1. Школа научного управления
Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано
с именами Ф.У.Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой
этой школы было положение о том, что управлять можно «научно», опираясь на
экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный
анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение.
Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию
американским инженером Ф.У.Тейлором, которого следует считать
основоположником научного управления производством.
Термин «научное управление» впервые был предложен в 1910 г. Л.Брайдейсом.
После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к
его концепции.
Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического
труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд
распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было
создание системы научной организации труда, базирующейся на основе
экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его
организации.
Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами
рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему
использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации
распространялось также и на планировку предприятия и цехов.
Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на
плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора
отводилось центральное место.
Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению – это
определенная специальность. Основной задачей предложенной им системы Тейлор
считал сближение интересов всего персонала предприятия.
Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого
экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В
основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим
стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью
соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной
производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в
провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров. Цели не
были достигнуты.
Идеи Ф.Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую
очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт
внес значительный вклад в разработку теории лидерства.
Френк Гилбрет и его супруга Лилиан Гилбрет занимались вопросами
рационализации труда рабочих и исследованием возможностей увеличения выпуска
продукции за счет роста производительности труда.
Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г.Эмерсон. Эмерсон
исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству
независимо от рода его деятельности.
Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В
системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной
труд машинами, т.е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора.
2. Классическая (административная) школа в управлении
Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени
с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль,
французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из
основоположников теории управления.
В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном
вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением
эффективности производства, представители классической школы занялись
разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.
Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто
классическую школу называют административной.
Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на
общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся
непосредственно к управлению промышленным предприятием.
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его
доктрины, являются Линдал Урвик, Л.Гьюлик, М. Вебер, Д.Муни, Алфред П.Слоун,
Г.Черч.
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая
модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:
1. четкое функциональное разделение труда;
2. передача команд и распоряжений сверху вниз;
3. единство распорядительства («никто не работает более чем
на одного босса»);
4. соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства
ограниченным числом подчиненных).
Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для
настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них
определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической
деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами
(звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.
В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование
человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются
справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.
Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то,
что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который
в конечном счете является основным элементом эффективности организации.
Поэтому школу психологии и человеческих отношений, которая устранила
недостатки классической школы, часто называют неоклассической школой.
Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам
производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г.
Мюнстербергом.
В 20–30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в
центре внимания, которой находится человек. Возникновение доктрины
«человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых
Э.Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области
социологии производственных отношений.
Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является
внесение в нее бихевиоризма, т.е. теории человеческого поведения.
Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является
профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо.
Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное
внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной
структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы
стать и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей». Это – не
простая задача, а «социальное искусство».
К недостаткам школы психологии и человеческих отношений можно отнести
игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации рабочих в
производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с
помощью социально-психологических методов.
Однако, несмотря на критику, которой подвергалась школа психологии и
человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в
новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.
Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и
человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К
числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует
отнести: А.Маслоу, Ф.Герцбергера, Д.Макклеланда, К.Альдерфера.
Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем
школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента
Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный
вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое
внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в
организациях.
2.1.4.Бихевиористское направление в менеджменте. Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений, трансформировалось в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой является не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу, Криса Арджириса, Фредерика Герцберга. - изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали возникновению в 60-х гг. особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». В самых общих чертах главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческих подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Видным представителем поведенческой школы является Дуглас МакГрегор (1906- 1964), разработавший теорию «X» и «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников или, вернее, 2 типа отношёния к работникам. Для организаций типа «Х» характерны следующие предпосылки: - человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать; - по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимы с действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей; - человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Теория «Y» имеет следующие предпосылки: - выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организациёй своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательства по отношению к организации; - ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждёние, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; - человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому. Применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий; затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личной целей. Большой, вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908 - 1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте, теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или мета-потребности (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производные изменяются. Ценность мета-потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): 1. физиологические и сексуальные потребности; 2. экзистенциальные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулирования окружающего социума, а в сферу труда – в гарантированной занятости, страховании и т.д.;
3. социальные потребности – в привязанности, принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимание к себе, участие в совместной трудовой деятельности; 4. престижные потребности – в уважении со стороны «значимых» лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке; 5. духовные потребности – в самовыражение через творчество. Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетические, т.е. по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые 2 типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), 3 остальных – вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.
5. Подходы к менеджменту: системный, ситуационный, процессный
Подходы к менеджменту: системный, ситуационный, процессный
Представляем вашему вниманию новый проект, посвященный экзаменам по менеджменту:
Процессный подход
рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.
