Содержание

Введение.......................................................................................................... 4

1. Теоретические аспекты кадровой политики............................................... 7

1.1 Сущность и цели кадровой политики...................................................... 7

1.2 Типы кадровой политики........................................................................ 13

1.3 Формирование корпоративной кадровой политики............................. 17

1.4 Кадровая корпоративная политика – как часть корпоративной политики организации................................................................................................... 22

2. Анализ корпоративной кадровой политики ЗАО................................... 25

2.1 Общая характеристика ЗАО................................................................... 25

2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ЗАО....................... 28

2.2.1 Система найма и отбора персонала.................................................... 28

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала.................................. 34

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала................................... 36

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников............................. 37

3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО................... 46

3.1 Предложения по проведению аттестации в компании........................... 46

3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании.................... 49

Заключение.................................................................................................... 58

Список использованной литературы........................................................... 61

Приложение................................................................................................... 65

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).

Успех работы организации, обеспечивают люди, работающие на нем. Принимая это во внимание, современная концепция управления предприятием выделяет из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая связана с управлением кадровой политикой.

Работа предприятия в рыночных условиях требует постоянного развития, большую роль в совершенствовании управления являются инновации, в том числе в системе управления персоналом современной организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является оценка кадровой корпоративной политики и разработка предложений по её совершенствованию.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

- Рассмотреть теоретические основы кадровой политики, в т.ч.: дать определение кадровой политики, охарактеризовать ее основные элементы и виды;

- Дать понятие и охарактеризовать основные элементы корпоративного управления современной организации;

- Проанализировать существующую корпоративную кадровую политику предприятия;

- Дать предложения по её совершенствованию.

Предметом исследования выступает корпоративная кадровая политика.

Объект исследования – кадровая политика ЗАО.

Структура работы представляет собой введение, три логически взаимосвязанные главы, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теории кадровой политики, в ней раскрывается содержание понятия «кадровая политика», рассматриваются основные цели, принципы и направления кадровой политики современного предприятия, понятие корпоративности.

Во второй главе проводится анализ существующей корпоративной кадровой политики, выявляются ее сильные и слабые стороны.

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом для данного конкретного предприятия, путем доработки программы аттестации сотрудников и разработки набора персонала в кадровый резерв.

В конце каждой главы и в заключении приводятся обобщающие выводы по всему изложенному в работе материалу.

Для исследования использованы работы известных авторов: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Карташова С.А., Одегова Ю.Г., а также публикации в периодической печати по теме дипломного проекта.

1. Теоретические аспекты кадровой политики

1.1 Сущность и цели кадровой политики

Одним из средств реализации стратегического планирования в Компании является политика. По словам В.И. Ленина: « Политика есть самое концентрированное выражение экономики».[1] А применительно к компании можно считать, что политика – это общие ориентиры для действия и принятия решений, которые облегчают достижение целей.[2]

Что такое кодекс этических норм и корпоративных стандартов? Это систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников Компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях. А вот в этой цитате дается еще одно определение кадровой политики: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».[3]

Так что же все-таки это – кадровая политика?

Под политикой организации обычно понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

При таком понимании кадровой политики часто необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации.

Кадровая политика включает такие элементы:

· тип власти в обществе;

· стиль руководства; (таблица 1)

· философия организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· коллективный договор.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

· Авторитарный стиль;

· Демократический стиль;

· Либеральный стиль;

· Смешанный стиль.

Таблица 1. Характеристика стилей руководства

Цели кадровой политики:

1. выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;

2. бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;

3. рациональное использование кадрового состава;

4. формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов;

5. развитие внутрипроизводственной демократии;

6. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;

7. разработка теории управления персоналом.

Цель кадровой политики можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Принципы формирования кадровой политики:

1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и другого экономического эффекта;

2. принцип комплексности, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;

4. принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);

5. принцип эффективности, т.е любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной

деятельности предприятия;

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

· Всеобщая декларация прав человека;

· Конституция (Основной закон);

· Программа правящей партии;

· Гражданский Кодекс РФ;

· Трудовой Кодекс РФ.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

· Устав организации;

· Философия организации;

· Коллективный договор;

· Правила внутреннего трудового распорядка;

· Трудовой договор сотрудника;

· Положение об аттестации кадров.

Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формирует свою кадровою политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит её в жизнь. В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом:

Для того чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимнонепротиворечивой и взаимодополнимой. А кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании (рисунок 1).

Рис. 1. Место и роль кадровой политики в организации

1.2 Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики[4] :

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Прирациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 2. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.3 Формирование корпоративной кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:[5]

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

· создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

· формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

· обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.[6]

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Таблица 3. Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации

1.4 Кадровая корпоративная политика – как часть корпоративной политики организации

Корпоратизм – это совладение собственностью корпоративного сообщества или партнерские, договорные отношения в удовлетворении личных и общественных интересов. Корпоратизм представляет собой компромиссное хозяйствование с целью обеспечения баланса интересов[7] .

Понятие «корпорация» - производное от корпоратизма – трактуется как совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей. Корпорация, - это, совокупность лиц, которые объединены для достижения одной общей цели, для осуществления совместной деятельности. Корпорация - широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, основой которой является долевая собственность, юридический статус и концентрация функций управления в руках верхнего эталона профессиональных управляющих, которые работают по найму.

Отличительная черта организации в форме корпорации – это возможность такого ведения деятельности, при котором достигается относительное равновесие интересов на основе консенсуса и компромиссов.

Россия, если не считать дореволюционного периода, прошла очень короткий период развития акционерных обществ. Поэтому говорить об успешной практике российского корпоративного управления не приходится. Цель корпоративной стратегии – обеспечение надежного конкурентного преимущества.

Связь управления персоналом можно отчетливо показать, если сравнить корпорацию и предприятие малого бизнеса, предложив их аналогию с крупным танкером и моторной лодкой. Корпорации функционируют как крупный танкер, который долго еще идет по прямой после поворота руля. Поэтому, предусматривая такой поворот в деятельности корпорации, необходимо заранее спланировать необходимые кадровые изменения, подготовить нужные человеческие ресурсы. Малое предприятие может быстрее переориентироваться и подобрать необходимый персонал, не имея таких ресурсов и резервов, как корпорация. Неповоротливо малое предприятие быстро разоряется. Для малых предприятий нет необходимости разрабатывать стратегии в силу природы малого бизнеса. Оперативный маневр в изменяющихся рыночных условиях является основанием их устойчивости.

В условиях увеличивающейся конкуренции возрастает роль инвестиционной привлекательности, эффективного менеджмента и репутации компаний для решения задачи эффективного управления корпорациями. Приходится решать широкий диапазон проблем, включая как аспекты классического управления - финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., так и новые для российской практики вопросы "правильных", цивилизованных взаимоотношений участников корпоративного управления.[8]

Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в России, включает два основных аспекта – во-первых, состояние законодательно-нормативной базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.

За последние 4-5 лет в России достигнут заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов. Приняты такие законы как закон «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав потребителей».

Корпоративная политика занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и границы - дело непростое. Люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной политики, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная политика - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной политики - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной политики, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. [9]

2. Анализ корпоративной кадровой политики ЗАО

2.1 Общая характеристика ЗАО

Полное наименование: Закрытое акционерное общество «»

Сокращенное наименование: ЗАО «»

Место нахождение: г. Самара,

Юридический адрес:

Телефон:

ОАО» - головная организация, находится в Ростове-на-Дону.

Закрытое акционерное общество "" является управляющей компанией сбытовой системы сервисной металлоторговли, включающей в себя региональные представительства в городах Ростов - на– Дону, Краснодар, Новороссийск, Воронеж, Волгоград, Самара.

Компания создана 15 лет назад – 13 июля 2000 года.

ЗАО «» за время работы на рынке, зарекомендовала себя, как надежная, стабильно работающая и всегда отвечающая по всем обязательствам.

В рейтинге металлоторгующих компаний России за 2007 год, ОАО «» занимает 11 место[10] . Рейтинг является экспертной оценкой и составляется по объему складских закупок, показатели среди филиалов суммируются.

Клиентам Компании предлагается ряд сервисных продуктов:

· транспортно-экспедиционное обслуживание

· раскрой металла

· консультационное обслуживание.

