16. Основные факторы внешней среды организации, их характеристика и влияние на деятельность организации. Методика анализа и оценки внешней среды организации в системе стратегического управления.

Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем, следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на неё.

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые — ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия , иногда называемые — общее окружение.

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.

Рисунок 1. Организация и её окружение.

1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и так далее. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.

в) трудовые ресурсы — то есть зависимость фирмы от рынка, прежде всего квалифицированных кадров, требований по уровню заработной платы. Несмотря на свойственную рыночному хозяйству безработицу, существует постоянный дефицит высококвалифицированных кадров во всех областях. Дефицит специалистов и повышенные требования к уровню квалификации кадров заставляют компании либо заниматься поисками подобных кадров, либо вкладывать большие средства в их подготовку, в гарантию занятости, то есть переходить от преимущественно краткосрочного найма к долгосрочному, в социальную защищенность.

2. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, что и определяет, как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности несет перед государством и местными органами управления. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты.

3. Потребители — это фактор на современном маркетинговом этапе развития менеджмента рассматривается как его основа. Потребители решают, сможет ли фирма возместить свои издержки, получить прибыль и, следовательно, получить свое развитие. Всё многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

4. Конкуренты. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какой товар и по какой цене можно продавать. Более того, потеря, например, 10% доли рынка, как правило, влечет за собой снижение нормы прибыли на 5 — 8%.* Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Наряду с борьбой за рынки сбыта возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений.

5. Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и собственно ее представители — собственники. Этот фактор, впрочем, как и другие, тесно переплетается с другими как внутренней среды, так и внешней среды организации. В условиях диффузии капитала, развития акционерного капитала формируется обширный слой собственников, оказывающих существенное влияние на развитие организаций.

Факторы косвенного воздействия относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как группа предыдущих факторов. Вместе с тем, среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы.

1. Экономическое окружение. Оно характеризуется, прежде всего, уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг. В условиях инфляции фирмы заинтересованы в увеличении запасов материальных ресурсов, задержках платежей, в том числе и заработной платы, увеличении займов. Спад экономики заставляет организации уменьшать запасы готовой продукции, сокращать число работников и существенно ограничивать или даже отказываться от расширения производства. На экономическую обстановку оказывает влияние политическая среда.

2. Политическое окружение. Способы и цели управления экономикой страны есть результат политических целей и задач находящегося у власти правительства. Большое значение имеет и политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом, часто являются следствием политической обстановки и давления лоббистов, которые отражают соответствующие течения в социальной и культурной сферах.

3. Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность её деятельности.

4. Социально-культурное окружение. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать
имидж фирмы и ее товаров и услуг.

5. Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на между-
народном рынке, но многие из них могут оказывать не только кос-
венное, но и прямое воздействие на организации, действующие
только на мировом рынке.

В последнее время вопросам внешней среды организации и её воздействия на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно ограничить учет в первую очередь тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на западе предлагается так называемый СВОТ- анализ. СВОТ (CWOT) — сокращенное слово, образованное из начальных английских слов «мощь» (capacity), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunity) и «угрозы» (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

- мощь — по отношению к внешней среде;

- слабость по отношению к внешней среде;

- возможности, проистекающие из внешней среды;

- угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики,
предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов:

1. Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения данным товаром других.

2. Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

3. Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

4. Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются
количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды
(таблица 1).

Таблица 1. Последовательность и результаты анализа внешней среды.

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней
среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Исходная информация собирается экспертами данного предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5 — 6 человек), обрабатываются путём усреднения оценок и частичной трансформации.

31. Стратегический потенциал предприятия, его формирование, анализ и оценка потенциала фирмы. Потребительское общество – объект проведения стратегического анализа, методы его проведения и источники информации.

Определение стратегического потенциала предприятия опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определения его целей. Согласно этому подхода, предприятие рассматривается как система ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.

Основными видами ресурсов, что используются, являются:

1.Технические ресурсы (особенности оборудования, инвентаря, транспортных средств, необходимых материалов и т.д.).

2. Технологические ресурсы ( динамичность технологий, использование новых идей, разработки по оптимизации затрат и т.д.)

