Реферат: Анализ выбора стратегии предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия….5

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента…………...5

1.2. Стратегия развития предприятия и методы её построения……………...12

1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии………………….……30

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Усольехимпром»……...32

2.1. Общая характеристика предприятия……………………………………...32

2.2. Оценка основных показателей предприятия………………….…………..36

2.3. Внешняя и внутренняя среда…………………………………………..…..41

2.4. SWOT- анализ предприятия………………………………………….……46

2.5. Цели предприятия при выборе новой стратегии развития………………48

Глава 3. Основные направления и рекомендации для разработки

стратегии развития на предприятии ООО «Усольехимпром»…… ………....51

3.1. Анализ перспективных направлений развития…………………………..51

3.2. Определение стратегии развития на предприятии………………………54

3.3. Оценка эффективности предложенного проекта по выбору

стратегии………………………………………………………………………..56

Заключение………………………………..……………………………………76

Список используемой литературы………………………..…………………..79

Приложения…………………………………………………………………….82

ВВЕДЕНИЕ.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей дипломной работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ООО «Усольехимпром». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью дипломной работы является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Усольехимпром». В рамках дипломной работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития предприятия. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование. Во второй части рассматривается стратегия развития ООО «Усольехимпром» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента.

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организац ии, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подход ах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программ ный способ мышления и управления, обеспечивающ ий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализ ации.

Сегодня область при менения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущ ества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общ ества. Эти преимущ ества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресур сов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рожд ает чувство уверенности у персонала организаций и их менед жеров, способствует последовательной разработке и реализац ии управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение ст ратегическ их решении. Это также комплекс проц ессов, явл ений и характеристик, отражающ их приоритетность це лей и динамики развития, своевременность ре шений и действий, пред видение будущего, анализ последствий управ ляющ их воздействий и инновац ий. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

· где сейчас находится организац ия;

· в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущ ем;

· как она собирается попасть в то поло жение, где ее хочет вид еть руководство.

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1 ,стр. 239-240].

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ [Приложение 1]. Задачи стратегического планирования приведены в приложение 2.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходи ма эффективная информационная система, обеспечивающ ая данными для анализа прошлых, настоящ их и будущ их ситу аций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющ их:

· правильно выработанных долгосрочных целях;

· глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

· реальной оц енке собственных ресурсов и возможностей.

Ст ратег ический выбор включает формирование и оц енку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнози рования и оц енки будущ их ситуац ий на базе сц енариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оц енка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ц енность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализац ию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущ ей деятельности предприятия, а второе - выживание организац ии в будущ ем. В ра мках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условии, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкц ию предприятия, внедрение новой продукц ии и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управл ения, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприяти й и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегическому менеджменту прису щ свой алгор итм: что надо делать (конц ептуальный аспект формирование генеральной ц ели); как делать (технологический аспект); с использование каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательно сти (време нно аспект); кто будет делать (кад ровый аспе кт ); какой должна быть организа ционная стр уктура управления (организационно-управленческий аспект).

Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управл ения, основанная на прогнозировании сред ы и выработке способов адаптац ии предприятия к ее изменениям.

1.2. Стратегия предприятия и методы ее построения.

Cстратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро­вания, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

· работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базо­вой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

· работы по стратегическому управлению - реализация опреде­лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1) Внешние:

· состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

· социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

· привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

· особые возможности и угрозы для компании.

2) Внутренние:

· сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

· персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

· влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Сущ ествует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающ их рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающ их способность к выживанию в конкретной ситуац ии. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

По форме стратеги я - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и зад ач производственного, научно-технического, экономического, организационного и соц иального характера, не только как фактор, регулирующ ий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (ил и бизнес-стратегия) и функц иональная. Выд еляются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфел ьные) решения касаются д еятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификац ия, поэтому данный уровень в настоящ ее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной ц елью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификац ию производства с ц елью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорац ии; выработку единой стратегической ориентац ии подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Ц ель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет прод аваться продукция, как ее рек ламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инновац ий и т.д. Их ц ель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках зад анной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, дейст вующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, наг адываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

? какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

? в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

? в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

? как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, насту пательными.

Итогом процедуры разработки стратегии организац ии является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Эталонные стратегии роста фирмы:

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961г.

З– затраты, Р – вероятность успеха

Рис.1.1. Матрица “продукт - рынок”

1.1. Стратегия обработки рынка.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

1.2. Стратегия развития рынка.

Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

1.3. Стратегия развития продукта (инновация).

Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

- Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;

- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

- инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.

2. Стратегия интегрированного роста

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции

Конкуренты

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

2.2.Стратегия горизонтальной интеграции.

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3. Стратегия диверсификации.

Диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины:

• Стагнирующие рынки
• Финансовые выгоды
• Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

3.4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации.

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

4. Стратегия целенаправленного сокращения.

Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией.Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Отметим два важных момента:

1) формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2) миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [3, стр. 14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

· Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

· Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

· Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)?

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения [11, стр. 24]. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

a) по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

b) по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют:

· Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др.

· Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие [24, стр.96]

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает “начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели”. [11, стр. 77] Правильно сформулированные цели организации должны быть [12, стр. 568-569]:

· конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

· измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

· достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

· согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

· приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

· гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия.Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами[18, стр. 315]:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

5. потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7. прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [24, стр.57-59]. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха приведены в приложение 3.

Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

1.3. Выбор приемлемого плана разработки стратегии предприятия.

Проанализировав методы построения стратегии можно сделать вывод, что не все из них реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках дипломной работы.

Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен примерный план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

1. Характеристика внешней среды предприятия:

2. Характеристика внутренней среды предприятия:

- общая информация о предприятии;

- производство;

- маркетинг;

- финансы.

3. SWOT- анализ.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «УСОЛЬЕХИМПРОМ».

2.1. Общая характеристика предприятия.

ООО «Усольехимпром» - один из лидеров химической промышленности Сибири и Дальнего Востока. Это крупное промышленное объединение включает в себя два технологических комплекса и производит более 50 видов химической продукции с уникальными свойствами и отличным качеством, в том числе: перекись водорода, поливинилхлорид эмульсионный, эпихлоргидрин, эпоксидно-диановая смола, натр едкий (сода каустическая «РД»), кислота соляная, кальций хлористый, хлор, металлический натрий, метилцеллюлоза, карбид кальция, гипохлорит кальция, трихлорэтилен, кислород жидкий и газообразный, азот газообразный и другие. ООО "Усольехимпром" — это промышленное предприятие с десятками тысяч тонн готовой продукции, ежемесячно отгружаемой потребителям, как России, так и в страны Западной Европы и Азиатско-тихоокеанского региона. Большая часть выпускаемой продукции экспортируется в страны СНГ и зарубежные государства, такие как Германия, США, Польша, Венгрия, Болгария, Финляндия, Пакистан, Иран, Китай, Монголия и др. Продукция ООО «Усольехимпром» входит в каталог 100 лучших товаров России, не раз была отмечена престижными международными наградами «Золотой Меркурий», «Золотой орел», сертификат «EUROPEAN QUALITI AWARD-1999» и др. Численность промышленного персонала составляет 5400 человек.