Основной целью работы Компании является организация эффективной системы обслуживания, базирующейся на следующих основополагающих принципах:

· налаженная система предоставления клиентам сервисных услуг;

· индивидуальный подход к обслуживанию клиентов с целью экономии их времени и средств;

· постоянная направленность на повышение качества обслуживания клиентов, обеспечение наиболее полного удовлетворения их потребностей в сервисных услугах, развитие базы для дальнейшего совершенствования предоставляемых услуг, разработка новых для рынка продуктов и услуг.

Для размещения заказа на поставку продукции необходимо представить информацию в интересующее региональное предприятие компании.

В основе деятельности компании оптовая продажа, но также существует розничный отдел со средней ценовой политикой.

В штате 80 сотрудников. Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются инженеры коммерческого отдела.

Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.

Менеджмент ЗАО «» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ЗАО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Компания ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.

В последнее время менеджеры ЗАО », как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились (таблица 4). Это связано с мировым финансовым кризисом. В феврале невысокий показатель из-за сезонности спроса реализуемой продукции.

Таблица 4. Объемы отгруженной продукции за 2007-2008 годы

Рис. 2. Статистика спроса черного металла по позициям за 2007 год

ЗАО «» является одной из тех компаний, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента черного металла, создания запаса и устранения множества посреднических наценок, благодаря тому, что компания является дилером группы «», в которую входит три крупных металлургических комбината: Западносибирский Металлургический Комбинат, Новокузнецкий Металлургический комбинат, Нижнетагильский Металлургический Комбинат.

Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в том числе и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

2.2 Исследование кадровой корпоративной политики ЗАО

2.2.1 Система найма и отбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров - кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

В ЗАО «» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается инспектор отдела кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом[11] .

Методов поиска линейного персонала существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ЗАО «»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы компании на данные вакансии было принято 7 человек, из которых 2 человек (28,5%) были найдены именно этим способом. Это наиболее мобильная категория персонала организации (стропальщики, секретари). Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.

Кроме того, инспектор отдела кадров сама обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в компанию за 2007 год было принято 5 человек (71,5%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также инспектор отдела кадров готовит специальную анкету и оставляет в ней место для личных впечатлений.

Компания осуществляет подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией.

Процесс найма и отбора персонала в ЗАО «» происходит следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров пересматривает штатное расписание и пытается найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов :

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ЗАО «» в коммерческий отдел очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества. К таким качествам относятся:

· умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

· умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

· выдержка, уравновешенность, самообладание;

· быстрота и точность в подсчетах.

На рабочие специальности кандидат может быть без опыта работы.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ЗАО «», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ЗАО «» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. (Приложение №1) Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка кандидата службой безопасности

На данном этапе служба безопасности компании проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы. Так как работа связана с товарно-материальными ценностями.

5. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемыеорганизацией льготы и т.д. Порядок приема сотрудников в подразделение торговля (Приложение №2).

Таблица 5. Обеспеченность ЗАО «трудовыми ресурсами» за 2005-2007 на конец года

Данные таблицы свидетельствуют о том, что наблюдается динамика увеличения среднесписочной численности на ЗАО «».

Основную долю в структуре персонала занимают инженеры коммерческого отдела и стропальщики. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения операций сбыта продукции и основных производственных процессов.

ЗАО «» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ЗАО «» позволяет осуществлять коммерческо-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице 6.

Таблица 6. Качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «» с 2005-2007 гг.

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (35% по состоянию на 2007 г.) имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием -65% по состоянию на 2007 год. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ЗАО «» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ЗАО «» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником .

Функции и обязанности наставника в ЗАО «»:

· знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

· вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

· обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

· разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

· На собственном примере демонстрировать образец исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ЗАО «», предпочитают брать инженеров отдела продаж, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться.

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ЗАО «», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник коммерческого отдела знает, что:

· телефонный этикет, часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа компании;

· звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;

· нельзя прерывать собеседника в середине фразы;

· кратко записывать в тайм-менеджер, потребность в металле за месяц, какое наименование чаще всего приобретают, с кем из конкурентов работают.

· Не превращать телефонный разговор в дискуссию.

Последний тренинг проходил 24 ноября 2007 года, он был направлен на активные продажи. Содержание:

· источники поиска клиентов;

· Алгоритмы взаимодействия с клиентом;

· Этапы активных продаж;

· Приветствие и установление контакта;

· Активное слушание;

· Выявление потребностей;

· Работа с возражениями и претензиями;

· Завершение продажи

· Послепродажное сопровождение клиента.

