Содержание:

Введение. 3

1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты. 5

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения. 5

1.2. Подходы к изменениям в организации. 6

1.3. Методы организационных изменений. 8

1.4 Реактивное и проактивное управление изменениями. 28

2. Практическое применение методов изменений на примере туристической компании «Апельсин». 31

2.1. Характеристика организации. 31

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации. 32

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды. 32

2.2.2. Анализ состояния организации. 35

Необходимо готовить действительно качественный услугой, чтобы потребитель не захотел его заменить другим. 41

2.2.3. SWOT – анализ. 43

2.3.Миссия и цели организации. 44

2.4. Осуществление изменений на ООО «Апельсин» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. 47

Заключение. 57

Список литературы. 59

Введение.

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.
1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты.

1.1 Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе

- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей

- престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1 .3. Методы организационных изменений

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Используя эту теорию, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, рейнжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Жесткий метод (Теория Е) .

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

- применение власти;

- переподготовка специалистов;

- применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

- Изменение конфигурации компании, в том числе:

- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

- Выделение из состава предприятия отдельных частей;

- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

- Слияние компании с другими компаниями;

- Сокращение компании, бизнеса и т.д.

- Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

- Перераспределение ответственности подразделений;

- Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

- Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

- Изменение способов функционирования компании, в том числе:

- Рейнжиниринг бизнес-процессов.

Каждый из применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике, связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Мягкий метод (Теория О) .

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.

Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).

Рисунок 1.

Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:

- выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества

- осуществляется сбор необходимой информации

- проводится оценка текущей ситуации

- определятся приоритетные проблемные зоны

- осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи

- ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.

На стадии «выполнение цикла PDCA» реализуются намеченные изменения. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии «реакция» проводится оценка всей процедуры, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.

Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии «проверка» является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

Соответствующий процесс - это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2)

Рисунок 2

1.Выбор и определение процесса. На этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения.

2.Оценка и стандартизация выбранного процесса.

3.Улучшение процесса. Это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA.

4.Личное совершенствование. Это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению.

Для этого необходимо:

- Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации - финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения

- Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем

- Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC

- Выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF)

- Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения

- Назначить собственника выбранного процесса^. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения

- Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса

- Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты.

- Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение процесса" этот план будет обновляться и дорабатываться.

- Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, необходимо составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д.

При стандартизации процесса закрепляется лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом, можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса.

Таким образом, главное в этой фазе - определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA.

Интегральный метод

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) - стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии, является система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту (СФПМ).

Системно-функциональный подход к анализу деятельности и управлению предприятием заключается в рассмотрении предприятия в качестве некоторой действующей системы, которая состоит из элементов, управляется, производит и имеет цель своего существования.

Личные задачи менеджера должны совпадать с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений.

При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

SMART-анализ позволяет выбрать основную целевую остановку компании. Он состоит из семи последовательных процедур.

Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

Процедура 2: Special. Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

Процедура 3: Relevant. Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

Процедура 4: Measure. Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

Процедура 5: Time. Определение прогнозного периода расчёта данного показателя, с учётом прежде всего, степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

Процедура 6. Achieve (Требование достижимости). Осуществляется расчёт выбранного показателя с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

Процедура 7. Выводы и рекомендации. Оформляется главная целевая установка и закрепляется главный целевой показатель фирмы, рассчитываемый по выведенной формуле, определяется желаемая доля товаров на рынке.

Также в качестве анализа внешней среды применяется PEST-анализ –

оценка политических, технологических, социальных и экономических факторов которые используются, чтобы оценить рынок, позиции компании, потенциал и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

1.4 Реактивное и проактивное управление изменениями

Независимо от типа изменений и метода их воплощения, они требуют контроля и управления.

В общем смысле под изменениями в организации имеется в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Многочисленные исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Разница между реактивным и проактивным управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение.

Проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те

или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

- ясные желания развиваться

- понятная долговременная цель

- миссия, объясняющая её роль в экономическом сообществе

- видение, ценности и руководящие принципы, определяющие её внутренние процессы и среду

- позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу

- гибкая система менеджмента, ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей, деятельности и стоимости компании

- свобода выбора и корпоративная воля

- страдание, нежелание мириться с негативными явлениями

- способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости

- корпоративная совокупная энергия

- корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание и поддержку преобразований

- знание методов теории и практики преобразований

- наличие стратегии преобразований.

При рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную рассматриваются 5 аспектов:

1) биологическая модель компании как своеобразная популяция;

2) социальная модель компании;

3) экономическая модель;

4) эмоционально-психологическая модель;

5) энергетическая модель;

Любая организация, состоящая из людей, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере – прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

- соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

- создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

2. Практическое применение методов изменений на примере туристической компании «Апельсин».

2.1. Характеристика организации.

Турфирма ООО «Апельсин» работает с 1996 года.
Среди клиентов - представительства иностранных компаний, посольства, иностранцы, работающие в Москве. «Апельсин» предлагает полный спектр туристических услуг по организации как деловых, так и частных поездок по всему миру. В 1997 году турфирма стала членом Международной ассоциации авиаперевозчиков IATA (International Air Transport Association), что подтвердило ее способность работать по международным стандартам.
Один из основных видов деятельности - бронирование авиа - и железнодорожных билетов на внутренние и международные рейсы.
«Апельсин» имеет аккредитацию в МИДе РФ, что позволяет предоставлять визовое обслуживание для иностранцев, желающих приехать в Россию. Она сотрудничает с ведущими туроператорами России, и организует групповые и индивидуальные поездки по стране.
Являясь членами "Мальтийского клуба" она готова предложить разнообразнейшие туроператорские программы по Мальте.
Языковые программы в лучших школах Европы - еще одно направление нашей деятельности.

Основные виды деятельности данного предприятия:

1. Выездной туризм (групповые и индивидуальные туры на курорты, в

столицы Европы, на горнолыжные курорты, и по экзотичес ким

направлениям).

2. Спец.туры. Спортивные, религиозные, лечебные, бизнес, событийные.

3. Въездной туризм (отдых и экскурсионные программы по России, организация конференций).

4. Продажа и бронирование авиабилетов.

5. Продажа билетов на чартерные рейсы.

Таблица 2. Характеристика бизнес - портфеля турфирмы «Апельсин».

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации.

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Таблица 3. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Таблица 4. Оценка конкурентных сил.

2.2.2. Анализ состояния организации.

Таблица 5.Анализ состояния организации.

Таблица 6. Оценка конкурентной силы организации.

Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Апельсин» занимает среднее положение, уступая «Иркутсктурист» на 1,0 балла и опережая «Байкал Тур» на 4,3 балла.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны, и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции

Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Таблица 8

Факторы макроокружения организации.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Таблица 9

Таблица 10. Факторы непосредственного окружения организации.

Таблица 11.Анализ внешней среды организации.

2.2.3. SWOT – анализ.

Одним из самых популярных инструментов стратегического анализа является SWOT -анализ:

(S) Strengts - силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses - слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities - возможности организации во внешней среде;

(Т) Тhreats - угрозы внешней среды для организации.

Формирование стратегии должно быть согласованным с точки зрения как источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия организации. Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила - это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Угрозы – факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации.

2.3.Миссия и цели организации.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия туристской фирмы «Апельсин» предлагает отдых в различных европейских странах. Работает, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество туристов недорогим, доступным для всех и высококачественным обслуживанием. В дальнейшем ООО «Апельсин» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма.

Цели турфирмы «Апельсин»:

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых программ;

3. Удерживать лидирующие позиции среди приморских страховых копаний;

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями;

10. Разработка и реализация качественного туристского продукта (готового тур. пакета).

Структура фирмы:

Генеральный директор - он самостоятельно организует работу фирмы, набирает опытных и квалифицированных работников. Контролирует, чтобы персонал работал над достижением определенных целей организации. Также дает разрешение молодым, не опытным работникам места практики и стажировки. Директор справедливо поощряет работников за хорошие результаты.

Заместитель директора - подчиняется генеральному директору, следит за работой туроператоров, турагентов и менеджеров по рекламе.

Менеджер туроператор - участвует в разработке туристического продукта для любой аудитории и на любой географической территории.

Менеджер турагент - должны уметь контактировать с клиентами и реализовывать туры, созданные туроператорам.

Менеджер по рекламе - в его обязанности входит: разработка плана рекламных мероприятий, организация работы по рекламированию услуг тур фирмы, с целью их продвижения.

Отдел кадров - должны заниматься отбором персонала в организацию, принимает на работу и так же увольняет, составляет список отпусков сотрудников, заполняет книги учета приказов о приеме и увольнении работников и составляет табели учета рабочего времени.

Секретарь - должен уметь ответить на технологические вопросы, вести делопроизводство.