ООО "Усольехимпром" — предприятие, разработавшее и внедрившее систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001-2000, что подтверждено сертификатами соответствия в системах сертификации ГОСТ Р, IQNetиРоссийского Регистра. ООО «Усольехимпром» присвоена категория «Отличный поставщик». Предприятие получило наибольшее количество баллов по таким параметрам, как качество поставляемой продукции, уровень организации поставок, соблюдение графиков отгрузки и ряд других критериев.

Уставный капитал ООО «Усольехимпром» состоит из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества 763 млн. рублей. На данный момент оплачено 100% уставного капитала Общества.

Органами управления Обществом являются:

· Общее собрание Участников;

· Генеральный директор.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников.

Большинство производственных мощностей Общества размещено на единой площадке и введено в эксплуатацию в период 1960 – 1970 годов. Крупнейшие среди них: по производству карбида кальция и хлора, соды каустической, гипохлорита кальция, трихлорэтилена. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию, в частности по производству хлора, трихлорэтилена, соды каустической и др.

Основными направлениями деятельности общества являются:

· промышленное производство и реализация производственно-технического назначения;

· обеспечение полной количественной и качественной сохранности продукции;

· передача и продажа потребителям электроэнергии всех видов, теплоносителей, хлороводорода, сжатого воздуха и азота, промышленной и пожаро-хозяйственной воды;

· переработка и утилизация жидких и газообразных отходов производства;

· ремонт электрооборудования, автомобильной техники, средств связи, освещения, химического, механического и иного оборудования, вычислительной техники;

· передача в аренду и другие виды пользования имущества производственного назначения;

· осуществление коммерческой деятельности, коммерческое представительство;

· прием, размещение, хранение и отпуск продукции и сырья в соответствии с договором;

· проведение электромонтажных работ;

· экологическая экспертиза проектов;

· транспортные услуги;

· оказание услуг по испытаниям энергоустановок, по техобслуживанию устройств телемеханики, информационных измерительных систем в электроснабжении и др.;

· расширение прочных экономических связей на взаимовыгодных условиях с другими предприятиями;

· капитальное строительство, включая реконструкцию и техническое перевооружение, а также ремонт зданий и сооружений промышленного и непромышленного назначения, а также разработка проектно-сметной документации для указанных объектов и техническая экспертиза проектов;

· координация работ в области технического перевооружения и реконструкции объединения с установкой импортного, высококачественного оборудования, позволяющего увеличить объём производства и ассортимент выпускаемой продукции;

· эксплуатация и ремонт канализационных сетей и сооружений;

· размещение отходов эпихлоргидрина на предоставленном участке недр;

· ускорение социально-экономического развития и роста благосостояния работников комбината;

· подготовка и обучение кадров;

· санаторно-курортное и медицинское обслуживание;

· организация общественного питания;

· оказание рекламных и других сервисных услуг;

· печатание газеты и прочие виды издательской деятельности.

По многим видам химической продукции Общество является единственным производителем от Урала до восточных границ России. Продукция предприятия находит спрос практически во всех отраслях хозяйства страны, пользуется большим спросом не только внутри России, но и в странах Ближнего (Украина, Молдова, Беларусь, Кыргызстан, Казахстан, Узбекистан и др.) и Дальнего (Германия, США, Польша, Венгрия, Китай, Монголия, Финляндия, Болгария и др.) зарубежья. В течение ряда последних лет ведется целенаправленная работа по продаже продукции в Дальнее зарубежье и уровень продажи продукции за рубеж на сегодняшний день достиг 50 %. По итогам последних лет «Усольехимпром» убедительно доказывает, что является одним из лидеров на рынке хлорной химии России.

Основными партнерами предприятия ООО «Усольехимпром»» являются:

- Администрация Иркутской Области, г. Иркутск

- АО Энергетики и Электрификации "Иркутскэнерго", г. Иркутск

- Ангарская Нефтехимическая Компания, г. Ангарск

- Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат, г. Байкальск

- ГУП Восточно-сибирская железная дорога, г. Иркутск

- Иркутское Фондовое Агентство, г. Иркутск

- "ЛОГОСИБ", г. Новосибирск - официальный дилер

- “Регионпромснаб”, г. Челябинск

- Русиа Петролеум, г. Иркутск

-“Сибволокно”, г. Зеленогорск

- Сибирская инновационная корпорация "СИНКОР", г. Иркутск

- Сибирский химкомбинат, г. Северск

- “СИВИНИТ”, г. Красноярск

- ИРО ГНИВЦ ГТК РФ, г. Иркутск

- “Уралпластик”,г. Екатеринбург

- Центральная компания Восточно-сибирской ФПГ, г. Иркутск

- ЦТС, г. Новосибирск

2.2. Оценка основных показателей предприятия.

Финансовая прибыль ООО «Усольехимпром» по итогам 2004 года составила около 20 млн. рублей. Финансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия процедуры банкротства ОАО «Усольехимпром».

Отгрузка продукции на экспорт в 2004году составила 933,6 мил. руб. Доля отгрузки на экспорт в общем объеме отгруженной продукции составляет 55,8%. Основные страны экспортеры: Великобритания, Германия Польша, США, Китай, Монголия.

Диаграмма 2.1.

Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолжности в этот период.

За шесть месяцев 2005 года объем выработанной продукции в ООО «Усольехимпром», входящем в состав группы НИТОЛ, увеличился на 7,2% к уровню прошлого года. При этом выпуск натра едкого технического вырос на 26,2%, трихлорэтилена – на 16,1%, карбида кальция – на 88,1%.. Средняя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В I полугодии 2005 года произведено соды каустической – 35,1 тыс.тонн (115,8%), ПВХ – 8,5 тыс.тонн (90,3%),хлор- 7,5%.

Таблица 2.1.

Динамика выпуска продукции.

Около половины произведенной предприятием продукции отправляется на внешний рынок, в частности на рынок Китая более 50%. При этом, устойчивый рост спроса на ПВХ как на российском, так и на азиатском рынках способствует дальнейшему развитию химического производства в регионе, что позволяет увеличить объемы, производимой продукции.

Таблица 2.2.

Плановый и фактический выпуск продукции

Из таблицы 2.2. видно, что по большинству видов продукции произошло снижение объемов выпуска. Основные причины снижения объемов выпущенной продукции:

· Отсутствие оборотных средств для приобретения необходимого в производстве сырья (хлорбензола, толуола, ксилола, двуокиси титана и пигментов);

· Низкая платежеспособность потребителей, преобладание взаимозачетов над расчетами наличные средствами.

