Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты управления персоналом. 4

1.1. Стабильность персонала: сущность, значение, роль, основные составляющие и пути ее обеспечения на предприятии. 4

1.2. Основные факторы развития социальной среды организации. 4

1.3. Социальная служба организации. 4

2. Анализ процесса управления персоналом на предприятии ООО «Торэкс». 4

2.1. Характеристика предприятия ООО «Торэкс». 4

2.2. Анализ состава персонала. 4

2.3. Анализ эффективности организации и оплаты труда. 4

2.4. Анализ социально-психологического климата как фактора эффективности труда персонала. 4

3. Основные направления повышения эффективности труда персонала ООО «Торэкс». 4

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала. 4

3.2. Мероприятия по улучшению условий труда персонала. 4

Заключение. 4

Список литературы.. 4

Приложение. 4

Введение

Цель работы – исследовать процесс социальной защиты работника на предприятии.

Для России проблемы социальной ответственности предприятий в чем-то знакомы и понятны, но в чем-то абсолютно новы. В недавнем прошлом на предприятиях лежала существенная доля всей работы по социальной защите населения. В советское время обеспечение социальными благами через предприятие являлось общепризнанным: здравоохранение, жилье, еда, праздники, образование, право на пенсию предоставлялись через предприятие. В начале 1990-х годов в России основная масса людей пользовалась услугами социальной сферы предприятий: 42 млн человек жили в домах ведомственного фонда, 31 млн детей обслуживались детскими садами, яслями, которые находились в ведении предприятий и ведомств, около 2,5 млн детей ежегодно отдыхали в ведомственных пионерских лагерях. Каждый пятый житель России пользовался услугами ведомственного здравоохранения. Однако надо отметить, что финансирование социальной сферы предприятий осуществляло государство, а не сами предприятия за счет своей прибыли.

С началом экономических реформ в России большинство социальных объектов оказалось для промышленных предприятий «непосильным грузом». Соображения экономической эффективности, обеспечение выживания и прибыльности вышли на первое место. Резкое сокращение бюджетов предприятий в начале периода реформ не могло не отразиться на проведении социальных программ. Многим предприятиям пришлось пройти через болезненный период выведения социально-культурных объектов со своих балансов. Особенная сложность этого процесса заключалась в том, что многие крупные предприятия исторически являлись градообразующими. Жизнь всего города зависела от того, насколько полно и регулярно крупнейшее городское предприятие финансирует бытовую сферу. Процесс освобождения объектов социальной инфраструктуры из под опеки и финансирования предприятия продолжается уже длительное время, но он далеко не завершен, причем, несмотря на реструктуризацию и выведение непроизводственных объектов с балансов предприятий, эта зависимость объектов социальной сферы от предприятия во многих случаях сохраняется.

Таким образом, в России сложилась ситуация, что присутствуют все перечисленные подходы к трактовке социальной политики предприятия, как пассивные, так и активные. Чрезвычайно сильны традиции советских времен, тяготение к патерналистским методам руководства и социального обеспечения. Весьма значительно число предприятий, не способных проводить активную внутрифирменную социальную политику, и в условиях инвестиционного голода, рассматривают проведение какой-либо социальной политика как роскошь. Вместе с тем на многих предприятиях положение начинает меняться, и на смену пренебрежению социальными интересами приходит осознание взаимной зависимости бизнеса и общества, сопровождаемое рациональным поиском приемлемого компромисса интересов.

Практика показывает, что и третий подход к пониманию социальной политике, когда предприятие стремится иметь репутацию социально ответственной организации, становится реально ощутимым. В проведенных нами исследованиях мы встречали компании, которые предпринимают попытки взять на себя ответственность за собственных работников, обязуясь обеспечить им достойный уровень благосостояния и относительную защищенность в условиях неопределенности. Этот процесс имеет место, хотя и не определяет ситуации в целом.

Что заставляет современное российское предприятие в столь непростых экономических и социальных условиях обращаться к формированию внутрфирменной социальной политики? Какие предприятия предпочитают не отказываться от социальных обязательств и социальной ответственности, ссылаясь на крайне сложное финансовое положение?

1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1. Стабильность персонала: сущность, значение, роль, основные составляющие и пути ее обеспечения на предприятии

В повышении эффективности производства и достижении высоких конечных результатов труда важную роль на предприятии играет стабильность трудового коллектива.

Трудовой (производственный) коллектив – это совокупность людей, объединенных единой целью, общим действием для производства товаров и услуг в рамках предприятия независимо от его организационно-правовой формы собственности. Стабильность трудовых коллективов – это постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве общественных и личных интересов и являющееся одним из условий эффективной организации производства и благополучного функционирования организации. При стабилизации трудовых коллективов в них возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, которые в совершенстве овладевают техникой и технологией производства. Стабильность трудового коллектива способствует развитию творческой активности трудящихся, росту производительности труда и повышению качества продукции, повседневному совершенствованию организации труда [16, с. 174].

Оптимальная стабильность коллектива - это закрепляемость работников за определенными участками работы в той мере, в которой это обусловлено потребностями производства и интересами личности. Она достигается в том случае, если трудящиеся занимают рабочие места, в наибольшей степени соответствующие их стремлениям и желаниям.

Стабильность трудового коллектива не равнозначна закреплению человека за одним, раз и навсегда определенным участком работы. Правильному пониманию экономической сущности стабильности способствует признание ее относительности, взаимосвязи с внутри- и межпроизводственной подвижностью рабочей силы. При помощи всесторонней внутрипроизводственной подвижности достигается равновесие между интересами предприятия и работника. Эта подвижность позволяет предприятию использовать в большей мере способности человека, а для работника является способом удовлетворения постоянно растущих материальных и духовных потребностей.

Подвижность работников – необходимый элемент, предпосылка постоянства кадров. Для достижения стабильности относительно предприятия необходимо движение в других направлениях: квалификационный рост, повышение в должности, улучшение жилищно-бытовых условий и т.д. Если у работника прекращается квалификационный рост и должностное продвижение, не улучшаются жилищно-бытовые и другие социальные условия, то следствием этого может стать решение о перемене места работы. Постоянство кадров, не обеспечивающее качественное развитие рабочей силы и полное использование ее возможностей, наносит не меньший ущерб, чем повышенная текучесть.

Таким образом, относительность стабильности трудового коллектива проявляется двояко: постоянство работников относительно предприятия сочетается с их подвижностью в других направлениях и устойчивость кадров взаимоувязывается с естественной сменяемостью работников (прием молодежи взамен уходящих на пенсию и т.д.), межпроизводственной подвижностью, обусловленной потребностями производства и интересами личности. Стабильность трудового коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые непрерывно трудятся на данном предприятии свыше пяти лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации и достигается определенная интеграция работника с предприятием. За эти годы работы на одном предприятии человек приобретает профессию и квалификацию, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения жилищно-бытовых потребностей.

Текучесть у контингента работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается. Так, среди молодых рабочих со стажем работы свыше трех-пяти лет она в 4 раза ниже, чем среди их сверстников, проработавших на предприятии менее трех лет. Материалы анкетных опросов показывают, что среди работников, которые трудятся свыше трех лет, значительно увеличивается число тех, кто связывает свое будущее с работой на данном предприятии, т.е. значительно возрастает потенциальная стабильность кадров. Стаж работы на предприятии – основной показатель стабилизации, аккумулирующий в себе результат процесса формирования многообразных связей работника в производственном коллективе. Для характеристики этого процесса применяются такие показатели: выполнение норм выработки, квалификационный рост, общественная активность, доля возвратившихся на прежнее место работы после увольнения из Российской Армии. Перечисленные показатели служат для подтверждения того, что стаж работы отражает действительную стабилизацию, а не носит случайный характер. Наиболее прочная стабилизация кадров достигается в случаях, когда работники не просто проработали на предприятии ряд лет, но и овладели за это время профессиональным мастерством, проявили трудовую активность. Дополнительные показатели помогают вскрывать неиспользованные резервы стабилизации кадров.

Основным и наиболее значительным резервом для стабилизации трудовых коллективов является снижение текучести кадров на предприятии.

Управление процессом стабилизации трудового коллектива на предприятии включает в себя следующие подсистемы [41, с. 201]: по приему и расстановке кадров; по адаптации кадров; по профессиональному продвижению кадров; по анализу причин увольнения и профилактики текучести кадров.

В совокупности они позволяют оперативно и целенаправленно управлять формированием трудового коллектива предприятия. Подсистема «Прием и расстановка кадров» обеспечивает прием необходимых предприятию кадров и их расстановку на производстве. Это рациональный набор и распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и способностям, психофизиологическим и деловым качествам, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы. При приеме и расстановке кадров преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов и создание условий для профессионального роста каждого работника. Эффективное функционирование этой подсистемы обеспечивается администрацией и трудовым коллективом. Трудовое соглашение, заключенное между работником и предприятием и удовлетворяющее их запросам, является правовой основой формирования стабильного коллектива. В нем предусмотрено закрепление кадров с гарантией их дальнейшего повышения [40, с. 413]. Подсистема «Адаптация кадров» направлена на закрепление новых работников на предприятии. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

В этой подсистеме особое внимание уделяется раскрытию творческих способностей и реализации производственных целей работников в первые 1-2 года с учетом особенностей адаптационного периода. Устранение причин неудовлетворенности, создание условий для высокопроизводительного труда и решения социальных проблем у вновь принятых работников являются целью этой подсистемы.

Адаптация работника протекает по 2 основным направлениям [40, с. 418]:

1) Профессиональная адаптация (становление) выделяет две стадии. Первая – формирование у нового работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда. Вторая – овладение и закрепление требуемыми профессиональными навыками и умениями в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать свои действия.

2) Вхождение в социальную среду трудового коллектива – это формирование системы отношений работника с новой социальной средой, производственным коллективом. Для молодых людей, например, приход в трудовой коллектив является сложной морально-психологической проблемой, что связано с переоценкой прежнего образа жизни, отказом от определенных привычек и установок. Они должны освоиться среди новых людей, наладить с ними контакты, воспринять цели и задачи конкретного производства. Будучи в тесной взаимосвязи, эти направления оказывают влияние на конечный результат становления личности и трудового коллектива.

