения системы поощрения служащих.

Работников, непосредственно контактирующих с клиентами, надо наделять полномочиями, даже такими, которые выходят за рамки их должностных обязанностей, но позволяющими быстро и эффективно разрешать проблемы и предотвращать отток клиен­тов.

Одним из основных конкурентных преимуществ для органи­зации, оказывающей услуги по размещению туристов, является предоставление услуг более высокого качества, чем конкуренты, т.е. таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов. Ожидания клиентов складываются на основе имеющихся у них опыта и информации, которую они получают из средств массовой информации и с помощью личного общения. Исходя из этого потребители сравнивают свое представление о по­лученной услуге со своими ожиданиями. Если представление об услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют интерес к организации, если соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь прийти к этому производителю услуг.

Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились также и его ожида­ния, поэтому он стал более критично относиться к качеству услуг. Организацию, успешно предлагающую высококачественное об­служивание, характеризует: понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стратегия обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система предложе­ния; хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работ­ники.

Большое значение в предоставлении услуг имеет соблюдение постоянства высокого качества. Отель должен предоставить долж­ное обслуживание всегда, даже если в нем проживает один клиент. При этом предоставление услуг и политика обслуживания едины. Здесь не может быть двойных стандартов. Например, кассир гос­тиницы отказался принять оплату у клиента по кредитной карте, не мотивируя свои действия, хотя месяц назад у этого же гостя была принята оплата по той же карте.

Итак, если гость получает меньше, чем ожидал, он останется неудовлетворенным и никогда не вернется в этот отель. Залогом коммерческого успеха является умение предугадать любое воз­можное желание потенциального клиента.

2 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Роль службы управления персоналом

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом[2] .

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу[3] .

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса[4] .

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком»[5] . Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах (рисунок 2.1).

управлению человеческими ресурсами отеля

Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка персонала;

- регулирование трудовых отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

- постановки точных целей и задач компании;

- разработки эффективной организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития[6] .

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рисунок 2.2):

Основные этапы планирования человеческих ресурсов:

- анализ действующего персонала;

- оценка ожидаемых изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на кадры в планируемый период;

- принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

- определение характера организации;

- выявление причин ухода с работы;

- опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

- разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

- разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

- усваивание групп качества;

- разработка схем разделения прибыли;

- создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

- сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда[7] .

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

2.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе

Рассмотрев службу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости в современном бизнесе, а в частности в гостиничном хозяйстве, можно перейти к одному из ее составляющих - методам оценки персонала.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом[8] .

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

Улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

Трудовая мотивация, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой [9, 603].

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рисунок 2.3).

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

2.3 Виды методов оценки персонала

В индустрии гостеприимства оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

- учет результатов труда (прямая оценка);

- анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и задокументировать оценку[9] .

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

- производительность труда;

- соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

- выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

- социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

- участие в создании стоимости;

- положение с заказами;

- развитие оборота;

- результат деятельности предприятия;

- распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для гостиничного комплекса в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников[10] .

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника в гостинице определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на:

- анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

- оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

- определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

- оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

- знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

- необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

- стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

- инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

- склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый – оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй – оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье – повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 2.1 – Фрагмент графической рейтинговой шкал

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Источники использования оценочных данных

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда – информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» – пролангированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

3 Проблемы психологической совместимости: психологические типы и формирование команд

3.1 Психологические типы личности персонала

В настоящее время в изменяющихся социально-экономических условиях становятся другими формы собственности на предприятиях, изменяются требования к их персоналу и т.д. Следовательно, преобразуются межличностные отношения в трудовых коллективах, нередко возникает острая необходимость в формировании групп с учетом психологической совместимости.

Главный ресурс повышения эффективности настоящего времени – развитие персонала и вовлечение его в бизнес и брэнд [29]. От характеристик "команды" зависит и эффективность деятельности, и готовность к изменениям, и определенность перспектив развития, а весьма часто - и сама способность организации к выживанию.

У гостиницы может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, гостиница можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники гостиницы не доносят до клиентов это фантастическое содержание день ото дня, то, все усилия идут прахом. Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают услугу на основе опыта, который они получат от общения с персоналом. Вот причины, почему так важны психологические отношения в гостинице.

Для выявления уровня понимания персоналом намерений и целей бизнеса организации и его преданности по отношению к ним на эмоциональном и интеллектуальном уровнях было проведено анкетирование 50-ти респондентов по выявлению внутреннего маркетинга на предприятиях бытового обслуживания. Анкеты приведены в приложении А и Б.

По мнению Эндрю Флинта весь персонал делится на четыре группы.

1. "Наблюдатели" - это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв.

2. У тех, кто оказался в квадрате "слабые связи", низкая рациональная и эмоциональная вовлеченность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем - саботируют.

3. "Молчащие пушки" - те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении вашего бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач.

4. "Чемпионы" - те, кто реально - и рационально, и эмоционально - включен в ваш бизнес и в ваш брэнд.

Интересный парадокс: исследование, которое Enterprise IG ведет среди английских компаний, показывает, что с небольшими отклонениями процентные соотношения между этими категориями от компании к компании практически не меняются. Средние же величины таковы: "Наблюдатели" - 4%, "Слабые связи" - 37%, "Молчащие пушки" - 30%, "Чемпионы" -29%. Итак, лишь треть организации ведет вперед, а две трети тащат назад!.