Менеджмент компании должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала[12] .

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ЗАО «» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ЗАО «».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.

Аттестационная комиссия состоит:

· директор (председатель);

· инспектор отдела кадров (секретарь);

· директор коммерческой службы;

· главный бухгалтер;

2. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

· аттестационную карту;

· анкету "Аттестация" (см. Приложение 3), один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

· если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

· если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

· самостоятельность;

· настойчивость;

· умение отстаивать свою точку зрения;

· умение разбираться в вопросах;

· умение координировать и взаимодействовать;

· умение контролировать работу;

· поведение в напряженной ситуации;

· отношение к работе;

· отношение к критике;

· порядочность и честность;

· использование рабочего времени;

· опытность;

· соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7. Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

На предприятии разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, охранник - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, главный специалист - с 8 по 13 разряд и т. д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

от 59 до 115 баллов - следующий разряд;

от 116 до 173 баллов - следующий разряд;

от 174 до 231 балла - следующий разряд;

от 232 до 289 баллов - следующий разряд;

от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется инспектором отдела кадров); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником). Аттестационная карта (см. Приложение 4) заполняется инспектором по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности. Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.

3. Проведение аттестации

Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности. По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

· соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

· не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

2.2.5 Характеристика системы оплаты труда и систем мотивации труда

Заработная плата сотрудников в ЗАО «» состоит из двух частей:

1. постоянная основная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности.

2. премиальная часть, доплаты, социальные выплаты. Доплата за работу в сверхурочное время, в праздничные дни,.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

На уровень заработной платы в ЗАО «» влияют: обязанности и степень ответственности; уровень квалификации, а также для инженеров коммерческого отдела – объем отгруженной продукции за месяц (таблица 7).

Таблица 7. Показатели для начисления заработной платы сотрудников отрасли торговля

Пример начисления заработной платы сотруднику отрасли торговля:

Инженер коммерческого отдела отгрузил за отчетный месяц 250 тонн. Его зарплата рассчитывается следующим:

1. рассчитаем оклад. По количеству реализованной продукции определяем, что он относится к пятой квалификационной категории. Его оклад составит 12 тысяч рублей.

2. рассчитываем величину надбавок. Графе 250 учетных единиц соответствует величина надбавки равная 10 тысяч рублей.

3. рассчитаем сумму дополнительных начислений. 300-250 = 50, в данной категории надбавка за каждую учетную единицу, реализованной продукции доплачивают 25 рублей, т.е. 50*25 = 1250 рублей

4. общая сумма дохода за месяц составит: 12000+10000+1250 = 23 250 р.

Система мотивации в ЗАО «» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами.

Применяются также премиальные выплаты, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его продаж один из самых высоких по филиалам.

Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторами — она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера. В заключение можно сказать, что у каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней.

Кадровую политику ЗАО «», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики:

· Процесс адаптацииза счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;

· При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;

· Внедрение инноваций - высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики:

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;

· Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового;

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

3. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО

3.1 Предложения по проведению аттестации в компании

На мой взгляд, аттестация в компании ЗАО «» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и проч.)

Экзаменационные задания разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом (Таблица 8).

На основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.

Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Таблица 8. Разработка экзаменационных программ для инженера коммерческого отдела

Итак, мы получим еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.

Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг - друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), который по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

1. Оценку сотрудника руководителем

2. Самооценку сотрудника

3. Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

Вместе с тем выявились некоторые сложности:

1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.

3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

3.2 Предложения по созданию кадрового резерва компании

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

В ЗАО «» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва в компании и документально подтвердить.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

- Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

- Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

- Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв – это обеспечивает процесс преемственности.

Я предлагаю, всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность от 1 до 5 лет.[13]

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»)[14] .

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составить Перечень должностей, подлежащих резервированию и определить конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала должна отобрать максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 40 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

· развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

· укрепление положительного имиджа «резервистов»;

· придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве[15] . Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе[16] . Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, выяснялось у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ОАО «» был проведен анкетный опрос сотрудников головной компании и региональных филиалов. В опросе на добровольной основе приняли участие 752 человека (89% от общей численности).