3. Кадровые ресурсы (квалификация, демографический состав работников, их способность адаптироваться к сменам приоритетов в развитии предприятия).

4.Ресурсы площади (объем торговой площади, возможность расширения, коммуникации и т.д.)

5.Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы)

6.Информационные ресурсы (характер информации о внутренних возможностях предприятия и внешнего окружения, возможности ее увеличения, рост значений правдивости и т.д.)

7.Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, возможность и объемы получения кредитов и др.)

Для торгового предприятия одним из основных видов ресурсного потенциалу является товарные ресурсы, возможные объемы и условия закупки товаров, ассортимент товарной группы, его ширина, глубина, обновление, качество, соответствие спросу.

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой объединение возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Потенциальные возможности предприятия при более эффективном использовании ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия.

К уровню стратегического потенциала предприятия определяется:

- во-первых, составом и современным видом системы имеющихся ресурсов.

-во-вторых, ступеням соответствия ресурсного потенциалу стратегическим целям и заданиям предприятия.

-в-третьих, способностью ресурсного потенциалу обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешнего окружения и внутреннюю гибкость.

Основными составляющими стратегического потенциала торгового предприятия, которые определяют его возможности, являются:

1.Способность к проведению макроэкономического анализа ситуации в стране и регионе деятельности.

2.Способность к прогнозированию изменений в объеме и структуре потребительского спроса.

3.способность к анализу и прогнозированию конъектуры рынка ресурсов и капитала, разработки эффективных стратегий взаимодействия с рынками для получения необходимых ресурсов.

4.Способность к выдвижению и реализации конкурентоспособных идей, относительно технологии и организации торгового процесса, осуществления закупок товарных ресурсов и формирования товарной пропозиции.

5. Способность к обеспечению стойкости предприятия к негативным изменениям во внешнем окружении функционировании за счет разработки и реализации эффективных защитных стратегий.

6.Способность к обеспечению внутренней гибкости предприятия за счет использования технологических инноваций, изменения направления мотивации и стимулирования труда, товарной и региональной диверсификации деятельности, оснащения новыми основными фондами и т.д.

7. Способность к обеспечению конкурентоспособности ассортимента товаров в реализации, поиск путей расширения рынка сбыта и увеличение ниши хозяйствования.

8.Способность поддержки конкурентного статусу предприятия и использование конкурентных преимуществ в борьбе за потребителя.

9.Способность к эффективному использованию инвестиционных возможностей и развитие ресурсного потенциала.

10 Способность к обеспечению высокой эффективности хозяйствования за счет поиска и мобилизации неиспользованных ресурсов, поддержки необходимых темпов развития.

11. Способность адаптации стратегии и тактики деятельности предприятия к изменчивым условиям.

Уровень, освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Это понятие используется не для оценки положения предприятия на рынке, а для характеристики возможностей предприятия к ведению конкурентной борьбы, предпосылки достижения предприятием определенных конкурентных преимуществ.

Конкурентный статус оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку предприятия к реализации стратегических целей и заданий, ступень освоения ими своих потенциальных возможностей, характеризирует благоприятные условия внешнего окружения для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентного статусу предприятия проводится в долях единицы и используется для характеристики его конкурентоспособности. Например, зависимость позиции предприятия в конкурентной борьбе от его конкурентного статуса может быть идентифицирована так:

0 КСП 0,4- слабая позиция;

0,5 КСП 0,7 – средняя позиция;

0,8 КСП 1,0 –сильная позиция;

Перспективный конкурентный статус предприятия является обобщенной прогнозированной оценкою перспектив его развития в будущем.

Оценка перспективного конкурентного статуса (КСПп):

КСПп=КСПф Iп Iво, где:

КСПф –фактически достигнутый уровень конкурентного статуса,

Iп – индекс перспективных возможностей внутреннего потенциала предприятия,

I во –индекс влияния внешнего окружения.