Проанализируем анкетные данные при помощи таблиц сопряженности. Проанализируем таблицу взаимной сопряженности на предмет оценки тесноты связи между оценкой сотрудником выполнения его работы, которая влияет на успех организации и оценкой этой работы самой организацией. На рисунке 3.1 приведены данные о распределении ответов респондентов в проведенном анкетировании.

Рисунок 3.1 – Сводная таблица ответов респондентов

Распределение частот по строкам и столбцам сводной таблицы позволяет выявить основные закономерности: 60% респондентов видят, как выполнение их работы влияет на успехи организации, однако, по их мнению, 10% среди них не оценены организацией, 53% вообще не знают оценены организацией или нет. К стати, среди всех опрошенных – 44% не знают оценены ли их взгляды и участие организацией или нет и это большинство! Только два респондента из пятидесяти решительно согласны с тем, что их работа влияет на успех организации и этой самой организацией оценена! Более наглядно распределение ответов показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Распределение ответов

Запишем в группу «Чемпионы» респондентов, которые дали положительные ответы (согласен и решительно согласен) на оба вопроса: таких было 17 человек.

Группа «Молчащие пушки» будет представлена респондентами, которые оценивают свою работу как важную, но не знают оценена ли она самой организацией – таких оказалось 18 и еще один респондент, который считает, что по достоинству оценен организацией, но сам не знает как оценит свой вклад. Итого – 19 человек.

К наблюдателям отнесем респондентов, которые оценивают свою работу как успешную для организации и точно знают, что их работа не оценена самой организацией. Таких оказалось 8 человек.

Остальные респонденты (6 человек) представляют собой слабые связи – они не оценивают свой труд, да и сама организация их тоже никак не выделяет.

Рисунок 3.3 – Распределение персонала по группам

Практика свидетельствует, что организационные структуры более устойчивы и эффективны в ситуациях, когда личностные симпатии произрастают из деловых отношений. Кроме того, на эффективность совместной работы – прямое и достаточно сильное влияние оказывает сочетание психологических свойств участников, что проявляется не только в вопросах психологической совместимости и климате организации, но и прямо в продуктивности деятельности.

Разнообразие типов в организации — это фактор, важность которого нельзя переоценить. Хотя и трудно удержаться от соблазна собрать вокруг себя коллектив единомышленников, со временем становится понятно, что вреда от этого больше, чем пользы

К примеру, нередко гостинице достается некий «проблемный клиент», с которым никто не в состоянии найти общий язык — кроме одного сотрудника, которому удается установить с клиентом взаимопонимание. Между этими двумя людьми возникают некие отношения, к изумлению всех остальных сотрудников организации. Обычно у этих людей совпадает несколько предпочтений — по крайней мере, достаточно для того, чтобы сходства между ними было больше, чем различий. Чем больше разных типов личности представлено в штате организации, тем больше гибкости она будет проявлять в контактах с клиентами любого типа.

Вот еще одна причина не отдавать предпочтение только одному типу при подборе персонала: чем больше разных склонностей представлено в коллективе, тем лучше он сможет соответствовать требованиям окружающего мира — от неожиданных изменений рынка и отношений с клиентами и покупателями до множества других проблем и кризисов, с которыми регулярно сталкивается любая организация. Даже для того, чтобы просто понять все особенности людей, из которых состоит «окружающий мир», в идеале нужен весь диапазон психологических типов

Существуют разнообразные подходы к проблеме формирования продуктивной "команды" в организации [30]. В своей работе мы опираемся на индикатор типов Майерс—Бриггс (ИТБП), назначение которого состоит в том, чтобы очевидное сделать понятным, создать на его основе психологический измерительный прибор и с его помощью осознать различия и научиться их использовать. Вот почему необходимо рассмотреть вопросы формирования личных предпочтений и их влияния на жизнь.

Согласно теории Юнга, все рождаются с предпочтенностью к определенным свойствам личности. Юнг предположил, что мы все имеем индивидуальные склонности, которые сопровождают нас на протяжении всей жизни. Выявление этих склонностей способствует профориентации, полному раскрытию заложенных в человеке талантов и позволяет наладить взаимоотношения с людьми разных типов.

Они также влияют на самовосприятие и поведение человека и напрямую зависят от склада ума. Юнг располагает их на четырех осях с постепенным переходом от первоначальных качеств к их полярным значениям (рисунок 3.3).

В личности любого человека в той или иной степени проявляются черты, имеющиеся на каждой из осей, то есть никого из нас нельзя отнести к "чистому типу". Мы поступаем под влиянием внутренних личных факторов, степень воздействия которых различна.

Рисунок 3.4 – Типы личностей

Ось 1 - от экстравертов (Extroverts - подвержены чужому влиянию и ответственны перед другими) до интровертов (Introverеs - полагаются только на себя, не подвержены влиянию).

Ось 2 - от лиц, у которых доминирует восприятие – сенсориков (Sensing - конкретное, определенное, прикладное), до лиц, опирающихся на интуицию – интуитов (Intuition - концептуальный, теоретический).

Ось 3 - от людей, полагающихся на разум – логики (Thinking - рациональный, рассудочный) до руководимых чувствами – этик (Feeling - руководимый эмоциями).

Ось 4 - от чувствительных людей – иррационалы (Perceiving - гибкий, принимающий изменения, спонтанный) до расчетливых – рационалы (Judging - планирующий, организованный, систематичный

Юнг утверждал, что эти склонности отражают и генетическую предпочтенность, и самые ранние детские впечатления. С течением жизни окружение неоспоримо влияет на формирование личности.