Повышенным спросом пользуется: трихлорэтилен, хлор жидкий, карбид кальция.

Таблица 2.3.

Анализ имущества предприятия.

Продолжение таблицы 2.3.

Из таблицы 2.3. видно, что недвижимое имущество на конец года увеличилось на 126 т.р., это произошло это за счет; увеличения основных средств и незавершенного строительства. Оборотные активы увеличились на 64286 т.р. (увеличение произошло за счет увеличения; запасов на 69405 т.р., краткосрочных финансовых вложений на 19117 т.р.;. денежных средств на 171 т.р.

Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ООО "Усольехимпром".

Таблица 2.4.

Анализ показателей финансовой устойчивости.

На начало года ООО "Усольехимпром" привлекало на каждый рубль собственных средств 2,56 рублей заемных. В течение одного года заемные средства увеличились до 2,973 рублей на 1 рубль вложений.

Наблюдается положительный положительная тенденция роста собственных источников финансирования оборотных активов, несмотря на их отрицательную величину. Обязательства предприятия от стоимости имущества обеспечивались на начало года на 28,0%, а на конец года на 25,3% (коэффициент финансовой независимости).

Уровень финансовой независимости от заемного, сохраняясь практически на одном уровне в течение года, к концу отчетного периода снизился на 1,5 пункта.

За счет устойчивых источников финансируется 31% активов, произошел их рост с начала года на 3 пункта (Табл. 2.5.).

Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в сторону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым, сопряжено с нарушением платежеспособности. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта.

Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже приведена таблица показателей деловой активности предприятия.

Таблица 2.5.

Анализ показателей деловой активности предприятия.

Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за отчетный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл производства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общества достигла 0,86 оборотов за год.

Активность использования собственных средств возрастает. Рост отражает повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивается кредитами.

Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выражении их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увеличение скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельствует о наращивании объема продаж, росте спроса на продукцию (Табл. 2.5.).

Доля энергозатрат в себестоимости продукции ОАО "Усольехимпром" составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, низкой внедряемостью научно-технических новшеств, а также местными климатическими особенностями и неоправданными энергопотерями при транспортировке пара от источников к потребителям.

Таблица 2.6.

Общие экономические показатели деятельности

ООО «Усольехимпром» за 2005 года.

.

Для решения сложившейся ситуации, предприятию необходимо чётко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очерёдности.

В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей

2.3. Внутренняя и внешняя среда предприятия.

Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Внутренняя среда ООО «Усольехимпром».

ООО “УСОЛЬЕХИМПРОМ” включает в себя следующие подразделения:

· ацетиленовый и хлорный производственные комплексы (в состав каждого комплекса входит несколько технологических цехов);

· вспомогательные цеха;

· проектно-конструкторский отдел;

· центральную лабораторию;

· коммерческую службу (службу директора по логистике);

Технологический цех – в его функции входит:

· выпуск продукции, согласно установленного плана и номенклатуры;

· организация работ по охране труда и технике безопасности;

· организация работ по эксплуатации, ремонту оборудования и сооружений.

Вспомогательные цеха – цех по снабжению водой, паром, теплофикационной водой и отводом сточных вод, цех по ремонту контрольно-измерительных приборов, цех по обслуживанию материалопроводов, цех по снабжению производств сжатым воздухом, азотом, электроцех, цех подготовки химических продуктов – в их функции входит:

· снабжение технологических цехов энергоресурсами;

· передача продуктов между цехами по материалопроводам;

· ремонт контрольно-измерительных приборов;

· защита трубопроводов и оборудования от химического воздействия;

· разгрузка поступающего сырья и подготовка готовой продукции к отправке покупателям.

Проектно-конструкторский отдел – в его функции входит:

· разработка проектов новых технологических производств;

· разработка проектов по реконструкции существующих технологических производств;

· проектирование нового оборудования;

· выполнение проектов по реконструкции существующего оборудования.

Центральная лаборатория – в её функции входит:

· разработка методов получения новых продуктов химических производств;

· совершенствование методов получения существующих продуктов химических производств.

Коммерческая служба (служба директора по логистике) – её функции:

· решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;

· снабжение всех производств сырьём и материалами;

· снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.

Ремонтное производство – производство по изготовлению запасных частей и оборудования, в состав которого входят литейный цех, механический, котельно-сварочный, было выделено в самостоятельное предприятие – ООО «Химстроймонтаж». Сюда же вошло Строительно-монтажное управление, в функции которого входит:

· выполнение работ по капитальному строительству и капитальному ремонту;

· выполнение текущих ремонтно-строительных работ.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 5.

Внешняя среда ООО «Усольехимпром».

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.

Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства, на ОАО «Усольехимпром» также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал, производство продукции составляло 40 – 50 млрд. руб. в месяц. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.

Рынок - это конкретная форма проявления товарного обмена и обращения, где функционирует торговый капитал и не только он.Отсюда рынок продукции есть совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы субъектов рыночных отношений и обеспечивающая обмен продукции и труда.

Цена, которая складывается на рынке продукции, содержит богатую информацию, необходимую всем участникам экономической деятельности. Постоянно изменяющиеся цены на продукцию дают объективную информацию о потреблённом количестве, ассортименте, качестве поставляемого на рынок товара. Рынок воздействует на все сферы хозяйственной деятельности, прежде всего на производство. Постоянно изменяющиеся колебания цен не только информируют о состоянии дел, но и регулируют хозяйственную деятельность. Растёт цена – сигнал к расширению производства, падает цена – сигнал к его сокращению. Информация, предоставляемая рынком, заставляет производителей снижать затраты, улучшать качество продукции. При этом рынок сопоставляет индивидуальные затраты труда на производство товаров с общественным эталоном, т.е. соизмеряет затраты и результаты, выявляет ценность товара посредством определения не только количества затрат труда, но и его пользы. Рыночный механизм – достаточно жёсткая, в известной мере жестокая система. Он постоянно проводит «естественный отбор» среди участников хозяйственной деятельности. Используя инструмент конкуренции, рынок очищает экономику от неэффективно функционирующих предприятий. Это в свою очередь побуждает производителей к созданию качественных товаров по приемлемым ценам.

По прогнозам специалистов, в ближайшие годы произойдет рост в строительной отрасли на 25%, в связи с этим увеличится спрос на метилцеллюлозу, ПВХ эмульсионный, эпихлоргидрин, эпоксидные смолы, каустическую соду. В цветной металлургии рост составит 10%, что повлечет увеличение спроса на гипохлорит кальция и каустическую соду. На 4-6% увеличится объем производства лакокрасочной промышленности, это повлечет рост спроса на эпоксидные смолы, метилцеллюлозу, ПВХ эмульсионный. Рост в химической промышленности составит 4-5%, возрастет спрос на трихлорэтилен, пероксид водорода, каустическую соду, эпихлоргидрин, ПВХ эмульсионный. Целлюлозно-бумажная промышленность "подрастет" на 4-6%, в связи с чем увеличится спрос на каустическую соду, пероксид водорода, гипохлорит кальция. Это положительные факторы, так как перечисленная продукция производится на предприятии «УХП». Следовательно нужно делать прогнозы на производство того продукта, на который растет спрос.