Результаты опроса показали:

· большинство сотрудников (62%) считают, что в компании имеются хорошие возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию довольны так же более половины (55%) сотрудников, большинство сотрудников также устраивают (66%) возможности карьерного роста. При этом 38% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 45% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста не удовлетворяют 34% работников. Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

· работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос. Можно сделать общий вывод: психологический климат в коллективе не достаточно хороший, сотрудники не чувствуют себя командой.

· мнение персонала о корпоративности в ОАО «»: 60% уверены, что корпоративность в фирме находится на хорошем уровне, 27% уверены, что корпоративность присутствует лишь частично, а 13% полностью отрицают её наличие. Общий вывод о развитии корпоративности в «» утешительный, так как большинство сотрудников признают наличие корпоративности в компании.

Для совершенствования кадровой политики ЗАО «» я предлагаю, кроме описанных в данной главе рекомендаций, также обратить внимание на:

· адаптацию сотрудников в компании, для этого разработать план для каждой категории сотрудников;

· обучение персонала, не реже раза в год проводить тренинги и семинары.

З аключение

Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.[17]
В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

Современный подход к определению роли человека в производственном процессе определяет человеческие ресурсы организации в качестве стратегически важных. Поэтому эффективное управление этим видом ресурса имеет прямое влияние на эффективность использования других видов ресурсов, а обоснованные и своевременные положения кадровой политики являются фундаментом технологии управления персоналом.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Анализ основных направлений кадровой политики ЗАО «» показал, что все основные направления регламентируются разработанными документами управления. Система мотивации разработана, премии составляют около 40% от оклада. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, который в целом соответствует Трудовому законодательству и не предлагает работникам каких-либо корпоративных льгот или преимуществ. Процедура найма и отбора персонала полностью разработана и регламентирована.

Рекомендации для совершенствования корпоративной кадровой политики:

1. Разработать план адаптации для каждой категории сотрудников.

2. Не реже одного раза в год приглашать специалиста, для обучения.

3. Аттестацию проводить в три этапа.

· тестирование, что и применяет в настоящее время компания;

· экзамен

· оценка сотрудниками друг друга

Отрицательным моментом является достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

Положительный момент: помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом. По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

· Оценку сотрудника руководителем

· Самооценку сотрудника

· Оценку сотрудника группой

4. Я предлагаю разработать программу кадрового резерва, для этого:

1. разработать Положение о кадровом резерве, определить должности подлежащих резервированию и конкретное количество «резервистов» для каждой должности;

2. производить конкурсный отбор на замещаемые должности, причем конкурс проводить в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников;

3. развивать профессиональные навыки и знания «резервистов», для этого в идеальном варианте разработать программу корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва.

4. построить систему приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.

2. Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.95 с изменениями и дополнениями от 01.01.08.

4. Данные опроса персонала ЗАО «» в 2008 году.

Специальная и учебная литература

1. Авдеев. В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008

2. Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа.-Минск. Амалфея, 2006.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2006.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2003

6. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения).- М.: Издательство «Экзамен», 2006.

7. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебное пособие. Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. – М.: Норма, 2003.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

10. Казначеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Изд. 2-е, доп. и переработанное. – Ростов н /Д: «Феникс», 2004.

11. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г.

13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. –м.: Финансы и статистика, 2004.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.

15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Изд-во «Евразия», 2004.

16. Музыченко В. Управление персоналом. – М.: издательский центр «Академия», 2006.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2005. – 300 с.

18. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001.

19. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. Питерской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001.

20. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

22. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с.

23. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005.

24. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами.- М.: ГроссМедиа, 2007.

25. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство «Альфа-пресс», 2008.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

Периодические издания

1. Голубев Н. По поводу оценки персонала. Журнал «Человек и труд», №4 2007.

2. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007, Ст. 17

3. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, 4 2008 г

4. Ивлев А., Гарайбех Ю. О практике стимулирования инновационной деятельности. Журнал «Человек и труд». №1 2006.

5. Курамышев В. Источник развития – внутренние резервы. Журнал «Человек и труд», №1 2008.

6. Мазин А, Раева Т. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. Журнал «Человек и труд», №11 2006.

7. Маркозашвили А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний. Журнал «Кадры предприятия», №11 2006

8. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом», 2007, № 7

9. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №1 2008.