Речь идет о предпочтениях .Для сравнения: возьмем левшей и правшей. Если человек правша, это не означает, что он вообще ничего не делаете левой рукой. Он просто предпочитаете действовать правой. Его предпочтение может быть сильным — и тогда он относительно мало пользуется левой рукой; а может быть слабым или вовсе отсутствовать, и тогда он владеет обеими руками почти одинаково. То же касается и типологических предпочтений.

Мы вели речь о четырех буквах, определяющих то, как человек предпочитает воспринимать жизнь и человеческие отношения. Сочетание этих четырех букв дает нам "тип личности" и помогает лучше понять особенности человека.

Существует другая концепция, выходящая за рамки четырехбуквенного типа, которая была разработана К. Г. Юнгом и усовершенствована Изабель Бриггс-Майерс.

Эта концепция сфокусирована лишь на двух функциях нашей личности: функции сбора информации (сенсорика или интуиция) и функции принятия решений (логика или этика). В нашем четырехбуквенном коде эти функции представлены второй и третьей буквой соответственно (например, ENF P).

Согласно теории Юнга, по мере роста и развития человека одна из этих функций начинает преобладать. Это наиболее надежная, управляемая, послушная и предсказуемая функция человеческой личности. Это та функция, которая (по возможности) определяет поведение человека. Она называется "доминирующей функцией". Изабель Бриггс-Майерс назвала ее "главнокомандующим" личности. Проще говоря, она - самая главная.

Другая функция называется "вспомогательной функцией". Это вторая по важности функция, которая иногда пытается занять первое место, но чаще довольствуется ролью дополнения. Вспомогательная функция оказывает помощь и поддержку доминирующей. Изабель Майерс назвала эту функцию "верным адъютантом".

Согласно методу ИТМБ определяется психологический профиль, который в соответствии с выбранными полюсами, может быть обозначен сочетанием из 4-х латинских букв (приложение А).

В результате определения выделенных личностных способностей и сопоставления их с особенностями поведения и функциональными позициями людей в организациях авторы метода выделили 4 базовых типа, играющих существенно различные роли в жизни организаций.

NТ - "Провидцы". Для людей, в профиле которых встречается это сочетание признаков, характерна ориентация на будущее. Их "первая реакция" - это изучение возможностей развития той или иной ситуации, поиск способов изменений. Для NT-типа важно ощущение власти, но не столько над людьми, сколько над ситуацией. И потому они нацелены на познание законов и принципов развития сущего и управление в соответствии с этими законами. Как руководитель, этот тип успешен в планировании и разработке перспектив, анализе проблем и прогнозировании, легко генерирует идеи и столь же легко отказывается от них, если видит новые, не менее интересные возможности. Чувствителен к интеллектуальному потенциалу людей и организации в целом.

Слабость NT - в отсутствии серьезного интереса к деталям, "доводке" проектов, которые он склонен перепоручать другим людям, оставаясь часто недоволен конечным воплощением. Концентрируясь на принципах, он с трудом представляет, что чувствуют другие люди и со стороны смотрится "черствым", неэмоциональным и отстраненным. Это смягчается, если предметом его интереса становятся и закономерности человеческого поведения и отношений. Не любит ситуаций утраты контроля за событиями и может остро на них реагировать, раздражается в рутинной работе.

SJ - "Организаторы" или "Традиционалисты". Этот тип людей - хорошие организаторы конкретной работы. Основное удовлетворение, которое они получают в деятельности, связано с выходом готового продукта, с лицезрением результата вложенных трудов. Стремятся к созданию и поддержанию стабильных и надежных, выверенных опытом организационных и управленческих систем. В действиях решительны и последовательны, во всем любят порядок и последовательность. В определенном смысле педантичны, питают слабость к составлению нормативов, регламентов и расписаний и контролируют точность их выполнения. Последовательны и ровны в собственной работе, не любят допускать сбоев и ошибок, тяжело их переживают. Этот тип незаменим в работе, требующей высокой точности. Он способен оперировать, воспринимать и запоминать множество деталей, не любит работать в ситуации информационного дефицита. Ценит организационные традиции и с трудом отказывается от них лишь в случае их очевидного несоответствия действительности. Приверженность опыту, традициям и распорядку порождает для SJ и свои проблемы. Полагаясь на опыт, он может упускать или не замечать новые возможности, а во многих случаях этот тип людей - основной противник изменений. Следуя регламентам, SJ резко отрицательно реагируют на людей, не склонных работать по "правилам", и не понимают, как может не приниматься очевидное. Их решительность и настойчивость здесь могут приводить к резкому углублению конфликтов и обострению отношений с людьми. Теряется в ситуациях высокой неопределенности и не всегда готов к риску.