2.4. SWOT – анализ предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Для предприятия ООО «Усольехимпром» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии эти положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:

· Большая, чем у других российских химических предприятий-конкурентов, географическая близость к азиатским рынкам. Абсолютное большинство экспертов к числу наиболее перспективных мировых химических рынков относит Китай, Индию и страны АТР. Именно эти страны уже сегодня являются импортерами продукции "Усольехимпром".

· Более дешевая, чем в большинстве российских регионов, электроэнергия. Тарифы на электроэнергию, производимую ОАОиЭ "Иркутскэнерго", являются одними из самых низких в России и это является результатом тарифной политики, последовательно реализуемой данной энергетической компанией.

· Наличие в Иркутской области месторождения природного газа и других разнообразных доступных минерально-сырьевых ресурсов,которые могут и должны послужить источником сырья для новых видов химических производств. В первую очередь речь идет о минеральных ресурсах, расположенных в обжитых районах, обладающих необходимой инфрастуктурой и транспортными коммуникациями.

· Наличие в Восточно-Сибирском регионе крупнейших предприятий целлюлозно-бумажной, нефтехимической, химической и алюминиевой промышленности, которые могут стать как крупными потребителями продукции ООО «Усольехимпром», так и надежными поставщиками сырья для его новых производств.

· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Слабые стороны

· Продукция не отличается уникальностью. Номенклатура продукции, производимой ООО "Усольехимпром", довольно-таки традиционна для предприятий хлорной промышленности. Предприятие вынуждено действовать в условиях жесткой ценовой конкуренции, так как по большей части подобная продукция в значительных объемах выпускается целым рядом предприятий в СНГ и по обе стороны Урала в России. Исключением является лишь метилцеллюлоза, пока никем более в России не производимая.

· Недостаточная "интеллектуальная емкость" продукции. Большая часть продукции ООО "УХП" служит сырьем для химических предприятий и приобретается ими для дальнейшей, более глубокой промышленной переработки. Химическое сырье, как и всякое любое другое сырье, несет в себе меньшую добавленную стоимость, чем продукты его переработки, следовательно, и меньшую потребительскую ценность, и, как правило, меньший уровень рентабельности.

· Высокий уровень энергопотребления. Доля энергозатрат в себестоимости продукции составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, низкой внедряемостью научно-технических новшеств, а также местными климатическими особенностями и неоправданными энергопотерями при транспортировке пара от источников к потребителям.

· Удаленность ООО "Усольехимпром" от внешнеэкономических европейских рынков сбыта и от большинства российских промышленных потребителей. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность усольской продукции.

Угрозы для предприятия и возможности, которые могут возникнуть в дальнейшей его деятельности, представлены в приложении 4 .

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО "Усольехимпром". Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

2.5. Цели предприятия при выборе новой стратегии.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3. Увеличение доли рынка.

4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5. Обеспечить хорошую рекламу.

6. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ООО «Усольехимпром» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами, химическим сырьем и услугами, связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

· Занять лидирующие позиции на российском рынке по производству химического сырья для предприятий;

· Повысить уровень качества предлагаемых изделий до высших мировых стандартов;

· Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

· Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

· Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство ООО "Усольехимпром" строит свою деятельность на следующих принципах:

· постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

· считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

· совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоение ресурсо- и энергосберегающих технологий;

· повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности процессов;

· повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках химических товаров требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому моя стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «УСОЛЬЕХИМПРОМ».

3.1. Анализ перспективных направлений развития предприятия.

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т. е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2005-2008г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности предприятия, который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО "Усольехимпром", через увеличение мощности производства, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность производственного потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО "Усольехимпром" и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

· технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

· наращивания мощностей производства ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

· расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видовпродукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе. Среди них следует отметить:

· развитие и техническое перевооружение производства хлора,

· модернизацию производства эпихлоргидрина,

· модернизацию производства метилцеллюлозы,

· модернизацию производства по получению ацетилена,

· организацию новых производств и освоение выпуска новых видов продукции.

Проект реконструкции производства эпоксидных смол является частью программы стратегического развития ООО «Усольехимпром». Наибольшие суммы группа НИТОЛ направила на реконструкцию цехов производства эпихлоргидрина, трихлорэтилена, и цеха электролиза хлора. Финансирование проектов осуществляется компанией за счет собственных средств и путем привлечения кредитов.

В течение последних лет российская химическая компания "Группа НИТОЛ" демонстрирует стабильный рост бизнеса. За 2002–2004 гг. продажи компании выросли примерно на 50%. Оборот холдинга за 2005 год составил- 3,18 млрд. рублей. За три года Группа НИТОЛ планирует увеличить свой оборот более чем в два раза, достигнув отметки в 7 млрд. рублей в 2008 году. Общий объем инвестиций в производственные активы Группы за этот период составит свыше 2 млрд. рублей, из которых на 1 декабря текущего года вложено 395млн. рублей. Основой стратегии Группы НИТОЛ является реализация инвестиционной программы по таким стратегическим направлениям: реструктуризация и модернизация действующих мощностей, инвестиции в производство новой продукции.

Есть намерение изменить подход к демеркуризации бывшего цеха ртутного электролиза. На «Усольехимпром» рассматривается возможность по использованию в производственном цикле метана. Этот газ можно применять для обжига известняка, что повысит производительность и экологичность процесса. Кроме того, метан можно использовать как обогревающий агент в производстве поливинилхлорида и эпихлоргидрина, на стадии сушки смолы ПВХ и вместо пара на производстве гипохлорита кальция и производстве твердого каустика, на газовых котельных, при получении ацетилена и др.

Говоря о развитии производства, можно сказать о реконструкции хлорного комплекса. Его запуск в эксплуатацию позволит «Усольехимпрому» отказаться в будущем от закупок хлора. Завершается также монтаж установки для карбонизации щелоков на производстве кальцинированной соды. Планируется ввод в строй дополнительной ректификационной колонны на производстве эпихлоргидрина и установка нового реактора, что позволит резко увеличить мощность предприятия. Кроме того, значительные средства вкладываются в совершенствование производства трихлорэтилена – основного, наиболее прибыльного вида товарной продукции.

Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

3.2. Определение стратегии развития предприятия.