Оценка перспективных возможностей развития внутреннего потенциала предприятия предвидит проведение следующей работы:

1 этап. Формирование системы показателей (элементов стратегического потенциалу), которые являются причинами внутренней перспективы роста конкурентного статуса . Перспективы роста целесообразно использовать по отдельным функциональным сферам деятельности предприятия, прежде всего: торговой, финансовой, маркетинговой, потенциала трудовых ресурсов, менеджменту.

Возможности развития каждой сферы деятельности предприятия характеризируется системою количественных и качественных показателей.

Оценка перспектив развития торговой деятельности должна базироваться на определении: перспектив роста интенсивности потока покупателей в районе деятельности предприятия, возможности региональной диверсификации деятельности, возможностей роста торговой площади за счет внутреннего перепланирования, рациональности распределения площади торгового зала между отдельными товарными секциями; возможности увеличения ширины, глубины и обновления товарного ассортимента; соответствие товарного ассортимента структуре потребительского спроса, адекватности уровня, форм и методов торгового обслуживания запросам «целевой аудитории»; возможностям увеличения качества обслуживания и т.д.

При оценке перспектив развития финансовой деятельности следует учитывать: возможности предприятия по привлечению и обслуживанию заемного капитала, ступень финансовой независимости предприятия и его соответствие условиям безопасности для кредиторов предприятия; кредитную историю предприятия, полноту и своевременность выполнения долговых обязательств; инвестиционную привлекательность предприятия для внешних инвесторов; возможность выполнения эффективной дивидендной политики и т.д.

Оценка перспектив развития потенциала трудовых ресурсов выполняется путем исследования полноты обеспечения предприятия персоналом; его удовлетворенностью условиям и организации труда, уровнем оплаты труда, подготовки и переподготовки кадров, возможностей предприятия по привлечению для работы необходимого количества работников массовых профессий и квалифицированных профессионалов.

Перспективы улучшения маркетинговой деятельности определяется эффективностью ассортиментной и ценовой политики предприятия, политики продвижения товаров и организации их закупки, обоснованностью и результативностью рекламных кампаний, организациею работы по изучению и прогнозированию потребительского спроса и т.д.

Оценка возможностей улучшения системы управления предприятия, требует исследование рациональности организационной структуры предприятия, специализации существующих функциональных управленческих подразделений, состоянию организации планово-экономической работы, бухгалтерского учета, контроля над выполнением принятых решений и т.д.

2. Этап. Оценка возможностей развития отдельных элементов стратегического потенциала .

На этом этапе работы необходимо экспертно оценить возможности улучшения отдельных направлений деятельности предприятия.

Для проведения количественной оценки может использоваться метод балов, согласно которого перспективы развития оцениваются определенным количеством балов.

Например, при использовании 5-ти бальной системы в основу оценки могут быть положены следующие критерии:

3. Этап. Определение весомости отдельных показателей стратегического потенциала для развития предприятия в целом.

Отдельные элементы стратегического потенциалу играют разную роль в формировании перспективного конкурентного статуса предприятия. Оценка коэффициента значимости каждого из них в общей оценке проводится с помощью шкалы рангов, приведенной в таблице.

Шкала рангов значимости отдельных аналитических показателей в оценке перспектив развития предприятия

Согласование элементов стратегического потенциала можно осуществить с помощью метода «анализа иерархий», или методом номинальной группы.

4.этап. Обобщение индивидуальных оценок перспектив развития внутреннего потенциала.

Обобщенная оценка перспектив роста конкурентоспособности предприятия может быть получена с помощью формулы:

Ооб.= , где

О об. – бальная оценка перспектив роста і-го показателя;

Зi- весомость i-го показателя для общей оценки перспектив роста;

n – общая количество показателей оценки.

Чем выше значение имеет обобщенный коэффициент, тем лучше перспективы роста конкурентного статуса предприятия. Рост конкурентного статуса обусловливается не только лучшим показателем использования внутренних возможностей (стратегического потенциала) а и благоприятными условиями внешней среды.

Оценка влияния внешнего окружения на смену конкурентного статуса предприятия может быть проведена на базе использования следующей модели:

Iвс= ,

К1= Iвс КЗс, К2= Iк КЗк, К3= Iр КЗр, где К1,К2,К3 –коэффициенты влияния спроса, условий конкуренции и источников ресурсов;

Iс, Iк, Iз – прогнозированные индексы роста спроса, условий.