SP - "Посредники". В той же мере, насколько для SP в его деятельности важен продукт, настолько же люди SP-склада получают удовлетворение от самого процесса деятельности. В каком-то смысле работа для SP - игра, в которой они способны находить различные вариации и неожиданные повороты. С этим связаны и свои сложности, поскольку работа в результате может протекать неровно - с большой отдачей и производительностью в одни моменты и с расслаблением и снижением продуктивности в другие. В то же время - "Посредник" также человек практический и доверяющий опыту, он реалист и как никто другой умеет чувствовать настоящее. Отчасти с этим связана и другая его функция в организации - он умеет чувствовать окружающую среду, в том числе назревающие напряжения и конфликты, способен тактично вмешаться в них и предотвратить их. Поэтому же он хорошо включается в переговоры и обладает действительно посредническим талантом. Обладая сильной долей сомнения и критичности, он стремится к выверенным решениям, хотя эта же привязанность к опыту и сомнение затрудняет возможности выработки совместного решения. "Посредник" - не борец, который стремится противостоять непригодной системе, его талант - в обнаружении внутри нее всего пригодного для решения проблемных ситуаций. Оборотная сторона медали здесь - неприязнь к высоким теориям, абстрактным способам мышления и целеполагания, которые могут представиться "Посреднику" схоластикой. Ценя свободу и спонтанность, он не любит связывать себя планами и обязательствами и не всегда точен в сроках, что порождает недовольство, особенно у людей только что описанного склада. В ситуациях стабильности и отсутствия внутриорганизационных проблем он может чувствовать, что не реализует свое предназначение, скучает и "замораживается" или направляется на поиски проблем в другие места. SP живет в кризисных ситуациях, не допуская их развития в большие проблемы, но затухает в стабильности. Он незаменим в обсуждении проблем, дотошно докапывается до всех слабых мест и подает идеи о способе их замещения другими способами, но не любит оформлять свои идеи на бумаге, изнывая в поисках совершенных форм и способов изложения.

NF - "Катализатор групповой активности" Доминирующая ориентация этого типа людей - это человеческие отношения, реализация самих себя и содействие самоактуализации окружающих. В организации представители NF-типа - это своего рода приводной ремень, промежуточное звено между "генераторами идей", "Провидцами" NT и "Организаторами" SJ, способствующее воплощению замыслов в результат за счет привлечения к идее энергии человеческих устремлений. "Катализаторы" не отделяют возможности развития организации от развития людей, которые в ней работают, также как их отношений между собой. Они озабочены тем, что называется организационным климатом, стремятся к развитию гармонии кооперативности в социальных ситуациях, предпочитают мотивировать людей скорее "пряником", чем "кнутом". Вытекающие из этого проблемы состоят в том, что "Катализатор" часто бывает вовлечен в нужды других людей до такой степени, что у него не хватает времени и энергии на свои дела. Его организационные решения могут быть больше подвержены влиянию симпатий и антипатий, чем подчинению конечной цели. Он часто попадает в сложные ситуации между двумя противостоящими группировками, каждая из которых считает его своим сторонником. Стремясь к созданию атмосферы инициативы, самостоятельности и свободы, "Катализатор" не всегда склонен контролировать исполнение и жестко настаивать на ответственности. Имеет склонность избегать ситуации с дискомфортными отношениями и может запутываться здесь в противоречиях.

Основная проблема современной организации – это дефицит "Катализаторов" NF, что имеет, на наш взгляд, свои причины в истории отечественных организаций. Это отчетливо видно, например, при изучении психологической структуры управления в крупных государственных организациях. Обычной картиной является, как правило, то, что не менее 70-80 % руководителей высшего и среднего звена здесь - это люди, относящиеся к типу SJ "Организаторов - Традиционалистов". Остальная часть распределяется в различных пропорциях между SP - "Посредниками" и NT - "Провидцами", тогда как представителей NF - "Катализаторов" встречаются считанные единицы, причем это обычно руководители, испытывающие особенно большие проблемы в своей деятельности. Таким образом, мы встречаемся со своего рода "естественным отбором" психологического типа руководителей в госструктурах, где наиболее успешным оказывается склонный к регламентации и противостоящий изменениям вариант. NF с его ориентацией на человеческие заботы в лучшем случае вытеснялся в профком, партбюро или СТК Любопытно отметить, что по нормативам применения метода ИТМБ в странах Запада, картина с высшими руководителями представляется точно обратной. До 2/3 руководителей высшего и среднего звена там - это люди категорий NT и NF, что вполне объяснимо принципами выживания в условиях серьезной конкуренции - "Не выживает тот, кто не меняется, и кто не предвидит изменений". Однако дефицит представителей NF-типа проявляется не только в госструктурах, но и в организациях малого бизнеса.

В случаях чрезмерной избыточности или, наоборот, недостатка или отсутствия представителей каких-либо типов могут возникать следующие проблемы:

– Избыток NT: в сфере управления связывается с наличием большого количества идей о возможностях развития, которые скорее сменяют одна другую, чем реализуются в действии. Может наблюдаться также недостаточное понимание проблем подчиненных, неумение сформулировать проблемы в доходчивом и принимаемом сотрудниками виде, стремление к силовому проведению идей в жизнь;

– Недостаток NT: выражается главным образом в отсутствии внимания к перспективам развития, погружение организации в "текучку", в решение сиюминутных задач;

– Избыток NF: может приводить к доминированию личных отношений в ущерб деловым, чрезмерному и нарушающему баланс вниманию к проблемам социальной сферы;

– Недостаток NF: связан с неспособностью управления "человеческим фактором", трудностью в реализации замыслов из-за отсутствия мотивации, "пассивного саботажа" сотрудников, с общим ухудшением психологического климата в коллективе;

– Избыток SJ: ведет к закостенению схем производства и управления, трудностям в проведении изменений, перегрузке организации нормативными требованиями и сковыванию инициативы сотрудников, к излишку утрачивающих продуктивность структур и пр.;

– Недостаток SJ: приводит к дезорганизации производственных процессов, снижению выхода конечного продукта, утрате организационных традиций или невозможности сформировать их, нестабильности норм жизнедеятельности организации;

– Избыток SP: характеризуется "вязкостью" в принятии решений, увязании управленческой команды в обсуждениях и низкой готовностью к принятию персональной ответственности, большим вниманием к конфликтным ситуациям в организации, наличием множества несогласованных между собой точек зрения на происходящее;

– Недостаток SP: приводит к недостаточной продуманности и "проверенности на прочность" управленческих решений, ригидности в способах работы и успокоенности относительно состояния дел, "зависанию" конфликтных ситуаций и стремлению пустить их разрешение на самотек.