Практика показала, что успешность адаптации во многом зависит от впечатлений первого дня работы, от приема нового работника трудовым коллективом. Создание между ними с первых шагов атмосферы взаимопонимания и доброжелательности – залог успеха адаптации. Для успешного протекания этого процесса необходимы доброжелательный настрой в коллективе, организация помощи работнику в ознакомлении с производством, его спецификой и требованиями, использование разнообразных приемов и методов для вовлечения новичка в жизнь коллектива. На каждом предприятии факторы адаптации молодежи в силу специфики производства, а также условий для продолжения учебы, организации досуга могут значительно различаться. Наиболее общие из них [37, с. 139-140]: соответствие профессионально-квалификационного уровня и качества подготовки работника требованиям профессии, занимаемой должности; удовлетворенность молодежи содержанием и условиями труда, возможность в полной мере применить имеющиеся знания; уровень развития предприятия, степень выполнения производственных заданий, оснащенность современным оборудованием; наличие объективных возможностей профессионального роста, информированность работников о системе профессионального продвижения; удовлетворенность уровнем заработной платы и другими формами морального и материального стимулирования; становление благоприятного морально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе; удаленность предприятия от места жительства работника; возможность предприятия удовлетворить жилищно-бытовые и другие социальные потребности работника и его семьи.

Как правило, цикл профессиональной адаптации длится в среднем полтора-два года (но не более трех лет). В этом процессе можно выделить пять этапов: I этап – получение работником самых общих представлений о производстве, рабочем месте (первые два-три месяца работы); II этап – неуверенное поведение на рабочем месте, низкий уровень производственной активности из-за отсутствия профессионального опыта и несформированности привычки к организованному труду (последующие полгода); III этап – переход к самостоятельной деятельности (второй год работы). Улучшается трудовая дисциплина, положительно оценивается свой труд; IV этап – полная профессиональная самостоятельность. Утверждается чувство своей значимости, стабилизируется положение на производстве; V этап – профессиональное мастерство (сдаются экзамены на следующий квалификационный разряд). Завершается к концу второго года работы [39, с. 144]. К числу показателей адаптированности можно отнести: выполнение норм выработки, работу без брака, сдачу экзамена на следующий квалификационный разряд, умение свободно ориентироваться на предприятии, в его технико-организационных и хозяйственных сферах, участие в рационализации и изобретательстве, в культурно-массовой жизни коллектива. Проблема адаптации молодых работников для большинства предприятий достаточна остра. Многие из них в возрасте до 25 лет меняют место работы или профессию. При этом вероятность увольнения с предприятий в первый год работы достигает 0,46, во второй – 0,3, третий – 0,2. Адаптация молодых специалистов на производстве имеет некую специфику и включает стажировку в занимаемой должности под руководством опытного специалиста. Процесс адаптации зависит от информированности специалиста о возможностях своего профессионального продвижения. В этом плане очень важно своевременно выдвинуть в резерв наиболее способных, хорошо зарекомендовавших себя специалистов. Зачисление в резерв на выдвижение следует проводить с учетом рекомендаций трудовых коллективов. Большое значение для адаптации имеет вступительное собеседование молодых специалистов с руководителями предприятия, в ходе которого выявляются цели и желания работников, их планы на будущее, бытовые проблемы.

Подсистема «Профессиональное продвижение кадров» имеет целью обеспечение движения: неуклонного роста профессионального мастерства кадров, включая повышение квалификации и переподготовку, а также профессиональное перемещение. Продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и самой личности.

Подсистема обеспечивается укреплением учебно-методической базы, созданием учебных центров по изучению передовых методов труда. Предприятие создает необходимые условия для учебы своих кадров как на производстве, так и путем направления в средние специальные и высшие учебные заведения, институты повышения квалификации. Профессиональное продвижение кадров должно базироваться на непрерывном производственном и экономическом обучении.

Подсистема «Анализ причин увольнений и профилактика текучести кадров» направлена на изучение причин текучести кадров и осуществление конкретных действенных мер по стабилизации трудовых коллективов.

В соответствии с характером неудовлетворенности работников можно выделить 6 укрупненных групп мотивов текучести кадров [42, с. 233]:

1. неудовлетворенность профессией, когда работа не соответствует уровню квалификации и отсутствуют возможности квалификационного роста;

2. неудовлетворенность организацией производства и труда, уровнем его оплаты;

3. неудовлетворенность производственными условиями труда (низкий уровень механизации, автоматизации, монотонность, ручной и тяжелый физический труд, вредные условия и т.д.);

4. неудовлетворенность социальными условиями (дефицит жилья, мест в детских дошкольных учреждениях, оздоровительных лагерях и санаторно-курортных заведениях и другое);

5. неудовлетворенность социально-психологическим микроклиматом в трудовом коллективе, отношениями с административными работниками;

6. личные причины (перемена места жительства, рождение ребенка, медицинские противопоказания) и прочие.

Мотивы текучести кадров представляют субъективное отражение условий труда, быта и других факторов. Отсюда возможность ошибочной оценки ситуации подавшими заявление об увольнении и работающими, а также корректировка ее за счет полноты информации и по вопросам перспективного социально-экономического развития предприятия, принятие оперативных мер. Выявление реальных причин и мотивов увольнений позволяет закрепить до 50 % работников, подавших заявление.

Рыночные условия оказывают не только стабилизирующее влияние на формирование трудовых коллективов через единство личных и коллективных интересов, но и вызывают новую ситуацию в движении кадров. Ее главными особенностями являются организация целенаправленного перемещения работников с учетом повышения спроса на квалифицированную рабочую силу и высвобождения ее части в связи с организационно-техническими и экономическими мерами по росту эффективности производства, сокращению излишних рабочих мест.

Таким образом, стабильный коллектив предполагает постоянство состава работников, сочетающееся с рациональной подвижностью в связи с должностным и профессиональным продвижением работников, их квалификационным ростом. Чтобы обеспечить высокую стабильность кадров в коллективе, следует поддерживать необходимые темпы их движения, определяемые развитием производства и потребностями самих работников. Стабильность коллектива обеспечивается комплексом социально-экономических и организационных мер по достижению устойчивого постоянства персонального состава работников и закреплению кадров.

Эффективность использования занятых на предприятиях работников во многом определяется соотношением показателей сменяемости и стабильности кадров в трудовом коллективе.

Сменяемость работников и стабильность кадрового состава предприятия - это формы проявления двух важнейших взаимосвязанных и дополняющих друг друга качеств – подвижности и устойчивости, объективно необходимых работникам предприятия в условиях производства.

Подвижность кадров является необходимым условием поддержания соответствия и пропорциональности между факторами производства на уровне первичных производственных единиц, распределения и перераспределения рабочей силы в соответствии с изменениями структуры и размещения производства. Подвижность связана и с развитием способностей, потребностей трудящихся, реализацией их личных интересов. Наряду с подвижностью необходимо сохранение устойчивости работников по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту, трудовому коллективу, которая является важнейшим условием эффективного использования факторов производства. Сменяемость персонала возникает в силу различных причин и обеспечивается в результате движения части работников вокруг рабочих мест, получившего в статистике название оборота кадров, протекающего в различных организационных формах. Одной из таких форм является текучесть. Обеспечение стабильности кадров предприятия – важнейший показатель эффективного использования человеческого фактора. Дело в том, что сменяемость работников сопряжена с временным бездействием их и рабочих мест, простоями машин и оборудования, с падением производительности труда у принявших решение об увольнении и поступивших на предприятие взамен ушедших на период адаптации, с потерями от брака и ухудшением качества продукции в тех случаях, когда профессионально-квалификационные характеристики новых рабочих не в полной мере отвечают требованиям рабочих мест. Она сопряжена и с дополнительными издержками на обучение вновь принятых работников, их «подгонку» к требованиям производства.

Важным звеном в системе работы по стабилизации трудовых коллективов является совершенствование социально-психологических методов управления. Представляется важным в этой связи повышать роль социологов на производстве.

1.2. Основные факторы развития социальной среды организации

Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду услови­ях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают, прежде всего, по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды органи­зации относятся:

· потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

· условия работы и охрана труда;

· социальная защищенность работников;

· социально-психологический климат коллектива;

· материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

· внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организацион­но-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и тер­риториальное расположение, численность персонала и характер ве­дущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основ­ных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлет­ворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных по­требностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

· обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объек­ты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопрово­да, телефонизации и т.п.;

· медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больни­цы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, про­филактории и др.);

· объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, вы­ставочные залы и т.п.);

· объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продук­тов);

· объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

· спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

· коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарище­ства.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собствен­ности, подчиненности, местоположения и иных условий может рас­полагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчи­тывать на кооперацию с другими организациями и на муниципаль­ную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о соци­альной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Условиям охрана труда включают факторы, которые связаны с со­держанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабо­чей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие ра­ботников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболе­ваний. Ими охватываются:

· оснащенность организации современной техникой, степень ме­ханизации и автоматизации работ, применение эффективных тех­нологий и материалов;

· организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и техноло­гической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчи­вости, личной и групповой ответственности работников;

· сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуаль­ной защиты;

· соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по со­стоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

· наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабо­чего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительно­сти труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют меро­приятия по социальному страхованию и соблюдению других соци­альных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными пра­вовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, пре­дусматривают:

· обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

· нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в не­делю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, еже­годные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 ра­бочих дней;

· возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обя­занностей;

· отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды соци­ального страхования;

· выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесяч­ных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организа­ции. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств ор­ганизации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном мате­риальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих от­ношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя ча­стицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходи­мый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совме­стимость работников, их социальный оптимизм, нравственная вос­питанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом опреде­ляющих ее стремление к полезной деятельности, творческой рабо­те, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологи­ческая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, кото­рые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и эко­номическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основ­ные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работ­ников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме — на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. За­работная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения. В Российской Федерации к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студен­тов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и ухо­ду за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хо­зяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рын­ке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и про­центы от вкладов в банки.