В системном подходе
подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход
концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Процессный подход
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Функции процесса управления
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Планирование
. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Ораганизация
. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация
. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль
. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Приниятие решений
. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация
. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
Системный подход
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Системные концепции
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.
• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами
. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
Открытые и закрытые системы
. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы
. Часы - знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой
. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Подсистемы
. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.
Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.
Модель организации как открытой системы
. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
Ситуационный подход
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время
. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс
:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные
. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.
|
6. Теория менеджмента характеризуется большим количеством различных школ, теоретических и практических подходов, которые достаточно трудно поддаются классификации и периодизации, поэтому существуют различные точки зрения по этим вопросам. В самом общем виде, как правило, выделяют школу научного управления (Ф. Тейлор, Г. Эмерсон) классическую или административно-функциональную школу управления (А. Файоль, М. Вебер), школу человеческих отношений (Э. Мейо, А. Маслоу), школу науки управления (П. Друкер и др.).
Характерной особенностью развития теории и практики менеджмента является то, что она строится не на отрицании предыдущих исследований, а на основе ранее созданных подходов, развивая и дополняя их, открывая новые аспекты управленческой деятельности. Таким образом, формируется "Пирамида теории менеджмента" в основании, которой лежит Школа научного управления, а на вершине - Школа спортивных аналогий.
Пирамида теории менеджмента представлена на рис.1.
Фундамент современного менеджмента был заложен основателями Школы научного менеджмента
Фредериком Тэйлором (1856—1915), супругами Фрэнком (1868–1924) и Лилиан (1878-1972) Гилбрет (Gilbreth), Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931); и Административно-функциональной школы управления
: Анри Файолем (1841-1925), Максом Вебером (1864 - 1920) и другими. Ими были сформированы принципы рациональной организации производства, научного управления и функции управления.
Следующим важным этапом развития стала теория менеджмента «с человеческим лицом», представленная Школой человеческих отношений
: Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), Элтон Мейо (1880—1949), Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) и школой поведенческих наук
: Джэкоб Л. Морено, Курт Левин (1890—1947), Абрахам Маслоу (Маслов, 1908 – 1970).
Школа науки управления
: Питер Друкер (1909-2005), Игорь Ансофф (1918), Рассел Акофф (1919), Д. Гвишиани, М. Мескон, С. Янг, характеризуется системным подходом, углублением понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, реинженеренгом бизнеса, развитием количественных методов в управлении, ситуационным подходом.
Школа спортивных аналогий (спортинг)
берет свое начало от отца научного менеджмента Фредерика Тейлора, который занимался спортом и даже выиграл в молодости теннисные соревнования в парном разряде (аналог современного «US Open»), а в зрелом возросте занимался активной пропагандой гольфа. Он одним из первых обратил внимание на различное отношение работников к спортивной и трудовой деятельности. Однако теоретическое осмысление и практическое использование спортивных аналогий получило свое развитие только с 70-х годов ХХ века.
Развитие спортивного направления в бизнесе, в свою очередь, прошло несколько этапов:
1-й этап.
1970-е годы – американским тренером по теннису Тимом Гэллви (Tim Gallwey) разработаны принципы «Внутренней игры», представляющие собой аналогию работы сознания спортсмена в бизнесе и других сферах человеческой деятельности.
2-й этап.
1980-е годы – американский финансовый консультант Томас Леонард (1956-2003) создает методологию коучинга, большой вклад в развитие коучинга внес также англичанин Джон Уитмор. Коучинг представляет собой аналогию работы спортивного тренера.
3-й этап.
1990 г. – завкафедрой ЦИПК Смирновым В.Н (Санкт-Петербург) в рамках учебного цикла «Школа «Бизнес-стадион» разработана комплексная аналогия бизнеса со спортом - «Бизнес – это спорт!».
В 1992 году в США опубликована книга Джека Стэка "Большая игра в бизнес"», в которой используется комплексная аналогия бизнеса со спортивной игрой. Business Week в 2002 году назвал «Большую игру в бизнес» одной из лучших «25 идей для изменяющегося мира».
4-й этап.
2004 г. – формирование концепции, теории и методологии школы спортивных аналогий - спортинга (Смирнов В.Н.).
Новые теории и подходы не отменяют старые, а пополняют арсенал современного менеджмента, открывая новые возможности, делая его более эффективным, гибким и адекватным современным экономическим, социальным и политическим условиям.
|