КЗс, КЗк, КЗр – коэффициенты значимости, которые соответственно характеризируют ступень влияния спроса, условий конкуренции, и источников ресурсов предприятия.

Определение параметров моделей влияния внешнего окружения проводится аналогично исследованию внутренних перспектив роста предприятия.

51. На основе конкретных примеров продемонстрируйте, как формируется миссия организации. Сформулируйте миссии:

­ центра бытовых услуг потребительского общества;

­ магазина XXI века потребительской кооперации;

­ техникума, в котором Вы учитесь;

­ театра, оперы и балета;

­ хлебозавода районного потребительского общества;

­ предприятия, на котором Вы работаете.

Рекомендации:

1.Соблюдайте основные этапы процесса выработки миссии фирмы:

­ кто наши клиенты;

­ какие потребности у них существуют;

­ как мы намерены удовлетворять эти потребности;

­ в чем состоит наша уникальность и конкурентные преимущества.

2. Определение миссии должно осуществляться не в терминах продукта, а в терминах удовлетворения потребностей клиентов фирмы.

3. Миссия должна быть яркой, динамичной конструкцией, удобной
для восприятия.

Миссия центра бытовых услуг потребительского общества

Центр бытовых услуг занимает одно из лидирующих мест на Шадринском рынке услуг, это обусловлено профессионализмом руководства по организации работы компании, работой диспетчерской службы по координации и распределению объемов работ, работой контролирующих ступеней, использованием качественного современного инструмента, оборудования и расходных материалов, а также гибкой ценовой политикой и дифференцированным подходом к каждому заказчику.

Услуги Центра бытовых услуг:

· бытовой ремонт любой сложности, услуга вызов домашнего мастера

· электромонтажные работы, ремонт электрики, вызов электрика

· установка розетки, услуги электрика, электропроводка монтаж

· подключение различного электрооборудования, вызов мужа на час

· наладка и монтаж водопровода, ремонт сантехники, установка сантехники

· сантехник услуги, слесарь сантехник, сантехнические работы

· установка смесителя, закажи установку унитаза замену ремонт унитаза

· прочистка и устранение засоров канализации

· монтаж установка душевых кабин, монтаж душевой кабины, установка ванн

· клининговые услуги – уборка помещений

· организация переездов, доставка стройматериалов

· услуга муж на час

· косметический ремонт, укладка линолеума

· установка водонагревателя, установить водонагреватель, установка проточного водонагревателя, установка накопительного водонагревателя, монтаж водонагревателя, подключение водонагревателей, подключить водонагреватель

Центр бытовых услуг более 3-х лет занимается предоставлением услуг бытового ремонта. За время работы компании был накоплен огромный опыт и огромное количество клиентов, причем многие из них обращались в наш центр повторно.

Центр бытовых услуг является компанией, предоставляющей услуги по сантехническим работам (установка унитаза, установка душевых кабин, установка смесителя, установка и подключение накопительного и проточного водонагревателя, слесарь сантехник, осуществляем любые ремонты сантехники), по электромонтажным работам (монтаж электропроводки, вызов электрик, установка розеток, услуги электрик, муж на один час (домашние мастера по вызову, ремонт косметический) и многим другим видам работ (укладка линолеума, устранение засора).

Мы гарантируем Вам высокое качество и оперативность электромонтажных работ, ремонта электрики, наладки и устранения неисправностей водопровода и канализации, что в наше время имеет большое значение.

Спектр предоставляемых услуг очень широк: Бытовые услуги: домашний мастер, муж на час, ремонт от косметического до капитального, укладка линолеума. Сантехнические работы: ремонт сантехники или установка сантехники (установка душевых кабин, монтаж душевых кабин, установка водонагревателя, установка ремонт унитаз, замена унитаза, сантехник вызов), установка смесителя (замена установка унитаза) услуги слесаря сантехника, и другие виды сантехнических работ и услуг (подключение водонагревателей, слесарь сантехник). Вызов сантехника (слесарь сантехник) для устранения засора, услуги сантехника, установка унитаза или же ремонт замена унитаза, любые сантехнические работы у вас дома или в офисе. Монтаж и установка душевой кабины, установка ванн. Услуги электрика: установка розеток, монтаж электропроводок, электрик вызов. Мужская помощь, услуга муж на час, вызов мастера, услуги, которые принято определять словосочетанием "Муж на чaс".