Расходную часть семейного, по преимуществу потребительско­го, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и вне­сение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на по­купку товаров краткосрочного и длительного пользования — продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, ком­мунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс рас­ходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствую­щие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уро­вень ее жизни.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта ра­ботников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9—9,5 часа на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время зани­мают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяй­ства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время —досуг.

Очевидно, что изменение продолжительности любого из назван­ных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного

строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг насе­лению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том чис­ле для увеличения продолжительности свободного времени.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую пози­цию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на соци­альное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведе­ние и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрас­ли экономики или регионы, на положение дел в стране — находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится также социаль­но-экономическое и духовно-нравственное состояние общества. С ним теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод че­ловека, утверждение индивидуальности и развитие коллективных на­чал, своеобразие исторического пути населяющих страну народов, сложившиеся традиции и нравственные устои. Речь идет, в частно­сти, об особенностях трудовой морали, этике личного и обществен­ного поведения, критериях гражданской добродетели.

Конечно, общезначимым фактором социального развития является и социальная политика государства. Проводимая правительством, все­ми ветвями и органами власти, она призвана аккумулировать, фоку­сировать, отражать обстановку в стране и ситуацию в обществе, потребности и цели его развития. В задачи социальной политики вхо­дят стимулирование экономического роста и подчинение производ­ства интересам потребления, усиление трудовой мотивации и дело­вой предприимчивости, обеспечение должного уровня жизни и социальной защиты населения, сохранение культурного и природ­ного наследия, национального своеобразия и самобытности. Госу­дарство должно выступать гарантом социальной направленности экономики. Для эффективного осуществления своих регулирующих функций оно располагает такими мощными рычагами воздействия, как национальный бюджет, система налогов и пошлин.

Опыт большинства стран мира, в том числе и России, подтверж­дает, что при всей объективной зависимости решения социальных проблем от экономического и политического положения социаль­ная политика обладает и самоценностью, способна своими средства­ми содействовать повышению уровня благосостояния населения, оказывать разностороннюю поддержку устремлениям к социально­му прогрессу. В современных условиях она должна быть приоритет­ной в деятельности властных структур любого государства.

Российская Федерация, как провозглашено в ее Конституции, — это социальное государство, политика которого направлена на создание условий) обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие че­ловека. Одна из первейших обязанностей государства — признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина.

1.3. Социальная служба организации

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли че­ловеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении соци­альным развитием. Фактически на каждом сколько-нибудь крупном предприятии, будьте в США, Германии, Японии или другой стране, есть управленческие службы, которые занимаются кадровой рабо­той (человеческим ресурсом), обеспечением социального партнер­ства и связей с профессиональными союзами, социальным обслу­живанием персонала, расходами на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в усло­виях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяй­ствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, размерами и особенно­стями организации, а с другой — сложностью решения как произ­водственно-экономических, так и социальных задач.

В новых условиях ответственность организаций и, следователь­но, их руководителей и социальных служб повышается. Необходи­мо учитывать:

· многообразие форм собственности;

· последствия приватизации бывшего государственного имущества;

· изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отноше­ний, расширением платности социальных услуг и их удорожанием;

· реформирование социального страхования и других видов социальной защиты населения. Забота о социальной сфере все больше перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант органи­зационной структуры такой системы, как указывалось выше, пре­дусматривает должность заместителя директора по персоналу с под­чинением ему соответствующих подразделений.

Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею может осуществляться отдельно. В этом случае подходит вариант, предусматривающий дол­жность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему подразделений, ведающих соответствующими объ­ектами социальной сферы, предоставлением жилищ­но-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных со­циальных услуг.

Задачи, выполняемые социальной службой, имеют свои особен­ности. Специалисты этой службы должны быть предельно внима­тельными к людям и их запросам, доверенными им средствами под­держивать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режи­му труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психоло­гического и педагогического такта, этической выучкой.

Полезно усвоение зарубежного опыта решения социальных про­блем. Он, в частности, учит тому, что рыночная экономика — это не только равнозначные отношения по поводу купли-продажи товаров и услуг, это еще и культура таких взаимоотношений, сориентирован­ных на признанные в данном обществе ценности, социальные нормы и нравственные требования.

Мировая практика значима и тем, что, предостерегая от слепого копирования зарубежных моделей социального развития, дает воз­можность критически оценивать отечественный опыт, его уроки. В условиях нынешней России это особенно важно, поскольку при про­движении к рыночным отношениям не следует безоглядно отвергать все, что было испробовано плановой экономикой, нужно извлекать из прежней практики рациональные выводы.

Функции социальной службы складываются из всего набора из­вестных управленческих элементов. Они, естественно, сообразуют­ся с социальной средой отдельно взятой организации и общей спе­цификой социального управления.

Прогнозирование и планирование — важнейший инструмент управ­ления социальным развитием, предполагающий анализ состояния со­циальной среды организации, учет воздействующих на нее факто­ров, разработку проектов и программ, рассчитанных на перспективное использование потенциальных возможностей.

Должны приниматься во внимание положение дел не только в са­мой организации, но также обстановка в отрасли и регионе, ситуа­ция в стране.

Социальной службе присущи организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми програм­мами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами органи­зации, профсоюзами и другими общественными объединениями, от­раслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам — решений, приказов, положений, инструкций, рекомен­даций и др.

Распорядительная деятельность социальной службы всецело под­чиняется полнообъемному исполнению законодательства, опреде­ляющего правовые основы социальной политики государства и гарантий в сфере социально-трудовых отношений. Столь же обяза­тельно руководствоваться социальными нормативами, представля­ющими собой конкретные ориентиры в социальном развитии орга­низации.

Существенную сторону деятельности социальной службы составля­ет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к ак­тивной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда вхо­дит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает добрый пример.

Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, ин­формирование коллектива о переменах в социальной среде организа­ции. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспер­тизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оцен­кой экономической и социальной эффективности улучшений, до­стигнутых в социальной среде организации.

2. Анализ процесса управления персоналом на предприятии ООО «Торэкс»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Торэкс»

Общество с ограниченной ответственностью «Торэкс» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, и другие средства индивидуализации. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: город Москва ул.Академика Пилюгина 26Б Российская Федерация.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Торэкс», сокращенное наименование: ООО «Торэкс».

Предметом деятельности ООО «Торэкс» является насыщение потребительского рынка товарами и услугами с целью получения прибыли. ООО «Торэкс» в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности: оптовая и розничная торговая деятельность; автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов; любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Деятельность ООО “Торэкс” регулируется следующими нормативными актами: Гражданским Кодексом Российской Федерации; Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»; Уставом ООО «Торэкс»; иными нормативными актами.

В ООО «Торэкс» осуществляется деятельность по организации продвижения товаров и услуг.

Составим таблицу 2.1 по основным технико-экономическим показателям за последние два года.

Таблица 2.1

Экономические показатели деятельности педприятия ООО “Торэкс” за 2005-2006 годы

Из таблицы 2.1 видно, что в 2006 году выручка от реализации снизилась на 7,3%, т.е. на 11168 тыс.руб. Также снизилась и прибыль от реализации на 254 тыс.руб. В 2005 году предприятие проработало с прибылью в 8105 тыс.руб. Рентабельность деятельности в 2006 г. составила 5,6%. В 2006 году несмотря на снижение выручки и прибыли предприятие вышло на показатель рентабельности 5,86%, хотя это очень незначительный прирост.

На снижение выручки значительным образом повлияло сокращение численности работников на 3 человека. Производительность труда также снизилась на 1% и составила 3222,0 тыс.руб. на одного работника.

Несмотря на сокращение работников фонд оплаты труда практически не изменился в связи с тем, что в 2006 году заработные платы персонала возросли, средняя месячная заработная плата составила 6213 рублей. Но это значительно ниже того уровня заработных плат, которые выплачивают фирмы – конкуренты ООО «Торэкс».

Анализ организационной структуры ООО «Торэкс»

Структура управления предприятием существенным образом зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятии функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Функции и порядок подчинения всех служб четко разграничены, персонал предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями. Оплата труда производится в соответствии с положением об оплате труда.

Управление же не может эффективно осуществляться без наличия на предприятии особых работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической кооперационной взаимосвязи.

Организационная структура ООО «Торэкс» представлена на рисунке 2.1.

Гл.бухгалтер

Технический директор

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Торэкс»

Во главе предприятия стоит директор. Все отделы подчиняются одному руководителю – директору.

В таблице 2.2 рассмотрены этапы процесса формирования штата специалистов в ООО “Торэкс”

Таблица 2.2

Этапы процесса формирования штата специалистов в ООО “Торэкс”

В качестве недостатка структуры управления ООО «Торэкс» можно отметить отсутствие как такового отдела по управлению персоналом, играющего важную роль в управлении персонала предприятия, а также работников, ответственных за найм и обучение персонала.

Анализ организации торговой деятельности

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, 8 расчетных счетов, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имуществом, имущественными и неимущественными правами Общества распоряжаются органы управления Общества в соответствии с их компетенцией. Основной целью общества является получение прибыли.

Таким образом, отметим, что организационная структура управления ООО «Торэкс» имеет ряд недостатков. Отсутствует отдел по управлению персоналом, играющий важную роль в эффективности труда работников, а также нет специалистов, ответственных за найм и обучение персонала.

2.2. Анализ состава персонала

Для стратегической эффективности управления персоналом важно определить профессионально-квалифицированный состав персонала по категориям работников представлен в таблице 2.3.

Положительной стороной организации труда на предприятии можно отметить материальное стимулирование совмещения профессий.

Выполнение работником в пределах продолжительности рабочего времени наряду со своей основной работой, которая обусловлена заключенным с ним трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии рассматривается как совмещение профессий.

Доплата за совмещение профессий, увеличение объема работ производится лишь по тем профессиям (должностям) и на тех участках, где отсутствие работника может повлиять на ухудшение показателей данного участка. В целях повышения материальной заинтересованности и ответственности вводится тарификация категорий сложности профессий и должностей и тарифные (должностные) оклады, имеющие по 4 подуровня оплаты труда по каждой категории сложности. Для вновь принятых работников тарифный оклад устанавливается по профессиям, должности (с учетом квалификационного разряда) – по 1-ому подуровню оплаты труда.