1956 год вошел в историю градообразующего предприятия города Усолье-Сибирское - как пуск в эксплуатацию уникального не только в России, но и за рубежом производства перекиси водорода. В январе 1956 года были получены первые килограммы перекиси водорода. За 50 лет выпуск продукции в цехе не прекращался. В 1989 - 1991 годах на производстве перекиси водорода была в два этапа проведена реконструкция цеха, позволившая увеличить объемы производства на 30%, достигнув 12,000 т в год.

В настоящее время в ООО "Усольехимпром" выпускается несколько марок перекиси водорода: водорода перекись медицинская, этот продукт был награжден дипломом победителя конкурса "100 лучших товаров России", что подтверждает соответствие российским стандартам, безопасность и высокие потребительские свойства, водорода перекись техническая марки "А", водорода пероксид "ЧДА", водорода пероксид марки "А-35" и водорода перекись особой чистоты марки "ОСЧ-8,4".

В соответствии с программой развития "Усольехимпрома" планируется освоить ряд новых перспективных марок перекиси, заняв с ними основную долю российского рынка. В цехе начата реализация проекта по модернизации схемы по выпуску высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85, которая находит широкое применение в космической отрасли науки.

В течение 50 лет в цехе довели до совершенства технологию производства. На протяжении длительного времени в адрес цеха не поступило ни одной претензии, что говорит об отлаженной технологии производства и высоком качестве выпускаемой продукции.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая мною стратегия развития. В рамках перспективных направлений развития предприятия, мною предложен стратегический план по выпуску высококонцентрированной перекиси водорода марки-ПВ 85. Для этого имеется работоспособная технологическая схема и вся необходимая техническая документация для производства. Так же на предприятии произведена замена в действующих электролизерах анодов и частичная замена основного технологического оборудования необходимого для производства новой марки высококонцентрированной перекиси водорода. Проведена экспертиза промышленной безопасности на технические устройства, применяемые для производства. Выявлено, что производство получения высококонцентрированной перекиси водорода соответствует современным требованиям безопасности и эксплуатации оборудования.

Я выбираю стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую с изменением товара или рынка. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию « развития продукта», предполагающая решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В нашем случае производства высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85. Это перспективная стратегия позволит укрепить свои позиции на рынке.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, наше предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

Целью предлагаемого мной проекта является разработка стратегии развития предприятия за счет, производства высококонцентрированной перекиси водорода. На базе внедрения предлагаемого проекта планируется получение дополнительной прибыли в результате производства и реализация перекиси водорода.

3.3. Оценка эффективности предложенного проекта по выбору стратегии развития предприятия.

3.3.1. Суть проекта.

Используя производственные мощности ООО "Усольехимпром", его базовые технологии, производимую им химические продукцию, а также доступность источника сырья, организовать промышленное производство ПВ-85 для дальнейшего использования его в технологическом процессе предприятия.

Благодаря высокому содержанию активного кислорода, перекись водорода может применяться как окисляющий, гидроксиметилирующий и эпоксидирующий агент в химических производствах. Уникальные свойства перекиси водорода позволяют использовать ее в космической науке, электронной, медицинской и других отраслях промышленности.

Основные области применения высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85:

• в ракетно-космической технике

• в военно-морском вооружении.

3.3.2. Цель проекта.

Основной целью проекта является: получение прибыли в результате производства ПВ-85. Так же, занять лидирующее позиции на рынке высококонцентрированной и особо чистой перекиси водорода на территории Р.Ф. Основным потребителем является Министерство обороны РФ в лице Роскосмоса и ВМФ РФ. По данным Роскосмоса спрос на ПВ-85 в России в 2008 году составит 200-300т. Производство ПВ-85 позволит удовлетворить потребность Роскосмоса в ракетном топливе, так как данный продукт является сопутствующим.

Задача проекта поставить производство ПВ-85 до необходимого объема, с целью того, чтобы полностью обеспечить потребителя в данном продукте.

3.3.3. Возможные потребители.

Предприятия- потребители:

* ОАО «Сыктывкарский ЛПК» (г.Сыктывкар, Республика Коми)

* ОАО “Котласский ЦБК” (г.Коряжма, Архангельская обл.).

* ОАО «Светогорск» (Ленинградская обл.).

* ФГУП «Камский ЦБК», (Пермская обл.)

* Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат, (г.Байкальск, Иркутская область).

* ФГУП «Завод им. Я.М.Свердлова», (г. Дзержинск, Нижегородская обл.).

* ОАО «Химпром» г. Новочебоксарск

3.3.4. Отличие товара.

На Российском рынке в настоящее время высококонцентрированную перекись водорода выпускает ООО «Синтез» г. Дзержинск из сырья производимого на ООО «Усольехимпром». В 2005 году МО РФ закупало ПВ-85 у ООО «Синтез» по цене 480 тыс. руб. за тонну при выпуске 120 тонн в год. ПВ-85 предприятия ООО «УХП» не уступает по качеству этому аналогу. По сравнению с продукцией ООО «Синтез», наш продукт при приблизительно равных ценах (около 450тыс. руб.)имеет больший срок службы, что подтверждено тестовыми испытаниями нашего предприятия и несколькими независимыми тестовыми лабораториями. Имеется заключение о качестве ПВ-85 при приемке производства в эксплуатацию, которое дает лаборатория ООО «Усольехимпром», на основе методик и технической документации. Так же, получены письма, подтверждающие заинтересованность Министерства обороны и Российского авиационно-космического агентства. В декабре 1999 года была наработана подобная опытная партия продукта ПВ-85, качественные показатели которой полностью отвечали требованиям ГОСТ Р50532-93. Использование уникальной технологии производства перекиси водорода, сырьем для производства которой служит высокоочищенная вода, а материалами для оборудования являются благородные металлы, алюминий и нейтральные высокие полимеры, обеспечивают нашей продукции высокое качество, стабильную конкурентоспособность на рынках России и позволяет нашей продукции иметь лучшие показатели.

Я планирую достичь поставленных целей за счет качества нашего товара, большего объёма производства. Основной упор делается на наличие уникальных свойств товара, качественные показатели, которые полностью отвечают требованиям ГОСТ Р50532-93. Сочетание факторов, способствующих осуществлению проекта :

Внешних

· наличие внешнего рынка потребителей в лице МО РФ и Роскосмоса;

· отсутствие множества конкурентов, невысокая цена.

Внутренних

ООО « Усольехимпром» располагает:

· производственными мощностями, используемыми для получения перекиси водорода;

· службами эксплуатации пожаро-взрывоопасных производств;

· транспортными коммуникациями для вывоза потребителю;

· инфраструктурой, обеспечивающей производство водорода, природным газом, электроэнергией, теплом и т.д.

Все это создает благоприятные предпосылки для производства водорода.

