ГОУ ВПО «БАШКИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН»
Факультет государственного и муниципального управления
Кафедра государственного и муниципального управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Разработка управленческих решений»
на тему:
«РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»
Выполнила:
студентка курса, ГМУ-2,
специальность «УПП»
на базе в/о, (бюджет),
очно-заочной ф.о.
Гиззатуллина Э.
Проверил:
Оценка при защите:
___________________________
УФА – 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….3
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА……………………………………………………………...........4
1.2. Состав организационного потенциала…………………………...5
2. СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………………………………………………………………………...7
3. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЯТОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ……………………………………………………………………….14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..17
ВВЕДЕНИЕ
Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода - это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее - к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, - к преобразованию организационной структуры.
Функциональные и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.
В данной работе будет рассматриваться роль организационного потенциала в процессе принятия и реализации управленческих решений организации.
1.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
В начале 1970-х годов известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, американец русского происхождения Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала.
Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды.
Таким образом, организационный потенциал - это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.
Теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.
1.2. Роль организационного потенциала в процессе принятия управленческих решений.
В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.
Цель организации - это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений. Все управленческие решения направлены на достижение цели. Но, необходимо учесть и тот факт, что под влиянием внешних и внутренних факторов цели организации могут измениться что кардинальным образом может повлиять и на процесс принятия управленческих решений.
Структура организации - это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.
Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).
Недостаточное внимание данной составляющей организационного потенциала может привести сбою при реализации управленческого решения. В.А. Гончарук приводит очень характерный пример недочета организационной культуры в процессе принятия решения:
«Владелец (30 лет, никогда не работавший на госпредприятиях) издает приказ о сокращении 10% состава. Приказ спускается «совету директоров», который двигает его начальникам отделов, – и все это время пропорция 10% сохраняется. Не важны цели и задачи подразделений, не интересен качественный состав персонала, безразличны даже суммы зарплат – 10% приоритетны. В подразделениях сокращают самых низкооплачиваемых работников, обслуживающих рынок.
Но алгоритм отработан лишь наполовину, процесс идет дальше. Часть сокращенных «без отрыва от производства» оформляют на вновь открытые должности. По поводу остальных «наверх» предоставляются убедительные служебные записки, доказывающие необходимость людей на работе. Через две недели практически весь состав вновь исполняет свои обязанности. Алгоритм отработан, цикл завершен. (Самые опытные «сокращенцы» подвергались этой процедуре 5 раз)»[1]
.
2.
СИСТЕМА
РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента[2]
.
Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 1.)
Рис. 1. Стадии процесса решения проблемы
Принятие решения
. Эта стадия включает пять основных этапов (рис.2). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.
Рис. 2. Этапы принятия решения
Диагностика проблемы
. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:
· установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты*
в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;
· определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;
· выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;
· установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;
· определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы[3]
.
Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.
Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.
С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.
Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов[4]
.
Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.
Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.
Выявление альтернатив.
На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.
В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.
Оценка альтернатив.
На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Окончательный выбор альтернативы.
На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
По сути принятие решения - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.
Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.
Реализация решения и оценка результатов
. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.
План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов. План реализации решения выглядит следующим образом:
o Определение комплекса необходимых работ.
o Определение необходимого объема ресурсов.
o Определение числа исполнителей.
o Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам[5]
.
Ещё одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.
3. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЯТОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта, который мы рассмотрели во второй части данной работы. Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решения, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере использование организационного потенциала. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Зачастую для этого необходимо применить властные методы, так как за конечный итог реализации управленческого решения отвечает менеджер. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Как уже отмечалось, в условиях современного управления, в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений, они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, но, напротив, повышает ответственность менеджеров, а, следовательно, и их роль в организации.
Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационный потенциал, безусловно, является одним из базовых внутренних факторов в процессе принятия управленческих решений. Данный потенциал образуется из множества элементов – ресурсов, кадрового состава, управленческой и организационной структуры, организационной культуры и т.д.
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов и представляет собой сложный и систематизированный процесс. В самом упрощенном виде его представляют следующим образом: признание проблемы – выработка решения – реализация решения.
На каждом из этапов разработки управленческого решения необходимо тщательно анализировать и возможности организационного потенциала. Если на первых двух этапах разработки управленческого решения данный аспект будет упущен, то на третьем, завершающем этапе реализация управленческого решения станет невозможной.
Несмотря на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, данную тему сложно назвать проработанной. Прежде всего, это связано с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации. В этой связи порой стандартные проблемы требуют нестандартных решений.
Актуальной данная проблема является не только для системы управления. Поэтому изучение, прежде всего, основ разработки, принятия и реализации решений является базовой частью для формирования высококвалифицированного специалиста независимо от сферы его деятельности.
Современные условия хозяйствования доказывают, что в принятие решений роль организационного потенциала в большинстве как фактор является решающим.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб. : Питер, 2000.
2. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарики, 2002.
3. Гончарук, В.А. Развитие предприятия: В.А. Гончарук. – М.: «Дело». 2000.
4. Злобина Н.В. Управленческие решения. : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
5. Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ; под общ. ред. И.И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2003.
6. Кузнецов С.Ю. Менеджмент / Под ред. Кузнецова С.Ю. С.-Петербург: 2000 г.
7. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : «Дело», 2002.
8. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 1992.
9. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ЗА О "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
[1]
Развитие предприятия: Гончарук, В.А./ М.: Дело. 2000. С. 26
[2]
Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М. : ЗА О "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 1998. – С. 16.
[3]
Кузнецов С.Ю. Менеджмент / Под ред. Кузнецова С.Ю. С.-Петербург: 2000 г. - С. 34
[4]
Злобина Н.В. Управленческие решения. : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – С. 56
[5]
Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
|