Таблица 2.3

Профессионально-квалифицированный состав работников

Квалификационные разряды рабочим устанавливаются на основании ведомости тарификации работ и профессий по структурным подразделениям.

Для стратегии эффективного управления персоналом важно определить профессионально-квалифицированный состав персонала по категориям работников (см. таблицу 2.4). В ООО «Торэкс» работает 44 человека, выполняющих различные функции. Штатное расписание предприятия определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления предприятия. Составляется бухгалтерами и экономистами, утверждается директором предприятия.

В целях сохранения коммерческой тайны размера заработной платы штатное расписание составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Среднесписочная численность работающих за 2006 г. составила 44 человека. Структура состава работников показана в таблице и на рисунке 2.2.

Таблица 2.4

Штатное расписание ООО «Торэкс» в 2006 году.

Таблица 2.5

Динамика структуры персонала по категориям

Рис. 2.2. Структура состава работников ООО «Торэкс» в 2006 году

Из рисунка видно, что основную массу работающих составляют специалисты (бухгалтеры, экономисты, менеджеры, продавцы - 33 человека, 3 – управленческий персонал, 8 человек – водители, сотрудники службы безопасности, технический персонал.

Таблица 2.6

Динамика структуры персонала по возрасту в 2005-2006гг.

Рис. 2.3. Структура персонала предприятия (по возрасту) в 2006 году

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 24% персонала в возрасте от 46 до 55 лет и 23% персонала и возрасте от 25 до 35 лет. По проведенному в организации в декабре месяце анкетированию персонала, можно отметить, что специалисты и рабочие - все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала колеблется в широких пределах.

Рис. 2.4. Структура персонала предприятия (по стажу работы)

Анализ развития ООО «Торэкс» показал, что с момента регистрации ООО прошло 9 лет. Основной стаж работы персонала приходится именно на это время, т.е. 55% - стаж работы 1-2 года, 23% - стаж работы 3-5 лет, 18% - стаж 6-8 лет, ну а 4% - это можно сказать старейшины предприятия.

Рис. 2.5. Структура персонала предприятия (по образованию)

По данным рис. 2.5 видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и среднее техническое образование, а низшее звено работников — частично среднетехническое образование, а в основной своей массе - ПТУ или школу.

Рис. 2.6. Структура персонала предприятия (по полу)

В полученной диаграмме видно, преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной фирме мужчины занимают руководящие должности, а также выполняют ту деятельность, где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству следует уделить повышению их профессионального уровня образования. ООО «Торэкс» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся в ООО «Торэкс» сократилась в 2006 годом до 44 человек.

Анализ движения кадров

Кадровую политику ООО «Торэкс» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Торэкс». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год ООО «Торэкс»:

Квк = 7/44*100 = 15,9 %

2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 % = 4*100/44 = 9,1

Коэффициент приема кадров за 2005 год составил 9,1%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров .

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Ру.с./ Р * 100 %= (3 чел./ 44 чел.) * 100%=6,8%

Для ООО «Торэкс»: Утк составило 6,8%, что является показателем немного выше нормы.

2.3. Анализ эффективности организации и оплаты труда

Анализ организации рабочих мест

Рассмотрим организацию обслуживания рабочих мест. Рабочее место - зона трудовой деятельности одного или нескольких исполнителей, оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственных заданий (должностных обязанностей).

В организации имеется большое разнообразие рабочих мест. На рабочих местах всех сотрудников смонтирована общеобменная приточно-вытяжная вентиляция, от мест пыле и газовыделений местная вытяжная вентиляция. По анализам воздушной среды от 26.10.2006 года содержания вредных примесей в воздухе рабочей зоны немного превышали ПДК. Электробезопасность в аварийном состоянии обеспечивается защитным заземлением, которое выполнено по ГОСТ 12.1.030-81. Оно обеспечивает защиту людей от поражения электрическим током при прикосновении металлическим нетоковедущим частям, которые могут оказаться под напряжением в результате повреждения изоляции. После окончания проведения работ все приборы отключаются от сети.

Вновь принятые лица допускаются к работе только после соответствующего инструктажа по технике безопасности и производственной санитарии. Инструктаж проводится в виде вводного инструктажа при приеме на работу, а также первичного инструктажа на рабочем месте, а в дальнейшем в виде периодического инструктажа (повторного), не реже 1 раза в год.

Освещение в торговых залах естественное и искусственное за счет люминесцентных ламп. Уровень искусственной освещенности на рабочих местах в основном соответствует действующим санитарным нормам и составляет по проведенным замерам 200-300 лк. Одним из важнейших элементов формирования здоровой производственной среды является рациональное цветовое оформление. Цветовая гамма стен помещений предприятия имеет светло-желтый или голубовато-зеленый цвет, что увеличивает освещенность помещения на 10-20%.

Из санитарно-бытовых помещений имеются: комната приема пищи, гардеробные, умывальники, душевая.

В рабочей зоне служащих должны соблюдаться следующие показатели: температура воздуха 22-24°С; относительная влажность воздуха 40-60%; скорость движения воздуха 0,1 м/с.

Анализ условий труда работников

Условия труда связаны с рабочим местом каждого работника и его техническим оснащением. Организация обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда:

· отдельный стол и стул (для служащего), отдельное место (для рабочего);

· свободный допуск к шкафам отдела, методическим разработкам и литературе, имеющейся на предприятии;

· пользование служебным телефоном;

· использование множительной техники (для служащих);

· пользование служебным транспортом.

Организация рекомендует сотруднику:

· не назначать и не проводить встречи с родственниками и друзьями внутри предприятия;

· сократить до минимума личные разговоры по служебному телефону;

· не использовать любые виды оборудования и транспорт в личных целях без разрешения руководства;

· использовать для отдыха только специально отведенное время (перерывы);

· не допускать свободного использования оборудования посетителями.

Социальная политика предприятия складывается из социальных благ и социальных гарантий предприятия.

Рассмотрим рабочее место сотрудников – пользователей ЭВМ. Из инструкции по охране труда для пользователей персональных электронно-вычислительных машин, а пользователем ПЭВМ в ООО «Торэкс» являются бухгалтеры, менеджеры по закупке, заместители директора. Выявлено, что сотрудники ООО «Торэкс» находятся в несанитарных условиях, так как в инструкции сказано, что площадь на одно рабочее место с ПЭВМ должна составлять не менее 6 квадратных метров. В ООО «Торэкс» на одно рабочее место приходится только 4 – 4,5 квадратных метра. Например, площадь кабинета составляет 8 квадратных метров, в кабинете работают 2 сотрудника у каждого из них есть ПЭВМ, или площадь кабинета составляет 26 квадратных метров, в таком кабинете работают 6 сотрудников, у каждого сотрудника имеется ПЭВМ. Помимо ПЭВМ в кабинетах находятся шкафы с документами, шкафы для одежды сотрудников.

В таких условиях заболеваемость сотрудников ООО «Торэкс» возросла в 2,5 – 3 раза. Большинство сотрудников жалуются на ухудшение зрения, поскольку за видеомонитором работают весь рабочий день (кроме обеда), а по инструкции по охране труда за видеомонитором должна занимать 45 минут работы, 15 минут отдыха. Расстояние от экрана видеомонитора до глаз пользователя - 30 - 35см, а по инструкции по охране труда экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 60 – 70 см, но не ближе 50 см. Большое излучение от ПЭВМ идет на сотрудников рабочего кабинета, задняя стенка видеомонитора находится на маленьком расстоянии сидящего рядом сотрудника, так как рабочие места расположены близко друг к другу. При переполненности кабинетов, при восьми часовой работе ПЭВМ воздух нагревается, сжигает кислород, при недостатке кислорода в рабочей зоне у сотрудников возникают головные боли. При проветривании кабинетов (открытии окон) сотрудников продувает и они заболевают простудными заболеваниями. При сидячей работе появляются болезни позвоночника.

На организм работников ООО «Торэкс» оказывают значительное воздействие санитарно-гигиенические факторы окружающей среды. В холодный период года в торговых залах особую опасность представляют резкие потоки холодного воздуха, врывающегося через открытые двери и т.д. Поэтому необходимо защищать рабочие места в торговых помещениях от резких потоков холодного воздуха при частом открывании дверей и других проемов с помощью шлюзов, тамбуров, воздушных завес и т.д. При невозможности устройства тамбуров в местах, где бывают сквозняки, следует вблизи рабочих мест ставить экраны-перегородки высотой до 3 м. Для большего предохранения от охлаждения на перегородки могут быть помещены батареи отопления.

Неблагоприятное влияние на работника окружающей среды снижает работоспособность, ухудшает состояние здоровья и иногда приводит к профессиональным заболеваниям.

В связи с неблагоприятными условиями труда в организации высокая заболеваемость (таблица 2.7)

Таблица 2.7

Потери рабочего времени

Как видно из таблицы 2.7, потери рабочего времени существенно возросли в 2005 году. В 2006 году рост потерь времени продолжился. В 2006 году потери рабочего времени в среднем на одного сотрудника составили 3,4 дня (1128 / 332).

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов. На предприятии для руководящего состава используются следующие социальные блага: льготные путевки в дома отдыха и профилактории; пользование спортивно-оздоровительными учреждениями; подарки к юбилеям, праздникам (для работников с опытом работы в фирме не менее 1 года); оплата повышения квалификации, переподготовка кадров.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года, а именно: компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обязанностям); оплата больничных листов (в размере 50%);

На фирме разработаны должностные инструкции для каждой категории персонала. Также разработаны и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

Анализ стимулирования персонала

Чтобы повысить производительность труда персонала, система мотивации долж­на удовлетворять следующим критери­ям:

· Возможности повышения заработ­ков должны быть достаточно вы­сокими и реальными.

· База и методы, используемые для расчета вознаграждений, должны быть понятными и приемлемыми для работников.

· Вознаграждения должны быть со­измеримыми с дополнительными усилиями, затрачиваемыми каж­дым работником, а также с его способностями.

· Работники должны быть защище­ны от воздействия условий, кото­рые они не в состоянии контро­лировать.