3.3.5. Анализ рынка

Химическая промышленность, являясь носителем научно-технического прогресса и крупным поставщиком сырья, полупродуктов, различных материалов и изделий (пластмассы, химические волокна, шины, лаки и краски, красители, минеральные удобрения) во все отрасли промышленности, сельского хозяйства, в сферу услуг, торговлю, науку, культуру и образование, оборонный комплекс, оказывает сильное воздействие на масштабы, направления и эффективность их развития.

Насыщение внутреннего рынка социально ориентированной продукцией (синтетические моющие средства, строительные материалы, лаки и эмали, пластмассовые изделия, бытовая химия, шины, одежда, обувь, лекарства и т.д.) улучшает условия, обеспечивает комфортность и качество жизни человека. Велико значение отрасли в обеспечении экономической и оборонной безопасности страны. Её компоненты являются сопутствующими в ракетном топливе.

В отрасли сосредоточено около 9-11% основных фондов промышленности страны. По объему товарной продукции занимает пятое место в структуре промышленности России, уступая топливно-энергетическому комплексу, металлургии, машиностроению и пищевой промышленности.

Диаграмма 3.1.

По данным Роскосмоса спрос на ПВ-85 в России в 2008 году составит 200-300т. В ближайшие годы рост спроса может составить 50-100 % благодаря увеличению федерального военного бюджета и внедрению ряда космических и военно-морских программ. Анализ ситуации в военно-промышленном комплексе России дает основания для позитивной оценки перспектив развития рынка высококонцентрированного перекиси водорода ПВ-85.

Диаграмма 3.2.

ООО «Усольехимпром» - надежный поставщик химической продукции. Бизнес-партнерами предприятия являются ОАО Газпром, Лукойл, General Elektric, ISP и многие другие. Новые направления деятельности, новые технологии и неисчерпаемая энергия коллектива позволят «Усольехимпром» в новом веке еще больше укрепить свои позиции на мировом рынке химической продукции.

Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. Инвестиции для реализации проекта будут осуществляться за счет компании Группы НИТОЛ (управляющая компания "Усольехимпрома"). В течение последних лет российская химическая компания "Группа НИТОЛ" демонстрирует стабильный рост бизнеса. Для предлагаемого проекта необходимо инвестиций в размере 26.6 млн. руб. Возврат средств с учетом дисконтирования (банковский процент 10 %) за 2 года 7 месяцев.

3.3.6. Производственный процесс.

Размещение производства. Производство высококонцентрированной перекиси водорода ПВ-85 планируется разместить на промышленной территории предприятия. Производство состоит из корпуса 122, где расположены две системы ректификации, которые работают автономно и корпуса 124, где происходит хранение и розлив продукта. Концентрирование перекиси водорода происходит путем перегонки и ректификации – высокая летучесть воды по сравнению с летучестью перекиси дает возможность концентрировать растворы перекиси водорода простой отгонкой воды. Производство должно быть размещено в 40 футовом контейнере (1АА).

Подготовка оборудования производства. При производстве ПВ-85 необходимо предусмотреть в модульном блоке подготовку, захолаживания, подогрева воды, электрощитовую, пульт управлении процессом. При использовании стандартного контейнера (1АА) предусмотреть кондиционер. Провести проверку приточно-вытяжных вентиляций, ректификационных колонн, испарителей, барометрического конденсатора, вакуумные и циркуляционные насосы. Отходами производства является пероксид водорода сливаемый из кубоиспорителя. Отходы сливаются в канализацию после 60-70 кратного разбавления водой.

Для подготовки проекта необходима разработка исходных документов: «Технического задания», «Карточки проекта», «Аннотации», «Технических требований заказчика», сетевых графиков проекта[Приложение 6,7]. Так же организация заключения контрактов и соглашений с поставщиками лицензий, оборудования, материалов, услуг для проекта, организация подписания контрактов и соглашений; организация инженерно-технической экспертизы зданий и производственных площадок, планируемых для реализации проекта; организация проведения переговоров с потенциальными подрядчиками, поставщиками сырья, материалов, поставщиками услуг и оборудования, покупателями продукции.

3.3.7. Степень и оценка риска.

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно. Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения.

Для нашего проекта могут возникнуть следующие риски: нарушение ритма работы предприятия, низкое качество сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и технологической оснастки, низкий уровень квалификации рабочих, техническая неисправность оборудования.

Политические риски - связаны с политической ситуацией в стране и с деятельностью государства. Могут выражаться как:

· Изменение валютных курсов;

· Значительное увеличение цен на энергоносители.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в процессе производства или поставки сырья. Мерами по снижению производственных рисков являются:

· действенный контроль хода производственного процесса и поиск наиболее надежных поставщиков;

· сокращению потерь от брака способствуют комплексная система управления качеством как исходного сырья, так и изготовляемой продукции, моральное и материальное стимулирование без дефектного изготовления продукции;

· минимизировать контакты с малоизвестными поставщиками сырья.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров:

· контроль за соответствием квалификации рабочих, уровню квалификации выполненных ими работ;

· обучение работников, проверка теоретических и практических знаний;

· создание гибкой системы поощрений, что стимулировало бы труд работающих, вызывая заинтересованность в результатах своей деятельности.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукта на рынке из-за снижения спроса или появления новых конкурентов. Меры по их снижению:

· Постоянное изучение тенденций развития ранка;

· Мониторинг конкурентов;

· Активная реклама (встречи с руководителями различных предприятий с целью заключения договоров на поставку продукции, объявления по Интернету)

Вредность производства может выявить вероятность выбросов в атмосферу и сбросу в воду. Меры по снижению: переговоры с руководством областного экологического фонда, дополнительная разработка проектов, позволяющих улучшить экологические характеристики предприятия, за счет утилизации отходов (электрощелока), реконструкция установок по переработке отходов. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов. Для минимизации рисков по нашему проекту следует провести переговоры с Роскосмосом и МО РФ, с целью выработки долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

3.3.8. Финансовый план.

Реализация данного проекта требует определенных капиталовложений, поэтому для рассмотрения эффективности данного проекта в дальнейшем, сейчас необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию. Для расчета себестоимости продукции необходимо определить все затраты, которые имеют место в процессе производства. Расход денежных средств будет производиться на приобретение сырья и вспомогательных материалов, выплаты заработной платы основным производственным рабочим, оплату за энергоносители, а так же на дополнительные затраты, связанные с организацией и осуществлением деятельности предприятия.Ниже приведем расчет составляющих себестоимости изделия, который составлен на основе затрат на производства других марок перекиси водорода.

Таблица 3.1.

Расчет себестоимости производства единицы продукции 1 т.

Общая стоимость работ = Плановая себестоимость + Прибыль (плановая) 20 % от плановой себестоимости + Налог на прибыль (35 % от прибыли)

Общая стоимость работ = 357.8 + 71.6 + 25.1 = 454.5 тыс. рублей

Себестоимость переработки = Плановая себестоимость - Затраты на материалы - Затраты на работы сторонних организаций

Себестоимость переработки = 357.8 ( 12 из таблицы 3.1. ) - 90 ( 1 из таблицы 3.1. ) - 100 ( 2 из таблицы 3.1.) - 25 ( 3 из таблицы 3.1. ) = 142.8 тыс. руб.