Миссия Шадринского кооперативного торгово – экономического техникума

Техникум приглашает на обучение по специальностям:
Правоведение
Экономика и бухгалтерский учет
Менеджмент
Технология продукции общественного питания

О техникуме . Миссия нашего техникума, определяемая учредителем и всем педагогическим коллективом — формирование нового содержания образования как сверхценности современного государства. Уровень образования, полученный в техникуме, способствует легкой ориентации специалиста в профессиональной деятельности, быстрой адаптации в специфических производственных условиях.

Материально-техническая база техникума . Техникум имеет достаточную материально-техническую базу для проведения образовательного процесса и научно-исследовательской работы. Учебное заведение размещается в двухэтажном общественно-бытовом здании.
В техникуме функционирует локальная сеть с двумя выходами в Internet Всего в учебном процессе задействовано 41 единица персональных компьютеров, ксероксы, сканеры, видео и аудио техника. В техникуме имеются: библиотека, насчитывающая более 35 тысяч экземпляров научной, учебной, нормативно-справочной литературы.

Учебный процесс. В своей деятельности техникум реализует современную модель образования: сочетание фундаментальной, общеобразовательной, практической и специальной подготовки, на основе современных технологий обучения, научно-исследовательской работы, направленных на активизацию познавательной деятельности, усиление индивидуальной подготовки. Образовательная деятельность техникума осуществляется в соответствии с Государственными стандартами, утвержденным Министерством образования Российской Федерации.
Выпускники Техникума получают Диплом государственного образца

Практика . Обучение в Техникуме ориентировано на формирование конкурентоспособных специалистов, владеющих профессиональными навыками. Эту задачу решают через организацию практики.
Техникум всех студентов обеспечивает местами практики, которые имеют современную материально-техническую базу и обеспечивают выполнение программы практики. Научить студентов работать с интересом, находить нестандартные решения — одна из ведущих задач практического обучения.
С целью оценки качества подготовки выпускников, в период проведения производственной практики в процессе беседы с руководителями предприятия были определены такие характеристики студентов как: способность самостоятельно принимать решения, способность к системному действию в производственной ситуации инициативность, компьютерная грамотность, внимательность, ответственность, высокие моральные качества.
По окончании техникума 78% выпускников трудоустроены в организации, где проходили практику.

Студенческое общежитие. Техникум располагает комфортабельным общежитием, в комнатах проживают по 2—3 человека. В распоряжении студентов имеются комнаты для самоподготовки, для проведения досуга, кухни, душевые. Все жилые комнаты обеспечены мебелью, студентам предоставляется постельное белье, посуда. В общежитии работает студенческий актив, который организует различные тематические беседы, вечера, содействует созданию в общежитии уюта.

Отсрочка от призыва на военную службу.

Трудоустройство и карьера . В техникуме ведется постоянная работа по содействию трудоустройству выпускников. В процессе обучения студентам даются навыки в составлении резюме, прохождении собеседования, эффективном использовании информационных ресурсов рынка труда. Техникум не только оказывает консультационную помощь в поисках работы, но и аккумулирует вакансии по трудоустройству студентов и выпускников.

Миссия театра, оперы и балета

Развитие духовного, нравственного и культурного потенциала зрителей средствами и возможностями классического и современного театрального искусства. Приобщение зрителей к ценностям отечественной и мировой культуры.

В первую очередь ориентируется на отечественного зрителя, которому театр, опера и балет предлагает широкий спектр качественных постановок отечественной классики, шедевров зарубежной музыкальной культуры, новых сочинений, камерных и симфонических концертов.

Приоритетными для театра, оперы и балета являются качественный показ спектаклей текущего репертуара и создание новых постановок, а не гастрольная деятельность.