Для определения роли величины материального вознаграждения в системе общей мотивации к трудовой деятельности коллектива предприятия ООО «Торэкс» было проведено анкетирование работников, результаты которого представлены в приложении. В анкетировании принимал участие весь персонал фирмы в количестве 44 человек.

Результаты анкетирования свидетельствуют, что уровень оплаты и профессионально – квалификационный состав определили значительные отличия ценностной структуры. «Ценностная» мотивация в значительной степени свойственна работникам с высоким уровнем заработка (на рис. 2.7 обозначено черным цветом), «смешанный» тип – работникам с уровнем заработка от 10000 - 15000 руб. в месяц (на рис. 2.7 обозначено серым цветом). «Статусная» мотивация растет по мере увеличения заработка, однако в группе работников с наиболее высоким заработком снижается, так как статусные потребности данных работников (это руководители) в значительной степени уже удовлетворены. С ростом заработка четко прослеживается снижение доли «материальной» мотивации (в три раза). Для высокооплачиваемых работников характерен значительный рост доли «мотивации развития и самореализации». Таким образом, «высшие» этажи «пирамиды потребностей» реально «включаются» именно в группе работников с достаточно высокими заработками.

Склонность к демотивационному типу отношения к труду проявлена слабо, что можно объяснить отсутствием анонимности в проведении анкетирования.

Таким образом, сделаем вывод, что роль величины материального вознаграждения в системе общей мотивации к трудовой деятельности коллектива предприятия весьма высока. Совершенно очевидно, что сотрудники смотрят на материальное вознагражде­ние как на возможность получить при­бавку к совокупному заработку, по­этому возможность приработка опре­деляется нормами производитель­ности труда. Можно предположить, что интерес к работе как к таковой не может компенсировать низкий заработок, и, наоборот, с ростом трудовых доходов возрастает интерес к работе. Для менеджеров очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе. Для этого должны быть согласованы интересы. Согласованность интересов может быть достигнута, когда две заинте­ресованные стороны, одна из которых стремится к социальной эффективности (работники), а другая - экономической (руководители), находят компромиссное решение.

Ценностные ориентации работников ООО «Торэкс» на июль 2006г. показали, что материальное благополучие на данный момент является основной потреб­ностью к труду. Это значит, что работники стремятся получить необ­ходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия. Именно трудовая активность открывает возможность работнику получить эти блага. Большое значение для формирования мотивов к труду имеет оценка вероятности достижения целей. Если эту цель трудно достичь, то мотив к труду чаще всего не появляется и трудовая активность падает. Трудовая активность опреде­ляется затратами физических и моральных сил работника. Высокая интенсивность труда способствует отталкиванию работников, если нет необходимых условий для восстановления работоспособности. Неудовлетворительные условия труда и бы­та, низкая заработная плата, низкая квалификация обрекают работников работать с меньшей продуктивностью. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребно­сти для работника. Чем сильнее потребность, тем активнее действует работник. Падение заработной платы снижает мотивы к труду, повышение квалификации отходит на второй план, так как не происходит удовлетворения собственных по­требностей.

Ценностные ориентации служат мотивом активной трудовой деятельности, к ним относятся: материальное благополучие, интересная работа, значимость труда, продвижение по службе и др. Организация обладает набором благ (мотивов), которые могут быть представ­лены в случае эффективной трудовой деятельности. Стимулирование труда пред­полагает создание таких условий, в которых трудовая активность превращается в ценность для работника. Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) - базовое условие для внедрения механизмов нематериальной: только после удовлетворения основных потребностей сотрудник задумывается о самореализации и развитии. Исходя из того, что на первом месте у работников ООО «Торэкс» стоит материальное стимулирование, нами предложено совершенствование системы оплаты труда на предприятии и внедрение балльной системы, основанной на оценке характеристики труда (умственный или физический), степени ответственности, профессиональных навыков, опыта и образования работника. Для каждой должности устанавливается диапазон, где верхняя планка - это максимум, который может позволить себе работодатель. Повышает сотрудник квалификацию - растет его зарплата. По мнению менеджера по персоналу ООО «Торэкс», "эта система дает прямой стимул работать лучше, повышает производительность труда". Для оценки персонала в баллах предлагаются следующие критерии, повышающие оклад: опрятный внешний вид; порядок на рабочем месте; рационализаторские предложения; минимизация издержек; самоконтроль; бережное отношение к средствам труда и производства; оптимальное планирование рабочего дня; исполнительность; отзывы гостей (книга жалоб и предложений); коммуникабельность; выслуга лет

К снижающим оклад факторам следует отнести:

· нарушения трудовой дисциплины (опоздания, невыход на работу без уважительной причины, нахождение на работе в нетрезвом состоянии, порча имущества, невыполнение распоряжений и т.д.);

· невыполнение положений должностей инструкции или условий трудового договора.

Предположительно, каждый балл будет оцениваться в три сотых от размера оклада. Таким образом, соответствие или несоответствие вышеназванным критериям будет напрямую влиять на размер заработной платы работников, что является сильным мотивирующим фактором.

Анализ системы набора и подбора кадров

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала на данном предприятии входят: поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями; использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций; собеседование при приеме; исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов; обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

На предприятии достаточно высокая текучесть кадров среди сотрудников, несмотря на то, что по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценных подарков по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой его сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае.

Прием на работу и регистрация трудовых отношений для выполнения работы, которая носит постоянный характер, оформляются заключением письменного договора и заявления о приёме на работу на неопределенный срок. Расстановка кадров осуществляется в соответствии с действующим штатным расписанием, при наличии в нем вакантной должности и профессиональной пригодности нанимающегося для выполнения данного вида работы. Администрация предприятия по условию Устава обязуется соблюдать условия договоров, регулирующих трудовые отношения в соответствии с законодательством. Учетом личного состава работников занимается инспектор по кадрам Об­щества. Первичными документами по учету численности персонала и его движе­ния являются приказы о приеме на работу, увольнении или переводе на другую работу, о предоставлении отпусков. Учет использованного времени ведется в та­белях учета рабочего времени, открываемых ежемесячно по организации в целом. На основании табеля начисляется заработная плата работникам с повременной оплатой труда. Фирма ООО «Торэкс» испытывают потребность в подборе персонала. Рассмотрим те методы привлечения персонала, которые возможно применить в ООО “Торэкс”.

Объявления в средствах массовой информации

Данный метод гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Наиболее известные печатные издания: "Работа для Вас", "Работа сегодня". Надо отметить, что в последнее время увлекаются Интернетом как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Наиболее популярными являются job.ru, rdw.ru, zarplata.ru, jobs.ru, job-today.ru. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени.

Я считаю, что данный метод поиска и отбора персонала вполне оправдан применительно к ООО “Торэкс”. Это позволит сэкономить значительные денежные средства, так как реклама в газетах и на сайтах не дорогая. Думается, что таким способом можно подобрать компетентных сотрудников с высокой производительностью труда.

Отбор в учебных заведениях

Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в организацию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше организаций обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие организации начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Именно этот метод считаем оптимальным при подборе персонала для ООО «Торэкс». В настоящее время Московские Вузы и ССУЗы обеспечивают выпуск качественных специалистов в области экономики и управления. Оптимально взять на заметку несколько студентов 3-5 курсов, и отбирать среди них наиболее перспективных с возможной практикой на предприятии.

Таким образом, рассмотрены два метода поиска требуемого для нашей организации персонала. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим. Тем самым, прием высококвалифицированных сотрудников скажется на повышении эффективности труда всего персонала ООО “Торэкс”.

На предприятии ООО “Торэкс” необходим еще и отбор персонала. Одним из отрицательных факторов в работе ООО «Торэкс» является не­достаточность (отсутствие) современных проектных методов работы с персоналом. Необходимо внести следующие нововведения в организацию работы с персоналом:

1) обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей;

2) организация прохождения сотрудником испытательного срока;

3) консультирование сотрудников по вопросам их правового положения;

4) анализ уровня профессиональной подготовки сотрудников;

5) организация переподготовки, переквалификации и повышения квалифи­кации сотрудников.

В настоящий момент в ООО «Торэкс» выполняются следующие функции по работе с персоналом:

1) анализ рынка рабочей силы и цены рабочей силы на рынке труда;

2) формирование резерва персонала;

3) набор персонала;

4) отбор персонала;

5) анализ документов претендентов, в т.ч. организация проверки представленных сведений;

6) проведение собеседований;

7) оценка работы сотрудников;

8) анализ трудовых отношений;

9) изучение качества трудовой жизни;

10)заключение трудовых договоров;

11)предоставление кадровой информации директору ООО «Торэкс»;

12)разработка систем мотивации труда;

13)планирование и реализация личной карьеры сотрудников ООО «Торэкс»;

14)изучение условий труда и планирование их корректировки.

Большинство функций на данный момент выполня­ются директором Общества. Это имеет свои отрицательные стороны:

- увеличение нагрузки на руководителя и как следствие — снижение качества его работы;

- субъективность принимаемых решений, что приводит к тому, что на ра­боту принимаются люди, не обладающие необходимыми профессиональными ка­чествами.

В то же время именно непосредственный руководитель подразделения или небольшой фирмы (в нашем случае) должен принимать окончательное реше­ние о приеме на работу.

Наймом в фирме ООО «Торэкс» занимается директор предприятия. При приеме на работу он не может не основываться в первую очередь на свою интуицию и на первое впечат­ление о человеке. Например, при приеме на работу менеджера по продажам, в связи с большим количеством кандидатов руководитель предложил кандидатам кроме основных требуемых при поступлении на работу документов приложить собственное по возможности подробное резюме о себе или характеристику с бывшего места рабо­ты. Важно отметить, что существующие предпочтительные возрастные критерии при отборе кадров иногда мешают выбрать наиболее подходящего сотруд­ника. Например, если приходит на работу молодой работник в возрасте до 23 лет без практического опыта работы в данной должности, то иногда он больше по­дойдет фирме, так как будет «учиться» именно здесь, будет более восприимчив к информации, сможет найти более творческий подход к решению проблемы. В наше время трудно устроиться людям предпенсионного возраста, не смотря на их опыт как профессиональный, так и личный. При первоначальном отборе кандида­тов инспектор по кадрам должен учитывать преимущества и той и другой возрас­тной группы.