Дальнейшая работа будет направлена не на перестановку кадров или подбор отсутствующих психологических типов в структуры управления - это очевидно часто бывает невозможно, а на подключение личностных ресурсов и освоение способов поведения в "дополнительных" психологических модальностях. Подробный тренинг также дополняется специальными процедурами, направленными на повышение эффективности групповой работы: отработку способов продуктивного обсуждения, выработки и принятия решений, навыков взаимопонимания, преодоления коммуникативных барьеров и т.п.

3.2 Индикатор типоведения Майерс-Бриггс в работе с клиентами

Эффект типоведения в том, что оно помогает эффективно подходить к разрешению бесчисленных небольших вопросов — личных и межличностных, — с которыми все сталкиваются ежедневно. Например, при подселении в номер из нескольких мест разных постояльцев гостиницы, совместное проживание которых может вызвать друг у друга в лучшем случае легкое раздражение, а в худшем — откровенную ярость.

Задача индикатора типов Майерс—Бриггс (ИТМБ) заключается в том, чтобы с его помощью определять предпочтения человека, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.

Кто нам больше нравится: те, кто на нас похож, или те, кто от нас отличается? Большинству сначала привлекательными кажутся личности, не похожие на них самих, но через какое-то время эти различия создают определенные проблемы. Мы полагаем, что нам нравятся различия, но на самом деле немногие из нас допускают их в своем окружении. Вот почему на первый план выходит задача подбора типов клиентов для заселения в один номер гостиницы: не верно определенный индекс взаимной сопряженности может привести к негативным последствиям: клиент может остаться недовольным своим пребыванием в гостинице не потому, что его не устраивал сервис, а потому что у него сформировались негативные эмоции от проживания с соседом по номеру.

Проживание клиентов гостиницы, чьи типы является полной противоположностью может стать тяжелым психологическим трудом, который негативно скажется на восприятии гостиницы в целом и оттолкнет клиентов. С одной стороны, отношения между ними охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и так далее. С другой стороны, каждый раз, когда они общаются друг с другом, они видят ту часть личности, которой не отдают предпочтения. В отношениях между постояльцами, временно проживающими в одном номере, полные противоположности дают максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных проблем.

Фактически администраторы должны селить в один номер людей, чей тип личности сходен между собой.

Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же реальность, легко списать их критику на другие факторы — национальность, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится «доказательством» того, что якобы одна из главных задач проживающих в одном номере клиентов — портить друг другу жизнь.

В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы они могла заинтересовать друг друга.

Существует о феномен притяжения противоположностей: людей притягивает друг к другу, потому что у каждого есть те качества, которых не хватает другому. Обнаружив соседа по номеру, живущего организованно и упорядоченно, спонтанный и неорганизованный иррационал восхищается: «Да, этот человек поможет мне провести время организовано и временно навести порядок в жизни!» А организованный иупорядоченный рационал думает: «Прекрасно! Он научит меня расслабляться и отдыхать». Результат неизбежен: проходит несколько дней (часов), и рационал начинает увещевать иррационала: «Пожалуйста, будь поорганизованнее!» — а иррационал просит рационала «хотя бы немного расслабиться». То, что некогда так притягивало, теперь вызывает лишь проблемы и негатив.

Рассмотрим четыре пары альтернативных предпочтений:

- взаимодействия с миром, предпочтения в получении энергии: как экстраверт (E) или как интроверт (I).

- восприятия информации: сенсорный (S) и интуитивный (N)

- принятие решения: логически (T) или этически (F).

- образ жизни предпочитают дисциплинированные и организованные рационалы (J), а какой — легко приспосабливающиеся к изменениям иррационалы (P).

Различие между экстравертами и интровертами — наиважнейшее различие из всех четырех, потому что оно связано с источником, направлением и средоточием энергии человека. Отсутствие понимания между этими двумя типами может привести к серьезным межличностным конфликтам.

Экстраверт получает энергию из внешнего мира; следовательно, все, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, лишь утомляет интроверта. Обратное также верно: раздумья, самоанализ и одиночество, из которых интроверт черпает энергию, экстраверта только опустошают. Следовательно, решающее влияние на качество жизни человека оказывает то, насколько обширны его возможности подзарядиться энергией из желанного источника. Исключительно важно, чтобы интроверты поняли, как устроены экстраверты, и наоборот.

Таблица 3.1 – Пары предпочтений взаимодействия с миром

Наиболее серьезным источником напряжения в общении выступает функция сбора информации или принятия решений данное предпочтение больше всего влияет на взаимодействие с другими людьми. Рационалы выводят иррационалов из себя своим постоянным стремлением к определенности — к четким суждениям, планам и расписаниям буквально по любому поводу. В то же время иррационалы сводят рационалов с ума своей способностью легко и непринужденно обращаться со всеми вопросами. Ни одно из предпочтений — рациональность или иррациональность — нельзя назвать хорошим, плохим или более предпочтительным.