10. Приголовко Г.А. Современные понятия вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда». Экономическая и философская газета. №25-26, 2006.

11. Ребзуев Б.Г. Четырехслойная модель аффективной преданности работников организации: опыт применения на российской выборке. Психологический журнал, том 27, №2, 2006.

12. Российский статистический ежегодник 2007. Статистика России. – М., 2008

Приложение

Порядок приема работников в подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля» (с полным юридическим оформлением)

1. На основании завизированного руководителем соответствующего подразделения регионального офиса Отрасли «Торговля», руководителем Администрации регионального офиса Отрасли «Торговля» письменного заявления работника о приеме на работу с указанием даты его составления, должности и приложенных к нему документов:

· Трудовой книжки;

· Копии всех заполненных страниц паспорта;

· Справки о доходах с предыдущего места работы (в соответствии с записью в трудовой книжке);

· Копии свидетельств о рождении детей;

· Копии документов об образовании (диплом, аттестат);

· Копии военного билета (для военнообязанных);

· Копии Страхового свидетельства государственного Пенсионного страхования;

· Копии ИНН работника;

· Заявления о вычетах по подоходному налогу на работника и его детей;

· Справки о состоянии здоровья (для определенных видов профессий)

· Копии свидетельства о расторжении брака (для работников, выплачивающих алименты)

· Фото 3х4 2 шт.

2. Заявление

3. Анкета (картотека)

4. Должностные инструкции

5. Согласие не обработку персональных данных

6. Приказ о приеме 1С

7. Приказ о приеме экономика

8. Карточка Т-2

9. Трудовой договор

Анкета аттестация

Члены экспертной группы

Заместитель генерального директора ________________________

Непосредственный руководитель аттестуемого ________________________

Юрисконсульт ________________________

Начальник отдела кадров ________________________

Протокол заседания аттестационной комиссии

Аттестационная карта сотрудника ЗАО «»

1. Ф.И.О. __________________________________________________________________

2. Подразделение _____________________________________________________

3. Должность на момент аттестации______________________________________

4. год рождения_______________________________________________________

5. семейное положение_________________________________________________

6. Учебное заведение (название, годы обучения, специальность, форма обучения) __________________________________________________________________

7. Общий стаж работы на предприятии____________________________________

8. Стаж работы по аттестуемой должности_________________________________

9. Награды (поощрения) за период работы_________________________________

10. Взыскания за период работы___________________________________________

11. Аттестационный бал, его соответствие должностному разряду__________________________________________________________________________________________________________________________

12. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии

13. Оценка деятельности аттестуемого сотрудника по результатам голосования

Присутствовало ______________членов аттестационной комиссии

Количество голосов «за»__________________ «против»____________________

Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются)

Председатель аттестационной комиссии______________________________

Секретарь аттестационной комиссии_________________________________

Члены аттестационной комиссии____________________________________

[1] Берд П. Продай себя: Тактика совершенствования вашего имиджа .-Минск: Амалфея, 2006.-113с.

[2] Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 2002.-275с.

[3] В. Музыченко. Управление персоналом. –М.: издательский центр « Академия», 2006.-143с.

[4] А.П.Егоршин. Управление персоналом. /Учебник для Вузов..-Н.Новгород. НИМБ. 2007. с.94

[5] Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2006 г, с.41

[6] В. Музыченко. Управление персоналом лекции. –М.: «Академия», 2006. с. 56.

[7] Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2001. – с.60

[8] Мазур И.И., Шапиро В.Д., Коротков Э.М., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2007 г, с.7

[9] Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования// Работа и зарплата, № 4 2008 г

[10] Металлургический бюллетень №1 2008. Черные металлы -основные новости. С.44.

[11] Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2005. с.245

[12] Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы е формирования// Работа и зарплата, №4 2008 г

[13] Кротова Н.В. Управление персоналом.- М.: ДиС, 2005. с.250

[14] Журнал «Кадры предприятия» №10, 2007. Екомасов В. В. «Для чего создается кадровый резерв». Ст.17

[15] Мазин А.Л. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с.432

[16] Под ред. С.Д. Резника. Управление человеческим потенциалом современной организации. Монография. – Пенза: ПГУАС, 2004. с.474

[17] Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2005 г, 46