С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Может использоваться письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.

Таким образом, совершенствование кадровой политики ООО «Торэкс» должно осуществляться по следующим направлениям:

- Увеличение заработной платы работников, доработка системы поощрения сотрудников.

- Создание условий для карьерного роста сотрудников.

- Повышение уровня дисциплины.

- Разработка кадровых программ и подготовка соответствующего кадрово­го состава в соответствии с изменениями в направлении деятельности предприятия.

В качестве выводов можно отметить, что в ООО “Торэкс” необходим отбор персонала, который может осуществляться службой по управлению персоналом.

2.4. Анализ социально-психологического климата как фактора эффективности труда персонала

Для ООО «Торэкс» рассчитаем коэффициент психологического климата («Кл»), подвергшего опросу 5 человек (по методике профессора Ладанова И.Д.). Коэффициент психологического климата определяется путем анализа ответов служащих на следующие 6 вопросов, характеризующих сложившиеся отношения между членами коллектива, начальником коллектива и администрацией:

1) Каковы отношения между членами коллектива?

2) Каковы отношения членов коллектива с начальником?

3) Каковы отношения у членов коллектива с администрацией?

4) Считаете ли Вы, что члены коллектива могут откровенно высказывать свое мнение по всем вопросам жизни коллектив?

5) Считаются ли с Вашим мнением в коллективе?

6) Считается ли с мнением коллектива администрация?

После каждого вопроса приводятся 5 ответов и каждый вариант оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Номер варианта ответа соответствует его балльной оценке.

Предлагаются следующие варианты ответов на 1,2,3 вопросы: 1) очень плохие; 2) плохие; 3) удовлетворительные; 4) хорошие; 5) очень хорошие.

При ответе на 4-ый вопрос варианты ответов следующие: 1) не могут; 2) скорее не могут, чем могут; 3) скорее могут, чем не могут; 4) чаще всего могут; 5) всегда могут.

При ответах на 5-ый и 6-ый вопросы: 1) не считаются; 2) большей частью не считаются; 3) иногда считаются; 4) чаще всего считаются; 5) всегда считаются.

Максимально возможная оценка отношений, данная сотрудникам, равна 30 баллам (6 ответов по 5 баллов). Коэффициент психологического климата («Кл») определяется как отношение фактической оценки к максимально возможной.

С точки зрения отдельного работника «Кл» определяется по формуле:

Кл¡= (N1+N2+N3+N4+N5+N6)/m=ΣN/6m (1);

где 1,2,3 и т.д. – номера выбранных ответов на каждый из шести вопросов анкеты;

m – максимально возможная оценка в баллах при ответе на каждый вопрос анкеты (т.е.m=5).

Коэффициент психологического климата («Клб») определяется как среднее арифметическое частных значений («Кл¡»), по формуле

Клб=Σ Кл¡/n (2);

где n – численность персонала.

Значения « Клб» могут быть от 0,2 (минимум) до 1 (максимум). Условно принять, что определенные значения коэффициента соответствует следующим отношениям:

Значения Клб Взаимоотношения

0,2 – 0,45 плохие

0,46 – 0,65 удовлетворительные

0,66 – 0,85 хорошие

0,86 – 1,0 очень хорошие

Таблица 2.8

Сводная анкета для определения психологического климата ООО «Торэкс»

Отклонения фактических оценок к максимально возможным по сумме баллов при ответе на каждый из шести вопросов соответственно составили:

по - первому - 21:24=0,87;

по - второму – 17:24=0,71;

по – третьему – 20:24=0,83;

по – четвертому и пятому – 18:24=0,75;

по – шестому – 15:24=0,63.

Общий коэффициент психологического климата коллектива «Клб» составил:

Клб=(0,6+0,73+0,73+0,77+0,8):5=0,73

На основании полученного результата можно сделать вывод о том, что в коллективе царят довольно хорошие взаимоотношения между сотрудниками. В ходе работы сложились дружеские отношения.

Данный факт является положительным моментом, относительно выхода ООО “Торэкс” из кризиса. Никаких рекомендаций здесь давать не надо.

Чтобы выяснить насколько коллектив ООО «Торэкс» сплоченный, рассчитаем показатель сплоченности членов ООО.

Показатель сплоченности коллектива - это коэффициенты взаимности «G», конфликтности – «V», нейтральности – «N» - также определяются в результате ответов членов ООО по анкете.

Работникам предлагался следующий вопрос:

«В Вашей фирме работает «n» человек. Предположим, фирма формируется заново, и в ней будет работать такое же число рабочих. Укажите:

- со сколькими из них Вы хотели бы вместе работать;

- не хотели бы совместно работать;

- безразлично - работать или не работать вместе.

Таблица 2.9

Сводная анкета показателей сплоченности коллектива ООО «Торэкс»

G= Σ(+) х К / n х (n-1)= 156 х 8,8 / 44 х (44-1)=0,73

V =Σ(-) х К / n х (n-1)= 30х 8,8 / 44 х (44-1)=0,139

N =Σ(0) х К / n х (n-1)= 29 х 8,8 / 44 х (44-1)= 0,135

где «К» - это поправочный коэффициент при этом рассчитывается по формуле: К= П / р, где «П» – это численность в ООО, а «р» – это охвачено опросом.

Полученные результаты показывают, что коэффициент сплоченности достаточно высок. Члены коллектива работают как единое целое, эффективно участвуют в ее усилиях. Каждый член коллектива выполняет индивидуальные задания, при этом ориентируются на достижение общей цели. Коллектив, где проводился опрос, не скрывают своего мнения, часто и откровенно общаются, делятся знаниями и информацией.

Основным критерием оценки эффективности труда являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности.

Они измеряются разными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат.

Таким образом, можно сделать вывод, что благоприятное состояние психологического климата в ООО «Торэкс» является мотивирующим фактором и напрямую влияет на производительность труда персонала.

Выводы : Итак, на примере ООО «Торэкс» рассмотрены вопросы эффективности труда персонала, изучены такие вопросы как определение численности, подбор кадров, прием на работу, продвижение по службе и т.д.

Анализ основных технико-экономических показателей показал, что финансовое состояние исследуемого предприятия ухудшилось по сравнению с предыдущим годом, но, тем не менее, фирма закончила год с положительными результатами.

Уровень оплаты труда в ООО «Торэкс» значительно ниже того уровня заработных плат, которые выплачивают фирмы – конкуренты.

Наиболее ответственной задачей управления персоналом предприятия в настоящее время является подготовка кадрового управленческого резерва предприятия.

Анализ уровня качества трудовой жизни показал, что в ООО «Торэкс» недостаточно условий для карьерного роста.

Повышение эффективности труда персонала в ООО «Торэкс» следовало бы осуществлять по следующим направлениям: увеличение заработной платы работников, доработка системы поощрения сотрудников; создание условий для карьерного роста сотрудников; повышение уровня дисциплины; разработка кадровых программ и подготовка соответствующего кадрово­го состава в соответствии с изменениями в направлении деятельности предприятия. В качестве основного недостатка можно отметить, что в ООО “Торэкс” не развит процесс отбора персонала, который может осуществляться службой по управлению персоналом. Однако, в данной работе основное внимание, исходя из имеющихся данных и возможностей проектирования будет уделено следующим вопросам:

1) Мероприятиям по совершенствованию организационной структуры предприятия и эффективности труда персонала

2) Мероприятиям по улучшению условий труда персонала

3. Основные направления повышения эффективности труда персонала ООО «Торэкс»

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Мероприятия по совершенствованию оплаты труда

Исходя из того, что на первом месте у работников ООО «Торэкс» стоит материальное стимулирование, в работе предложено совершенствование системы оплаты труда на фирме и внедрить балльную систему, основанную на оценке характеристики труда (умственный или физический), степени ответственности, профессиональных навыков, опыта и образования работника. Для каждой должности устанавливается диапазон, где верхняя планка - это максимум, который может позволить себе работодатель. Повышает сотрудник квалификацию - растет его зарплата. Для оценки персонала в баллах предлагаются следующие критерии, повышающие оклад: опрятный внешний вид; порядок на рабочем месте; рационализаторские предложения; минимизация издержек; самоконтроль; бережное отношение к средствам труда и производства; оптимальное планирование рабочего дня; исполнительность; отзывы гостей (книга жалоб и предложений); коммуникабельность; выслуга лет

К снижающим оклад факторам следует отнести: нарушения трудовой дисциплины (опоздания, невыход на работу без уважительной причины, нахождение на работе в нетрезвом состоянии, порча имущества, невыполнение распоряжений и т.д.); невыполнение положений должностей инструкции или условий трудового договора. Предположительно, каждый балл будет оцениваться в одну десятую от размера оклада. Таким образом, соответствие или несоответствие вышеназванным критериям будет напрямую влиять на размер заработной платы работников, что является сильным мотивирующим фактором.

Кроме того, в ООО «Торэкс» можно использовать различные формы участия персонала в разнообразных конкурсах. Руководству фирмы также следует участвовать в поощрении выделившихся работников повышением надбавок или премий в виде процентов от выручки.

Главная ответственность в проведении мероприятий по совершенствованию оплаты труда возложена на директора, который может скоординировать информацию от начальника отдела по управлению персоналом и бухгалтерии. Главный источник многих вознаграждений заключается в самой работе. Для совершенствования мотивации персонала предлагается организовывать работу персонала предприятия ООО «Торэкс» так, чтобы: требовалось использование самых разнообразных навыков; работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение; работа давала служащему значительно большую свободу; допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных; обеспечивала возможности непрерывного обучения. Для снижения текучести кадров, увеличения производительности труда необходимо рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих. Кроме того, необходимо использовать на ООО «Торэкс» и другие методы мотивации труда. Например, возможно применять так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает половины заработной платы. Также можно использовать различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Материальное поощрение возможно использовать в различных видах. Большое распространение на фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в частности, за рубежом награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Одной из форм мотивации, которую можно использовать в ООО «Торэкс» является внедрение гибких графиков работы. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, можно оговорить заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт работников ряда учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: часть рабочего времени - в учреждении, часть работы - в домашних условиях. Для фирмы ООО “Торэкс” актуально применение данного метода.