Театр, опера и балет - живой организм, развивающийся вместе со всем обществом, находящийся в постоянном поиске новых творческих идей. На нынешнем этапе развития общества театр способствует формированию новых эстетических приоритетов в оперном и балетном искусстве, особенно в области русского репертуара.

Театр, опера и балет не только удовлетворяет потребность общества в классическом искусстве, но и формирует зрительский вкус, позволяет публике знакомиться с лучшими достижениями мирового музыкального театра. Знакомство публики с этим контекстом - одна из главных задач театра, через который государство осуществляет свою социальную миссию в сфере культуры.

Миссия хлебозавода районного потребительского общества

Предлагать покупателю вкусный и полезный хлеб, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение.

Мы производим хлебобулочную продукцию высокого качества и отменного вкуса, гарантируем клиенту выполнение своих обязательств.

Мы можем это сделать потому, что:

- знаем вкусы и потребности наших клиентов;

- имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению;

- у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы:
- честность и открытость в партнерских отношениях;

- безупречное качество продукции - натуральные компоненты, отменный вкус;
- пунктуальность в выполнении своих обязательств;

- создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками Компании;

- проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения;
- стремление к совершенству.

Миссия

ОАО «Шадринский завод транспортного машиностроения»,

ОАО (ШТМЗ)

ОАО «Шадринский завод транспортного машиностроения» (Курганская область) — ведущее предприятие в области производства нефтепромыслового оборудования, нестандартного оборудования и механосборочного производства. Основная продукция предприятия:

· автоспецтехника нефтепромысловая (кислотные установки, смесительные установки, цементировочные агрегаты, плунжерные насосы);

· нестандартное оборудование для металлургического и неф­тегазового комплекса;

· механообработка (расточные, фрезерные, шлифовальные, зубофрезерные работы).

Численность сотрудников — 170 человек.

Ключевые клиенты: ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «АНК «Башнефть», Холдинговая компания ЗАО «Уралспецмаш», ОАО «НТЦ «Эврика­Трейд», ОАО «Лукойл».

Миссия завода обеспечить полную удовлетворенность потребителей, улучшить качество жизни каждого члена коллектива и повысить качество выпускаемой продукции.

Для достижения этих целей завод будет использовать все имеющиеся возможности, продолжая прилагать все усилия по сокращению затрат, повышению эффективности менеджмента и применению инновационных технологических решений.

Миссия же звучит так: "Лидерство в транспортном машиностроении на основе непрерывных инноваций с целью интеграции в мировую экономику, роста удовлетворенности потребителей, качества жизни сотрудников и стоимости бизнеса группы компаний".

70. Представьте, что Вы работаете менеджером на фабрике овчинно-шубных изделий районного потребительского общества, используя модель М. Портера анализа конкуренции, опишите всех участников отраслевого рынка. Охарактеризуйте факторы, которые усиливают и ослабляют конкуренцию в отрасли и влияют на прибыль предприятия.

Что необходимо предпринять руководству, чтобы у предприятия не
появились новые конкуренты?

В отрасли овчинно-шубных изделий, как и в другой любой отрасли — суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1).

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.

Этот подход, основан на концентрации внимания на отдаленных воздействиях путем выделения специфики влияния отрасли на действия фирму. Многие менеджеры считают, что этот подход помогает выделить наиболее значительные факторы влияния на фирму.

Рисунок 1 доказывает, что природа конкуренции в промышленности определяется следующим:

1. Постоянный потенциал новых конкурентов.

2. Влияние (власть) потребителей.

3. Угроза от товаров-заменителей или сходных услуг, производимых в других отраслях.

4. Влияние (власть) поставщиков.

5. Соперничество среди существующих фирм.

Изучение этих пяти воздействий поможет менеджеру принять во внимание факторы отдаленного воздействия, что поможет уяснить истоки всех внешних влияний и выиграть в сложнейшем соревновании конкурентов.

Изучение природы конкурентного окружения позволит менеджеру сделать больше, чем просто определить, что фирма действует в условиях монополии, олигополии, монополистической конкуренции или чистой конкуренции.

Реальный эффект от анализа структур рынка, которые оказывают
воздействие на фирму, состоит в том, что проделав его, менеджер может лучше оценить стратегию конкурентов и понять систему их взаимодействия на рынке.