Иррационалы предпочитают воспринимать, постоянно собирать информацию об окружающем мире, а не принимать решения (выносить суждения) по любому вопросу. Рационалы, напротив, чаще выносят суждения и принимают решения, чем реагируют на новую информацию, даже если эта информация может изменить их решение. В крайних случаях иррационалы буквально не в состоянии принимать решения, а для рационалов совершенно немыслимо изменить то, что он уже решил.

Таблица 3.2 – Пара предпочтений образа жизни

Абсолютно все начинается со сбора информации, поэтому различие между сенсориками и интуитами очень принципиально — ведь способ сбора информации очень многое определяет в человеческом взаимодействии. Слишком много трудностей в общении возникает из-за различия интуитивного и сенсорного восприятия: один человек видит лес, а другой — деревья. Сенсорики предпочитают фокусироваться на фактах и подробностях чего-либо, все воспринимают буквально: когда они задают конкретный вопрос, они ждут конкретного ответа. Для интуитов все относительно: во всем рассматривается общая картина , глобальные задачи и теоретическая схема .

Таблица 3.3 – Способы реализации функции сбора информации

Теперь рассмотрим функцию принятия решений, ответственную за процесс принятия решений на основе собранной информации. В отличие от функции сбора информации, неограниченной и неуправляемой (поскольку она связана с процессом восприятия информации, а не с какими-либо действиями), функция принятия решений направлена на результат и сконцентрирована на конкретных вещах. Ее цель — выносить суждения и принимать решения.

Логики в процессе принятия решений предпочитают быть беспристрастными, рассудительными и руководствуются объективными ценностями, вынося суждения, стремятся к истине и справедливости ;часто их называют твердолобыми .

Этики принимают решения, основываясь на личных интересах и субъективных ценностях .Для них крайне важно знать, какое воздействие окажет решение на людей .Такие люди часто ставят себя на место других и разделяют чужую боль ,поэтому и решения они принимают с помощью этики, которую мы обозначаем буквой

Функция принятия решений — единственная функция, так или иначе связанная с полом человека: около двух третей всех мужчин предпочитают логические решения, примерно такая же часть женщин — этические.

Таблица 3.4 – Способы принятия решений

Итак, подведем промежуточные итоги.

Экстраверты наслаждаются общением с людьми практически всегда, и чем больше людей вокруг, тем лучше, а интроверты предпочитают книгу или встречу с одним-двумя близкими друзьями.

Можно сказать, что экстраверты, этики и иррационалы любят приводить все в движение. Даже упрямые и замкнутые рациональные интроверты (IJ) могут заразиться весельем и активностью, находясь среди толпы экстравертов-этиков-иррационалов.

Безусловно, интроверты тоже могут получать удовольствие общения, хотя их представление об удовольствии может сильно отличаться от точки зрения экстравертов. Интроверты просто наслаждалются возможностью вести себя сдержанно и тихо и разговаривать по душам с одним-двумя собеседниками.

Сенсорики — что вполне объяснимо — обращают внимание на материальные аспекты: какая обстановка в номере, какого цвета полотенца и т. д. Интуитов же гораздо больше интересует гостиница в целом — кто в ней живет (и кто не живет), что происходит вокруг, с кем можно поговорить, можно ли здесь познакомиться с интересными людьми. Они обращают внимание скорее на общую атмосферу, а не на конкретные ее элементы.

Логик оценивает рассудочно: «Должен ли я блюсти интересы дела или можно просто общаться?» Внимание этиков поглощают люди: «С кем нужно познакомиться, кем важно не пренебречь, кто выглядит одиноко и нуждается во внимании?» А если что-то пойдет не так, этики всегда готовы помочь.

Рационалы ожидают, что администрация организуют все до последней мелочи. Иррационалы, в свою очередь, стремятся удовлетворить свое любопытство, и проживание в гостиничном номере подарит им пару неожиданностей.

Сочетание из четырех букв, определяет то, как человек предпочитает воспринимать жизнь и человеческие отношения. Сочетание этих четырех букв дает нам "тип личности" и помогает лучше понять особенности человека. Клиент гостиницы можете явно предпочитать одну из характеристик, а другую использовать лишь иногда.

Наиболее надежным и точным способом определения предпочтений является Индикатор типов Майерс—Бриггс. Это превосходный психологический инструмент.

Ниже приводится переработанный тест Изабеллы Майер Бригс из института К. Г. Юнга в Цюрихе для определения психологических типов по Юнговской типологии. Каждый ответ в тесте оценивается баллами от 0 до 2. Просуммировав баллы в каждой колонке, вы приблизительно установите, каково у вас соотношение того или иного признака. Отвечать на вопросы желательно не задумываясь, как бы автоматически, не зная заранее, к какому результату это приведет.

Изначально мы вели речь о четырех буквах, определяющих то, как человек предпочитает воспринимать жизнь и человеческие отношения. Сочетание этих четырех букв дает нам «тип личности» и помогает лучше понять особенности человека.

Проведя тест Майера-Бриггса и опредляем индекс взаимной несовместимости между клиентами. Индекс варьируется от 20 (выраженная враждебность) до 1 (дружеские отношения). Нам необходимо составить «команды» так, чтобы суммарный индекс был минимальным.

3.3 Правила составления команд: модель назначений

Модель назначений часто встречается в разнообразных управленческих ситуациях [31]. В моделях этого типа решается задача нахождения оптимального распределения n неделимых агентов или объектов по n заданиям. Это может быть распределение продавцов по отделам, мастеров по вызовам, компьютеров по сетям, назначение консультантов для клиентов, адвокатов для судебных слушаний или отбор актеров для рекламных роликов. Распределяемые агенты или объекты являются неделимыми, т.е. один агент не может заниматься несколькими задачами. Важное ограничение для агента заключается в том, что он может быть назначен одной и только одной задаче.