Внедрение дисконтных карт на посещение спортивных и развлекательных заведений. В качестве мероприятия по повышению моральной мотивации персонала предлагается использовать дисконтные карты на посещение спортзала и клуба. В качестве развлекательного заведения выбран клуб «Б2», а для любителей здорового образа жизни – спорткомплекс (бассейн, сауна, фитнес). Данную льготу предлагается ввести для всех работников «Торэкс» Льготы на посещение клуба «Б2» будут предоставляться сотрудникам, стаж которых в ООО «Торэкс» более одного года. Для посещения спортивного комплекса выдаются именные пластиковые карты, которыми могут воспользоваться туроператоры «Торэкс» также один раз в квартал (стаж работы в ООО «Торэкс» от 7 месяцев)

Мероприятие по нематериальному стимулированию персонала

Необходимо предложить систему нематериального стимулирования на рассматриваемом предприятии ООО “Торэкс”.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Как показало исследование с помощью анкетирования, одним из самых мощных мотивирующих средств трудового поведения человека в ООО «Торэкс» является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Исходя из этого, предложено пересмотреть содержание труда работников, чтобы сделать их труд более интересным. Основой подхода фирмы ООО «Торэкс» к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаи­моотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Главный источник многих вознаграждений заключается в самой работе. Нами предложено организовывать работу персонала предприятия ООО «Торэкс» так, чтобы: требовалось использование самых разнообразных навыков; работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение; работа давала служащему значительно большую свободу; допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных; обеспечивала возможности непрерывного обучения;

Важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступи­ли для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в про­цессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необхо­димо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ори­ентации и представления его коллективу. Ответственность за проведением обучения персонала возложена на менеджера по обучению персонала, должность которого также предлагается внедрить в ООО «Торэкс».

Мероприятия по ротации персонала

Скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т.п. Мы считаем, что надо рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.

Существуют три возможных варианта перестройки работы в ООО «Торэкс»:

Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы. Так, можно найти примеры очень скучной работы, которая время от времени распределяется между служащими. Иногда помощников менеджеров постоянно переводят из отдела в отдел. Хотя содержание работы похоже, в каждом имеются различные проблемы, и это не только снижает монотонность, но и содержит возможности для совершенствования.

Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Предлагается применять такой действенный метод, как наказание.

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными. При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Ответственность за проводимые мероприятия по ротации кадров, а также назначению наказаний возлагается на начальника отдела по управлению персоналом. Имея в наличии информацию от своих подчиненных – менеджеров по приему, отбору, и обучению персонала – он будет курировать эти вопросы.

Мероприятия по созданию самоуправляемых групп. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт ряда фирм, где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из нескольких центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Проведение данных мероприятий также отнесены в компетенцию начальника отдела по управлению персоналом.

Оптимизация использования времени. Разумеется, что расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы сотрудников, но также на экономические выгоды и технические возможности. Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации. В рассматриваемой фирме рабочий график выглядит так: по 12 часов в день, «два через два». В качестве новых типов рабочего графика можно предложить: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость. Под гибким рабочим графиком в ООО «Торэкс» понимается расписание работы, при котором сотрудник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством. Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Большое значение, наряду с выбором оптимального режима работы для менеджеров ООО «Торэкс» имеет эффективное использование времени.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

1. Малая степень делегирования ответственности;

2. Неверно избранные приоритеты;

3. Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Мероприятия по продвижению персонала

Исходя из проведенного анализа ООО «Торэкс», предложено использовать мотивацию персонала путем продвижения по службе.

В ООО «Торэкс» немало тех работников, кому наиболее важен мотив продвижения по службе. В 2006 году были случаи, когда именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становилось главной причиной увольнения. Под служебно-профессиональными продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Применяемую фирмой ООО «Торэкс» систему мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Действия, направленные на улучшение отношения к труду со стороны работников фирмы, предпола­гают укрепление трудовой дисциплины, вознаграждения за отсутствие пропусков рабочих дней, наличие характеристики с предыдущего места работы, беседы с работниками и др.

Функции по управлению продвижением персонала будут возложены на директора, именно он будет принимать окончательные решения. В данном вопросе необходимо оценивать кандидатов на продвижение по службе по следующим характеристикам:

1) по уровню знаний. Данная группа включает такие качества как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция. Достаточный уровень образования и квалификации достигается определени­ем потребности в кадрах, организацией системы обучения, переобучения, повыше­ния квалификации кадров, созданием учебных центров, колледжей в фирме, применением квалификационных требований к должностям, повышением та­рифных разрядов по итогам повышения квалификации.

2) наличию организаторских способностей, к которым относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

3) способности руководить системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

4) способности поддерживать передовое. В эту группу входят: умение видеть новое; распознать и подрежать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

5) наличию морально - этических черт характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота.

Морально - этическими чертами считаются также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

В вопросах продвижения персонала директору необходимо руководствоваться данными по персоналу, предъявляемыми отделом по управлению персоналом, а именно - менеджерами по отбору и обучению работников.

Мероприятия по улучшению условий труда и быта

Работник должен себе представлять, какие требования к нему предъявляются, размер и формы вознаграждений и какие санкции к нему будут предъявлены в случае их несоблюдения. Граница между контролируемым и мотивированным поведением достаточна условна. Работники с сильной мотивацией труда характе­ризуются ответственностью. Отношение к труду как к ценности формирует сис­тему ценностей. В данной работе мотивация рассматривается как основное условие действия социально-экономических факторов на эффективность управления персоналом. Анализ мотивов и стимулов к труду становится практической необходимостью в условиях рынка и конкуренции. Таким образом, кадровая политика ООО «Торэкс» в новых условиях направлена на фор­мирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правитель­ственных решений.

В итоге, нами предлагаются мероприятию по совершенствованию управления персоналом, приведенные в следующей схеме.

Лизинг персонала. Новая система отношений указывает на необходимость принятия и новых юридических решений. Вопрос заключается в том, какова природа этих взаимоотношений и каким образом их можно урегулировать без нарушения Трудового кодекса РФ. Наиболее правильное определение сути лизинговых взаимоотношений — договор о предоставлении персонала. В проводимом анализе сторонами этих взаимоотношений будут являться ООО «Торэкс», оформляющая работника к себе в штат (наниматель), работник и фирма, занимающаяся рекрутингом (кадровые компании). Данные отношения оформляются с помощью двух самостоятельных договоров: договора оказания услуг по поиску и подбору персонала и трудового договора.

Все услуги подобного рода основаны на сервисе по содержанию персонала, включающем в себя вступление в трудовые отношения с работником, начисление и выплату заработной платы, дополнительных пособий и льгот, налогов, в некоторых случаях обучение, а также поиск кандидатов, идентичный поиску при обычном рекрутинге. Поскольку кадровые компании оформляют персонал, подлежащий передаче в наём, к себе в штат на постоянную работу, на работника распространяются все гарантии и льготы, предусмотренные действующим ТК РФ. Фирме ООО «Торэкс» нет необходимости заключать отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между нанимателем и пользователем (ООО «Торэкс»), пользователь не задумывается о соблюдении требований, предусмотренных ТК в отношении увольнения работников и их социальной защиты; не решает вопросов исчисления сроков трудового стажа и иных вопросов, связанных с кадровым документооборотом.

Основным юридическим затруднением при использовании лизинга персонала является решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем — рекрутером и фактическим нанимателем — ООО «Торэкс». Схема лизинга персонала, регулируемая гражданско-правовыми договорами об оказании услуг (рис. 3.2).

Определенная степень риска при лизинге персонала существует из за того, что, по сути, лизинг — это направление агентством-лизингодателем своих сотрудников в долгосрочную командировку в другую компанию. Здесь сотрудникам компании необходимо быть очень внимательными, так как далеко не все компании подходят к заполнению командировочных документов с должной аккуратностью. Еще один опасный момент — неожиданные объемы и графики работы в компании клиента.

Нецелесообразно отбирать для работы в организацию работника, нужда в котором через 1-2 месяца пропадет.

Сегодня эту проблему для ООО «Торэкс» можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников "напрокат".

Рис. 3.2. Схема лизинга персонала, регулируемая гражданско-правовыми договорами об оказании услуг.

Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Чаще всего наша компания нуждается в услугах юриста, например, когда ведет переговоры. Необходимости в найме юриста на постоянной основе нет, да и по затратам это обойдется нашей фирме гораздо дороже. Схема аренды проста: «арендованного» юриста оформляют постоянным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор перечисляет оговоренную оплату кадровому агентству, которое и выдает работнику заработанную плату.

Выгода здесь обоюдная. Работодатель получает нужного специалиста, причем без всяких кадровых забот и бумажной волокиты. Ему не надо заводить личное дело, делать отчисления в разные фонды. И обходится такая услуга сравнительно недорого. За наем постоянного работника кадровому агентству платят обычно 2-3 месячных оклада, за аренду же специалиста — меньше одного. К тому же на подбор постоянного сотрудника уходит много времени: с ним беседуют, его тестируют, долго проверяют, назначают испытательный срок. От лизингового сотрудника требуется всего лишь соответствующая квалификация. Все возникающие споры арендованный сотрудник решает опять-таки с кадровым агентством, что избавляет арендатора от многих хлопот (от бумажной волокиты, связанной с оформлением договоров, приказов, трудовых книжек и т.п. и от выплат работнику по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию). Для “арендуемого” сотрудника такая форма трудоустройства тоже выгодна: трудовой стаж не прерывается (работник находится в постоянном штате кадрового агентства, и именно по своей специальности), не надо самому искать работу — кадровое агентство, чтобы избежать простоев, само будет предлагать различные вакансии. Юрист работает по индивидуальному графику (например, летом работу не предлагать, вовлекать не чаще одного раза в месяц). Такая форма работы может помочь работнику накопить необходимый опыт, он может даже получить предложение перейти на постоянную работу в фирму. Кроме того, если возникает трудовой спор или конфликт этот конфликт улаживает не сам работник, а агентство.

Рассчитаем эффективность найма юриста в лизинг.