Диаграмма 3.3. Статьи затрат на производство ПВ-85.(тыс.руб)

Сводный прогноз составляется на три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытном путем. Для составления прогноза использовались такие методы, как опросы потребителей, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Таблица 3.2.

Прогноз объемов производства и реализации продукции

В ходе реализации бизнес-плана реальный выпуск, в силу действия различных факторов, таких как срыв поставки, выход из строя станка и так далее, будет отличаться от планового, но на этапе планирования трудно учесть влияние всех факторов и поэтому при расчетах будем пользоваться значением именно планового объема выпуска продукции.

Планирование себестоимости осуществляется при разработке перспективных (пятилетних) и текущих (годовых) планов (техпромфинпланов) промышленных предприятий. Годовые планы по себестоимости промышленной продукции составляются, как правило, с подразделением по кварталам, а при необходимости - и по месяцам.

При выпуске предприятием одного вида продукции себестоимость единицы является показателем, характеризующим уровень и динамику затрат на ее производство.

Таблица 3.2.1.

Продолжение таблицы 3.2.1.

В рыночной экономике ведущее место занимает уровень отпускных цен. Свободные цены устанавливаются в зависимости от спроса на продукцию на рынке, определяются непосредственно самим предприятием. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или от условий оплаты. Как правило, чем больше объем продаж приходится на одного потребителя, тем ниже отпускная цена единицы продукции. Применение более низких цен позволяет предприятию заинтересовать выгодного потребителя в своей продукции и за счет большего объема выручки решать свои производственные и финансовые задачи.

Общая сумма затрат может измениться из-за объема выпуска продукции, ее структуры, уровня перемен­ных затрат на единицу продукции и суммы постоянных расхо­дов.

Известно, что себестоимость с увеличением объема выпу­скаемой продукции понижается, но при нарушении ритмич­ности производства она может и возрастать (за счет оплаты сверхурочных работ в конце отчетного периода). Здесь затра­ты представляются, как и в вышеприведенной ситуации, нели­нейной функцией от объема производства.

Таблица 3.3.

Вспомогательная таблица расчетов новой себестоимости

Расчет новой себестоимости проводился по формуле

С нов = С стар [ j Aст/Анов + ( 1- j ) ]

где А - объем производства

j - Доля условно - постоянных затрат ( 3 % )

Цена за единицу = Полная себестоимость + Прибыль (20 % от полной себестоимости ) + Налог на прибыль ( 35 % от прибыли )

= 373.3 + 75 + 26.25 = 475 тыс. рублей

Рассчитаем выручку от реализации нашей продукции:

В = Ц * V _{выпуска}

В= 16*475000= 7,6 млн. руб.

В 2007=7,6+11,268+14,905=33,773 млн.руб.

В 2008 =240*465,8=111,79 млн. руб.

В 2009=312*465,8=145,14 млн. руб.

Рассчитаем прибыль от реализации:

П 16т = (475-373,3)*16= 1,627 млн. руб.

П 2007=1,627+2,397+3,168=7,192 млн. руб.

П 2008=(465,8-369,9)*240=23,016 млн. руб.

П 2009=(465,8-369,9)*312=29,920 млн. руб.

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль – налог на прибыль(35%)):

Пч 2007 = П – 0,35*П = 7,192 – 0,35*7,192 = 4,675 млн. руб.

Пч 2008=23,016-0,35*23,016=14,96 млн. руб.

Пч 2009=29,920-0,35*29,920=19,44 млн.руб.

Таблица 3.4.

Счет прибылей /убытков на 2007 год

Вывод: в ходе расчета прибыли и убытков были рассчитаны: балансовая прибыль, налог на прибыль и чистая прибыль. Все показатели рассчитаны на год. По итогам расчетов, чистая прибыль оказалась положительным числом, это означает, что производство продукта рентабельно, поскольку приносит доход.

3.3.9. Расчет коэффициентов финансовой оценки.

Оценка экономической эффективности проекта - заключительный этап проведения исследований, основывается на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы.

Первым мерилом успехом в деятельности предприятия является размер получаемой прибыли. Для сравнительной оценки деятельности необходимо дополнить оценку показателя рентабельности.

· Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7.192 / 26.6 = 0.27

· Рентабельность производства = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7.192 / 10.28 = 0.7

· Рентабельность продаж = Балансовая прибыль/Выручка = 7.192 / 33.772 =0.21

· Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4.675 / 26.63 = 0.18 Норма прибыли (соответственно рентабельность активов) ясно характеризует эффективность деятельности фирм.

3.3.10. Расчет срока окупаемости.

Период окупаемости представляет собой интервал времени, необходимый для покрытия затрат по проекту.В нашем случае, делается прогноз, что инвестиция (IC) будет генерировать в течение 3х лет. Сумма инвестиций в проект 26,63 млн. рублей. Процентная ставка 10% (r).

Для того чтобы отразить, уменьшение абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени, используется коэффициент дисконтирования, который производится по годам и рассчитывается по формуле:

где

r — норма дисконтирования (норма дисконта) т.е. норма доходности, величина которой в долях единицы может быть принята в соответствии с депозитным процентом в банке.

t — порядковый номер временного интервала получения дохода.

Предположим банковский процент r= 10 % тогда,

· К1 года(2007) = 1 / (1 + 0.1 ) = 0.91

· К2 года(2008) = 1 / ( 1 + 0.1 ) * ( 1 + 0.1 ) = 0.826

· К3года(2009) = 1 / ( 1+ 0.1 ) * ( 1+ 0.1 ) * ( 1 + 0.1 ) = 0.751

PV2007 год = Чистая прибыль * К1года = 4.675 * 0.91 = 4.254 млн. руб.

PV 2008 год = Чистая прибыль *К2года = 14.96 * 0.826 =12.36 млн. руб.

PV 2009 год = Чистая прибыль *К3года =19.44 * 0.751=14.6 млн. руб.

Доходы за 2007-2008 года =4.254 + 12.36 =16.614 млн. руб.

Остаток инвестиций 26.63 – 16.614 = 10.02 млн. руб. 10.02 / 14.6 = 0.68 3-го года

Следовательно, срок окупаемости проекта 2 года 7 месяцев.

3.3.11. Оценка показателей эффективности проекта.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход (ЧД; Net Value — NV), чистый дисконтированный доход (ЧДД- NPV) , индексы доходности (PI), срок окупаемости. Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

,

где, Р - денежные потоки k-го периода

IC-инвестиции

r - ставка дисконтирования

Таким образом, чистая текущая стоимость за годы реализации проекта равна: PV= 4,25+12,36+14,6=31,21млн. руб.