Модель назначений представлена на рисунке 3.2, где также показаны индексы совместимости. Модель назначений – это модель минимизации, в которой присутствует четное число клиентов, которых нужно заселить в один двухместный номер поэтому все возможные значения допустимы. Однако возможны и несбалансированные ситуации, например, предложение превышает спрос. Например, существует нечетное число клиентов, которых необходимо заселить в двухместный номер. Чтобы построить такую модель, исключаем одно ограничение – клиента, у которого самый высокий индекс несовместимости. В результате в оптимальном решении резерв для одного из ограничений будет равен 1, т.е. к одному из клиентов не будут никого подселять. Мы, в своей работе, будем рассматривать сбалансированные модели выбора оптимальной «команды» для заселения в номер.

Рисунок 3.5 – Организация данных на листе Excel для построения «команды»

Модель назначений похожа на транспортную модель, отличие в том, что все «Заказы» и Запасы» равны единице. Сделав первую таблицу, скопируем ее на новое место, обнулим все значения переменных решения и добавим строчки ограничений (из единиц)

Очевидно, что целевая функция представляет собой, как и в случае транспортной задачи, двойную сумму произведений переменных решения X_ij на индекс несовместимости, который был обозначен c_ij .

Каждая переменная решения может принять только два значения – 1 или 0, что будет означать соответственно, что данный клиент «подселен» к данному клиенту. Понятно при этом, что в каждой строчке и в каждом столбце может быть только одна переменная решения, равная единице, а остальные должны быть равны нулю. Поэтому ограничения задачи будут выглядеть так

Иными словами, мы требуем, чтобы суммы всех переменных в любом столбце составляла единицу и сумма всех переменных в любом столбце также была равна единице. Ясно, что, поскольку переменные предполагаются неотрицательными, единственная возможность удовлетворить этим неравенствам – это положить одну из переменных в каждой строчке и в каждом столбце равной единице, а все остальные – равными нулю. Никаких дополнительных условий целочисленности не требуется.

Целевая функция вычисляется как сумма сумм произведений строи с индексами несовместимости и строки переменных решения. При этом нетрудно понять, что каждая такая сумма произведений есть фактически индекс образованной команды. Действительно, в строке переменных все числа равны нулю, кроме одного, которое стоит на пересечении строки с именами двух клиентов. Это число равно 1 и оно указывает на то, что команда сформирована именно из этих двух участников. Именно эта единица, будучи умноженной на индекс несовместимости участников этой команды, дает значение всей суммы произведений, поскольку остальные произведения в этой суммы – нули.

Прежде чем найти оптимальные команды назначим условное форматирование области переменных. В Excel имеется средство, с помощью которого легко наложить формат (шрифт, границы, цвет) на ячейку или блок. В зависимости от значения, полученного в ячейке ее формат будет меняться. Например, текст в ячейке можно окрасить в зеленый цвет, если объем продаж превосходит прогноз, и красным — если продажи упали. Значения выделенных ячеек можно сравнивать с константой или с результатами вычислений по формуле.

Для этого выделяем диапазон переменных B15:K24 и выбираем в меню Формат команду Условное форматирование.

Рисунок 3.6 – Условное форматирование ячеек

Теперь выбираем в меню Сервис команду Поиск решения и в появившемся окне задаем переменные модели (рисунок 3.3)

Рисунок 3.7 – Диалоговое окно Поиск рения задачи о назначениях

Нажимаем кнопку Выполнить после чего на экране появится оптимальное решение. Каждая пара будет выделена другим цветом.

Решение задачи показано на рисунке 3.5. Интересно отметить, что оно, в математических терминах, «вырождено». Это значит, что различным наборам переменных решения отвечает одно и тоже оптимальное значение целевой функции.

Цифры над суммарным индексом дают индексы сформированных команд. Действительно при одинаковом суммарном индексе составленных команд, мы предпочитаем то решение, в котором минимально число команд с наихудшим индексом.

Рисунок 3.8 – Оптимальное решение

Заметим, что, наличие альтернативных решений полезно для администрации гостиницы, поскольку дает возможность выбрать из них наилучшее с точки зрения факторов, оставшихся неформализованными. В данном случае неформализованным осталось требование о том, что каждая из команд должна иметь индекс не хуже некоторого заданного числа.

Однако, введение в задачу о назначениях не свойственных им дополнительных ограничений приводит к тому, что эффективные «транспортные» методы решения таких задач (метод «северо-западного угла», циклические перестановки и т.д.) перестают быть применимыми. В этом случае задача будет решаться с помощью, например, симплекс-методом. Помимо того, что эти методы менее эффективны, они не могут гарантировать целочисленного решения, которое абсолютно необходимо в задачах о назначениях.

Итак, мы построили простую (но реалистичную) модель в которой получаем множество альтернативных оптимальных решений и выбрать среди них такое, которое бы наилучшим образом удовлетворяло всем оставшимся неформализованным факторам.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, для повышения качества обслуживания гостей в средствах размещения. Она проводится тремя способами:

1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в гостиничном хозяйстве.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и от того, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной дипломной работе была предложена методика проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии.

Необходимо отметить тот факт, что если гостиничное предприятие является крупной компанией со значительным штатом сотрудников, то при приеме на работу следует проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время на предприятиях гостиничного сервиса зачастую применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу: анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного для раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе.