Как было уже сказано, найм профессионального юриста через кадровое агентство обойдется фирме ООО «Торэкс» в 2-3 месячных его оклада. В среднем сумма эта составит 36 тысяч рублей (при окладе 12тысяч рублей в месяц). К этой сумме добавляются затраты на ежемесячную оплату труда. В год эта сумма составит 144 тыс.руб. (12 * 12тыс.руб.). При найме юриста в лизинг в стоимость затрат войдет оплата консультационных услуг. В среднем одна профессиональная услуга (например помощь в проведении переговоров и оформление документов) стоит 5тыс.руб. Нужда в юридических консультациях возникает в среднем 1 раз в месяц (12 раз в год). Совокупные затраты составят 60тыс.руб. Выгода налицо. Экономия составит 84тыс.руб. (144тыс. – 60тыс.).

Таким образом, для фирмы ООО «Торэкс» привлечение как юристов, так и других специалистов, постоянно не требующихся фирме, должно проводиться по приведенной выше схеме – аренда в лизинг. Для фирмы это обернется меньшими затратами времени, а самое главное – экономией немалых сумм денег.

3.2. Мероприятия по улучшению условий труда персонала

В результате проведенного анализа выявлено, что сотрудники по ООО «Торэкс» работают в неблагоприятных условиях, площадь на одного человека не соответствует нормативам инструкции по охране труда, возникающая нехватка кислорода приводит к головным болям, к понижению давления и другим заболеваниям. В соответствии с санитарными правилами и
нормативами СанПиН 2.2.4.1294-03. Были проведены периодические измерения на рабочих местах с ПЭВМ уровня магнитного поля, который был равен 700 нТл. Дано заключение о несоответствии уровня полей норме (равной 250 нТл) и рекомендовано снизить эти поля до указанного выше норматива.

Для того чтобы решить эту проблему необходимо увеличить площадь рабочих кабинетов. Таким образом, сотрудники ООО «Торэкс» приобретут возможность работать в нормальных условиях. Площадь на каждого работника будет соответствовать инструкции по охране труда. Помещение не придется проветривать так часто, тем самым простудных заболеваний станет меньше, прекратятся головные боли. Сотрудники будут выполнять только свою работу, и не придется выполнять работу заболевшего коллеги.

Для улучшения условий труда сотрудников ООО «Торэкс» необходимо усилить контроль за состоянием охраны труда с целью усиления внимания к этим вопросам со стороны руководства; оперативного решения текущих и перспективных вопросов. Комплексные проверки состояния охраны труда в организации проводятся не реже одного раза в год, а целевые проверки – по мере необходимости на основании результатов расследования несчастных случаев или обращений и заявлений работников. Улучшение условий труда, повышения его безопасности имеет большое экономическое значение для ООО «Торэкс», это положительно влияет на экономические результаты хозяйственной деятельности организации. Результативность труда сотрудников может повыситься благодаря сохранению здоровья и работоспособности человека, экономии живого труда путем повышения уровня использования рабочего времени, продлению периода активной трудовой деятельности человека, экономии общественного труда путем повышения качества продукции.

В качестве мероприятия по повышению качества условий труда можно предложить установку «Лампы Чижевского». Недостаток ионизации приводит к постоянному кислородному голоданию, плохому самочувствию, снижению работоспособности, потере внимания, повышенной утомляемости, ослаблению общего иммунитета и провоцирует развитие самых различных заболеваний. Для восстановления и поддержания оптимального ионного баланса (1-50 000 аи/см.куб.) в жилых и служебных помещениях, в наше время широко используются различные ионизаторы воздуха, что позволяет существенно повысить работоспособность, уменьшить утомляемость, подарить людям здоровье и несколько дополнительных лет жизни. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по улучшению условий труда сотрудников ООО «Торэкс». Эффективность по этому направлению выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономию по фонду заработной платы. Предполагается, что потери рабочего времени по болезням сократятся примерно вдвое, до среднего показателя невыходов - 2 дня на человека. Эффективность по этому направлению выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономию по фонду заработной платы.

Экономия фонда рабочего времени определяется по формуле:

Эр.в.=(Нб – Нб^* )*Z(днях)

Нб – невыходы по болезни в отчетном периоде, дней

Нб^* - невыходы по болезни в проектируемом периоде

Z – численность работников.

Эр.в. = (25 – 17)*44 = 352

Условное высвобождение сотрудников определяется по формуле:

∆Z = Эр.в. / Дэ

где Дэ – эффективный фонд времени 1-го работника в год (225 дней)

∆Z = 352 / 225 = 1,56

Экономия по фонду заработной платы определяется по формуле:

Эз.п. = Зср.м.*12*∆Z* (1+Нс/100)

Где Зср.м – среднемесячная заработная плата

Нс – ставка единого социального налога.

Эз.п. = 6213*12*1,56*(1+26/100) = 146547,27 руб.

Исходя из проведенных расчетов можно сделать вывод, что эффективность труда персонала повысится, а это скажется на увеличение объема реализации и уменьшение себестоимости продукции.

Исходя из этого должна увеличиться рентабельность деятельности фирмы, а соответственно и прибыль.

Заключение

В начале 90-х годов в России начался переход к рыночной системе хозяйствования. Стали меняться отношения к собственности, система управления национальной экономикой, структура органов власти. К сожалению, в ходе перемен не удалось избежать резкого снижения уровня жизни большинства населения.

Анализ экономических преобразований в стране свидетельствует, что огромные социальные издержки переходного периода превзошли ожидаемые преимущества и стали не только причинами дополнительных трудностей, но и источником экономической дестабилизации и социальных потрясений. Для большинства населения России реформы так и остались непонятными и не востребованными. Более того, они зачастую отрицательно сказались на достатке граждан. Произошло резкое отторжение огромного количества экономически активного населения от участия в воспроизводственном процессе национальной экономики. В экономической политике акценты сместились с социальных к сугубо коммерческим приоритетам. Отсутствие органической связи социальных и экономических процессов не только вызывает острые и обоснованные конфликты , но и тормозит процесс преодоления общеэкономического кризиса.

Сейчас, впервые в стране создалась ситуация, открывающая широкие возможности для комплексного решения социально-экономических проблем. На фоне политической стабилизации наметилось оживление экономики, при этом Россия все еще обладает значительными ресурсами для развития: природными, трудовыми, интеллектуальными, в стране накапливаются финансовые средства, структура управления становится более рациональной и эффективной. Все эти факторы производства создают предпосылки экономического роста. Главная задача заключается в том, чтобы максимально использовать этот потенциал. Для любой компании забота о своих сотрудниках является свидетельством развитой корпоративной культуры, что, в свою очередь, говорит о репутации компании в глазах делового сообщества. Заботясь о социальной защите персонала, компании решают сразу несколько задач: с одной стороны, социальный пакет, в который входят такие виды страхования, как ДМС, страхование от несчастных случаев и ряд других страховых продуктов, является средством мотивирования сотрудников на достижение необходимых компании результатов. С другой, он помогает оптимизировать затраты по оплате больничных листов и повысить производительность труда.

Проблемы управления в сфере социальной защиты особенно обостряются на стадии становления рыночных отношений, когда наиболее ярко проявляются, с одной стороны, ключевые признаки предпринимательства (новизна, влекущая сверхприбыли, а следовательно и риск), а с другой - стихийные факторы «дикого», зачастую полутеневого рынка (острая нецивилизованная конкуренция, с ее незаконными приемами борьбы; воздействие коррумпированных властей; примитивный рэкет и тому подобные явления). Значение социальной защиты персонала на предприятии недооценивается, кардинальные меры по ее развитию и совершенствованию не предпринимаются.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации

2. Гражданский кодекс Российской Федерации

3. Налоговый кодекс Российской Федерации

4. Трудовой кодекс Российской Федерации

5. Закон РФ "О защите прав потребителей", (в ред. Федерального закона от 17 декабря 1999 года № 212-ФЗ).

6. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М. 2003г.

7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 2006

8. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка - М.: Гардарики 2004

9. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. Практическое пособие. - К.: ВИРА-Р, 1998

10. Буймова Д. Экономичный вариант. Несколько полезных идей на выбор. // Маркетолог - 2003, № 3.

11. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005

12. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Уч.пособие – 2-ое изд.перераб. и дополн. – М.: ИНФРА–М, 2006

13. Волгин Н. Заработная плата – цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2004

15. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. - М., Финансы и статистика, 2005

16. Галль ЛЕ Ж. - М. Управление людскими ресурсами - М., 206

17. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.

18. Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами //стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005,

19. Егоршин А. П. Управление персоналом - Н.Н., НИМБ, 2005

20. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.)- 2005.

21. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях. – М. 2001.

22. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. М., 2005.

23. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2004

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2003

25. Кирьянов Е. Н. Кадровая политика предприятия и роль психологии в ее проведении // Управление персоналом, 2006, № 9 (3)

26. Книга работника кадровой службы/ Под общ. Ред. Охотского Е.В. – М.: Экономика., 2004

27. 2004

28. Куличевский В.И. Психологические проблемы управления коллективом. Киев,2005

29. Курисев В. К. Менеджмент: Искусство управления персоналом. Спб. – Питер, 2003

30. Ладанов И. Д. Стратегия кадрового менеджмента // Управление персоналом, 2006, № 10 (4).

31. Маркова В.Д. Маркетинг услуг М.: Финансы и статистика, 2005

32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия – Москва – Новосибирск.- ИНФРА – М; НГАЭиУ.- 2003

33. Основы управления персоналом // Под ред. Генкина Б. М. - М., 1996

34. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие.
Москва-Новосибирск, 2006.

35. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.:ИНФРА-М, 2003

36. Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А. Я. - М.- ИНФРА-М.- 2004

37. Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А. Я. - М.- ИНФРА-М.- 2004

38. Устюжанин А.П., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2003

39. Филиппов А. В. Работа с кадрами : психологический аспект - М., 1990

40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: БШ «Интер-Синтез», 2004

41. Яновский А. М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом, 2005, № 9.

Приложение

Распределение ответов на вопрос: «Какое из приведенных высказываний более всего соответствует Вашему мнению?» в зависимости от уровня заработной платы (в % от общего числа работников каждой группы доходности)