NPV=31,21-26,6 = 4,61млн. руб.

Известно, что если:

NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Следовательно, рассматриваемый нами проект выгоден, так как доход больше, чем первоначальные инвестиции в проект.

Индекс прибыльности (PI) рассчитывается по формуле:

.

PI=31,21/26,6=1,2

Известно, что если: РI > 1, то проект следует принять

Если NPV > 0, то PI > 1, и проект эффективен.

Выводы:

Полученные результаты указывают на экономическую целесообразность данного проекта. О степени доходности проекта судят по следующим основным показателям: прибыль, рентабельность продукции, производства. Расчеты показали, что производство нашей продукции экономически целесообразно, поскольку приносит прибыль и имеет хорошую рентабельность (70%).

Норма прибыли 18%. Эффективность проекта:

Проект рассматривался в интервале 3-х лет (36 месяцев). Ставка дисконтирования была прията равной 10%. При этом были получены следующие интегральные показатели эффективности проекта:

· Период окупаемости - 31месяц.

· Индекс рентабельности- 1,2

· Чистый приведенный доход - 4,61 млн.руб.

Полученные показатели свидетельствуют о эффективности проекта, его привлекательности для инвесторов.

Для реализации предлогаемой стратегии потребуется концентрация всех имеющихся у ООО "Усольехимпром" ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных).

В итоге реализации проекта по развитию планируется достичь следующих результатов:

-Получение дополнительной прибыли за счет производства новых высококонцентрированных марок перекиси водорода

-Освоить производство перекиси водорода марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год.

Эффект от таких мероприятий будет выражаться только в том случае, если на предприятии будет происходить стабильная бесперебойная работа базовых производственных мощностей, обеспечивающих весь технологический комплекс предприятия основными видами сырья. Экономический эффект по предлагаемому проекту может быть достигнут за счет:

-получения государственного заказа на поставку высококонцентрированной перекиси водорода

-использования производства высококонцентрированной перекиси водорода для получения особочистых марок перекиси водорода (ОСЧ, ЧДА, пищевая, косметическая, МЭ)

-оснащение предприятия современным оборудованием также позволит снизить производственные затраты, расходные нормы сырья и энергии, обеспечит экологическую безопасность производства, в соответствии с мировыми стандартами.

-Увеличение продаж возможно за счет развития космических программ в России и за счет замены стратегического запаса ПВ-85 МО РФ. Складывающаяся конъюнктура внутреннего рынка продукта может быть охарактеризована устойчивым ростом спроса и прогнозируемым повышением цены.

Я считаю, что производственно-технологическая и инновационная политика предприятия должна быть нацелены на:

-минимизацию издержек производства;

-приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей;

-повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства;

-создание принципиально новых продуктов и производств.

Для минимизации рисков следует провести переговоры с Роскосмосом и МО РФ с целью выработки долгосрочных соглашений о сотрудничестве.

С моей точки зрения, резервы роста производства продукции можно достичь:

-за счет улучшения использования трудовых ресурсов: создания дополнительных рабочих мест, сокращения потерь рабочего времени, за счет повышения уровня производительности труда

-за счет улучшения использования основных фондов: приобретение дополнительных машин и оборудования, более полное использование рабочего времени О.Ф., за счет повышения производительности работы О.Ф.

-за счет улучшения использования сырья и материалов: дополнительное приобретение сырья и материалов, сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов, сокращение расходных норм сырья и материалов на единицу продукции.

В результате планирования показателей плана производства и реализации продукции должны быть существенно уменьшены возможные риски производственно хозяйственной деятельности предприятия, а также обеспечено снижение степени неопределенности проведения хозяйственной политики. Должен быть сбалансирован рост объемов производства по всей производственно-технической цепочке при равномерной загрузки технологического оборудования. Должно осуществляться эффективное стимулирование в процессе реализации своей продукции потребителям.

Для того чтобы решить выше поставленные задачи эффективного планирования производства и реализации продукции должно строиться на следующих принципах:

Гибкость – т.е. своевременно учитывать и реагировать на все изменения внешней среды и по всей производительно-технологической цепочке.

Адаптация– т.е. планирование в условиях неопределенности должно обеспечивать приспособление производства к реальным условиям функционирования производства продукции и достичь эффективного компромисса между качествами управления и устойчивостью всей системы.

Перспективность– т.е. планирование производства и реализации продукции в обязательном порядке должно учитывать общие перспективы развития отрасли, возможности повышения эффективности их работы, преодоление конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе я попыталась рассмотреть различные направления в развитии предприятия ООО «Усольехимпром», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложен проект производство перекиси водорода марки ПВ-85.

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Усольехимпром». В результате, предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства высококонцентрированной перекиси водорода марки ПВ-85. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство марки ПВ-85 в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства новых марок перекиси водорода, востребованных на рынке: пищевая, косметическая и другие.

При выполнение данных мероприятий ООО «Усольехимпром» полностью удовлетворяет потребность Министерства обороны РФ в высококонцентрированной перекиси водорода, предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.

3. Волков О.И. . Экономика предприятия. М.; 1999

4. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2000.

5. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. –М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001. –с.276.

7. Грей, К. Ф. Управление проектами: Практ. руководство: Пер. с англ. / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон. М., Дело и Сервис, 2003.

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгал­терский учет, 1999.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – С. 318.

10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2000. – 424 с

11. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. – 698 с.

12. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1999 - 630 с.

13. Мильнер Б. З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2003. –558с.

14. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2002г. 693 с

15. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002. – С. 238.

16. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельнос­ти предприятий. — Минск: Новое знание, 2000. -688 с.

17. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М;2003г.

18. Сергеев И.В. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 304 с.

19. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.,2003.М.: Перспектива, М: - с.476.

20. Табурчак П.П., Тумин В.М.Экономика предприятия.//Ростов-на-Дону.2002г.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.:2002г.-448с.

23. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 447 с.

24. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2000. – 656 с

25. Чуев И.Н., Чечевицин Л.Н. Экономика предприятия. Учебник.-М.:2004г.-416с.

26. Шарп Уильям Ф., Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бейли. Инвестиции. – М.: Инфра-М, 2003.

27. Шмидт С., Бирман Г. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., Объединение ЮНИТИ, 2003.

28. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с

29. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 1999, №2, стр. 102.

30. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. № 1. – С. 127-137.

31. Владимирова И. Г. Компания будующего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. № 2. – С. 57-59

32. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 1999, №10, стр. 10.

33. Внутренняя документация предприятия ООО «Усольехимпром».

34. Тематические сайты сети «ИНТЕРНЕТ»:

http://ww.ximprom.ru/, http://usolie-sibirskoe.ru/,http://www.nitol.ru, http:// www.aup.ruhttp://www.eup.ru/http://www.rubricon.ru