Менеджер должен определить, в каких сегментах рынка имеется неудовлетворенный спрос, а где присутствует избыток товаров. Где уже была осуществлена дифференциация товаров, а где еще нет. Где удовлетворение потребителей высоко, а где незначительно.

Такой анализ сможет помочь менеджеру сделать реальностью выбор более прибыльных вариантов при принятии решения.

Когда новые компании вступают в какую-либо отрасль, они вносят в неё новые виды ресурсов для производства и рекламы.

Результатом становится увеличение рыночных издержек и уменьшение доли продаж для каждой из фирм, в ходящих в отрасль. Но новые конкуренты не появляются в случае:

- когда в этой отрасли уже действует большое число фирм;

- когда продукты конкурентов легко отличимы друг от друга и представляют собой самостоятельные товары и такие услуги, как банковские инвестиции;

- когда предъявляются высокие финансовые требования к конкурентам;

- когда это разорительно для покупателей переключаться с одного
промышленного конкурента на другого;

- когда существующие конкуренты могут закрыть доступ новичкам к каналам распределения, как это делают многие фирмы, заключая с дистрибьютерами долгосрочные соглашения;

- когда существующие конкуренты блокируют доступ к новым
материалам.

Конкуренты слабы когда:

- товар при покупке не оправдывает издержек покупателя и они в следующий раз будут вынуждены обратиться в другой магазин с более доступными ценами;

- продукты, которые приобретает покупатель, стандартны, и речь снова идет о ценовом спросе;

- покупатели сталкиваются с проблемой изменения цен;

- доходы покупателей невысоки;

- потребители влияют на поставщиков с целью контроля цен;

-потребители имеют полную информацию о промышленных
конкурентах.

Соперничество внутри отдельной отрасли происходит из-за попыток фирм осуществить более успешную продажу или получить большую долю на рынке, чем другие фирмы. В общем, чем интенсивнее соперничество, тем привлекательней этот рынок как для настоящих, так и для потенциальных конкурентов. Почему? Потому что интенсивное соперничество чаще всего влечет за собой более высокие издержки и более низкую прибыль.

Соперничество усиливается следующими факторами:

· Наличие многочисленных или одинаково сильных конкурентов. В такой ситуации ни одна фирма не может быть настолько сильной, чтобы улаживать или сдерживать споры между компаниями.

· Медленный промышленный рост. Конкуренты должны друг у друга завоевывать долю на рынке для того, чтобы расти.

· Более высокие постоянные издержки. Серьезная необходимость производить продукцию, используя все производственные мощности, и продвигать ее в руки покупателей, создает интенсивную це-
новую конкуренцию.

· Слабая дифференциация или низкие переменные издержки,
последствием этого является ценовая конкуренция.

· Разнообразные конкуренты. Потребности разных компаний могут вызвать действия; которые разрушают «мир» между не конкурирующими фирмами.

· Высокая ставка конкуренции. Ситуация, когда последствия успеха или неудачи столь значительны, что могут глубоко затронуть общее производство отрасли, способствует более энергичной конкуренции.

· Высокие выходные барьеры, конкурирующим фирмам часто
очень трудно выжить, даже при наличии дохода, если покинуть арену состязаний нелегко. Такие выходные барьеры включают: специализированные активы с низкой ликвидационной стоимостью, постоянные издержки выхода, такие, как рабочие соглашения и расходы по смене рабочих (либо по их переквалификации), стратегические взаимоотношения с другими членами корпорации, правительственные и социальные ограничения и обязательства управления.

Чтобы не появились новые конкуренты у фабрики овчинно-шубных изделий, руководству нужно постоянно искать пути повышения качества продукции (в том числе экологически), снижение цены, повышения качества сервиса товара, снижение эксплутационных затрат.

Литература

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – 2 – е изд., испр. И доп. – М.: ТОО «Отожье»,1999.

2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – 2-е изд. СПб.: Издательство ОЛБИС, 1998.

3. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998.

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. И доп. М.: Дело, 2001.

____ 10.10.2010 г. ___ _______________

(дата выполнения) (подпись)