Так же существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном объеме для анализа и составления оценки, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести разработанную нами анкету. Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п.

В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

Аттестация персонала – процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве.

Аттестация должна иметь следующие основные цели:

- стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля за этими решениями;

- проводить дифференциацию заработной платы и оклада;

- выявлять способности лица к повышению квалификации и контролю за результатами;

- выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков;

- обеспечить информационные потребности кадровых аппаратов.

Директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объективность и документальное оформление. Это означает, что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования, материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией. Все это приводит к тому, что сокращается количество незаконных увольнений.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

2. Оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты при поступлении на работу;

5. Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный оклад сотрудника.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Папирян, Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства [Текст] / Г.А. Папирян – М.: Экономика, 2000 – С. 140-160

2. Каминг, М.В. Теория и практика менеджмента персонала [Текст] / М.В. Каминг – М.: Новости, 1995 – С. 85-100

3. Войл, П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. Пер. с анг. [Текст] / П. Войл – М.: Новости, 1993. – С.70-75.

4. Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. [Текст] / Н.И. Кабушкин, Г.А.Бондаренко – Минск: Новое знание, 2000 – С. 30-60

5. Уокер, Д. Р. Введение в гостеприимство. Пер. с англ. [Текст] / Д.Р .Уокер – М.: Юнити, 1999. – С. 89-110.

6. Чудновский, А. Д. Туризм и гостиничное хозяйство [Текст] / А.Д.Чудновский –М.: Экмос, 2000. – С. 140-160.

7. Бизюкова, И.В. Кадры. Подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова – М.: Московский рабочий, 1984. – С. 100-120.

8. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст] / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов – Справочное изд-во Смольного университета, 2000 – С.10-40.

9. Кибинов, Я. Управление персоналом в организации [Текст] / Я. Кибинов – М.: Экономика, 1994. – С.50-70.

10. Марр, Р. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики [Текст] / Р.Марр, Г.Шмидт – М.: МГУ, 1997 – С.130-140.

11. Квартальнов, В.А. Международный туризм: политика развития [Текст] / В.А.Квартальнов, А.А.Романов – М.: Советсткий спорт, 1998 – С. 45-70.

12. Гуляев, В.Г. Туристские перевозки [Текст] / В.Г. Гуляев – М.: Финансы и статистика, 1998 – С. 20-25.

13. Соболева, Е.А. Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы [Текст] / Е.А.Соболева, И.И.Соболев – М.: Финансы и статистика, 1999. – С.115-135.

14. Ефимова, О.В. Финансовый анализ [Текст] / О.В.Ефимова – М.: Проспект, 1999. – С.120-130

15. Бокаев, А.С. Учетная политика предприятий [Текст] / А.С.Бокаев – М.: Экономическая школа, 1996 – С. 120-130

16. Аунапу, Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей [Текст] / Ф.Ф. Аунапу - М.: Экономика, 1988 – С. 46-77.

17. Ковалева, А.М. Финансы [Текст] / А.М.Ковалева – Финансы и статистика, 1999

18. Крейнина, М.И. Финансовое состояние предприятия, методы оценки [Текст] / М.И. Крейнина – М.: ДИС, 1997. – С.10-13.

19. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин -Н.Новгород НИМБ, 2001 – С.40-55.

20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В.Маслов – М.: ИНФА-М, 1998. – С.50-66

21. Инкин, Б.М. Основы управления персоналом [Текст] / Б.М.Инкин – М.: Высшая школа, 1996 – С.90-97.

22. Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом [Текст] / Э.К.Старобинский – М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1995 – 100-119.

23. Горнев, А.З. Проблемы управления персоналом [Текст] / А.З.Горнев – М.: Бином, 1997 – С.20-30

24. Кабаков, В.С. Кадры хозяйственных руководителей [Текст] / В.С. Кабаков, В.Ф. Богачев, А.П. Осипов - Л.: Лениздат, 1982 – С. 67-85.

25. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер – М.:Бином, 1977. – С. 57-64.

26. Стаускас, Э.К. Стратегия управления персоналом [Текст] / Э.К. Стаускас – М.: Дело, 1993. – С.40-60.

27. Попов, Г.Х. Оценка работников управления [Текст] / Г.Х. Попов – М.: Московский рабочий, 1976. – С.57-88.

28. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учеб. пособие. [Текст] / А.В.Сорокина— М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2006. – С. 200-250

29. Бочарский, К. Секрет фирмы. [Электронный ресурс]/ К. Бочарский – http: //homotype.ru

30. Крегер, О. Типы людей [Электронный ресурс]/ О. Крегер, Д. Тьюсон. – – http://www.trainings.ru/

31. Зайцев, М.Г. Методы управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход: Учеб. пособие. [Текст] / М.Г. Зайцев – М.: Дело, 2002. – С.134-145.

[1] См.: Шутц В. Глубокая простота. Основы социальной философии. СПб., 1993

[2] Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. -М.: Экономика, 2000. С.68.

[3] Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала -М.: Новости, 1995. С.35.

[4] Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 1993. С.69.

[5] Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и ресторанов" Минск: Новое знание, 2000. С.49.

[6] Джон Р.Уокер "Введение в гостеприимство" Перевод с английского М.: Юнити, 1999 С.22.

[7] Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984. С.78.

[8] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом Справочное издательство Смольного университета, 2000. С.204.

[9] Кибинов Я. Управление персоналом в организации М.: Экономика, 1994. С.35.

[10] Р.Марр, Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 1997. С.608.