Юрист - должен участвовать в заключении договоров, в разработке коллективных договоров, и тарифных соглашениях. Также в его обязанности входит участие в подготовки обоснованных ответов при отклонении претензии.

Бухгалтер - Должен знать все тонкости снижения цен, льгот, скидок. Также обязан разрешать все проблемы с накопленными долгами организации, организовывать учет имущества и осуществлять организацию бухгалтерского учета. Также подготавливает реестры на оплату счетов.

Кассир - должен вести кассовую книгу, составлять кассовую отчетность и

осуществлять операции с денежными средствами и ценными бумагами.

2.4. Осуществление изменений на ООО «Апельсин» по модели интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада

Проектирование изменений в ООО «Апельсин».

Как упоминалось, ООО «Апельсин » подразумевает выход на новые рынки и удерживать лидирующие позиции. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и закрепление положительного современного имиджа.

При этом личные видения работников и общее видении компании, задаваемое его руководством отличаются.

К личной эффективности относятся личное видение, здесь нужно добиться, чтобы оно включало эмоциональную связь с компанией и осознание целей компании, как личных целей. Ключевые роли играет система мотивации и обучения персонала. Ключевые факторы успеха сотрудников и компании совпадают - образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями результативности являются текучесть кадров, мотивированность персонала и уровень выполнения целевых заданий. Целевые значения - это количественные значения показателей, на которые желает выйти компания в процессе изменений, то есть намеченные рост объема продаж и прочие.

Личное видение каждого сотрудника отражает результаты, которых он желает достичь в краткосрочной перспективе.

Компании необходимо добиться того, чтобы реализовалось

взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

Сотрудники же желают реализовать свои способности, повысить квалификацию. И эти стремления можно без труда объединить в общее видение. Происходит согласование видения в ходе индивидуального или коллективного обучения, согласование личных и организационных показателей эффективности.

Общей целью для ООО «Апельсин » и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Руководство же компании желает увеличить объем продаж, максимально удовлетворить спрос и пожелания потребителей, создают хорошие условия для творческого роста сотрудников, которые бы могли вернуть новизну продукции, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение на отечественном рынке и вывести на международный рынок.

Показатели деятельности персонала и задачи должны соответствовать так называемым критериям SМАRТ. Задачи должны быть:

- конкретными (specific)

- измеримым (measurable)

- достижимыми (achievable)

- нацеливающими на результат (result-oriented)

- привязанными к определенному времени (time-specific).

Анкетирование персонала по SMART-критериям дает возможность определить реальные цели, которые могут достичь сотрудники и организация в целом.

Четко сформулированные (S) цели закрепления лидерских позиции компаний и увеличения ее конкурентоспособности, а также цели личного самосовершенствования персонала в ходе обучения.

Цели измеримы (M), так как существуют конкретные размеры роста объемов продаж и производства продукции, индекс удовлетворенности покупателей и персонала.

Все поставленные (А) цели достижимы, они не должны привести к

стрессам в организации, а наоборот реализовать потенциал

высокообразованных работников.

Все цели ориентированы не результат (R), а не просто их исполнение.

Каждой цели отводится определенный срок (Т), например обучения для совмещения личного и общего видения должно продолжаться месяц.

Определение стратегических целей производится согласовано с возможными способами их достижения и миссиями компании - таблица 12.

Таблица 12. Определение стратегических целей ООО «Апельсин».

После установления цели необходимо произвести анализ целевых перспектив изменений на основе модели OBSC – таблицы 13-15.

Таблица 13. Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Каждая из поставленных целей рассматривается с точки зрения четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 14. Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы.

Таблица 15.Анализ целевых перспектив изменений – обучение.

В числе социокультурных тенденций, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 16.Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа.

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 9, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

При сопоставлении всех данных, можно увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом, можно прийти к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Планирование изменений в ООО « Апельсин»

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Апельсин» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО). Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ). На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители.

Проведение изменений в ООО «Апельсин»

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Апельсин» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG).

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства и структурных подразделений .

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Апельсин». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Компания ООО «Апельсин» предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Заключение.

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведення изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает так же скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

Так же необходимо почеркнуть то, что проведение изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений, представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.

Курсовая работа была посвящена теме внедрения изменений в организации на примере ООО «Апельсин». В задачи входило как теоретическое изучение темы изменений в организации, так и практическая разработка этапов внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ).

В результате были достигнуты перспективы - увеличен объем продаж и прибыль, улучшен показатель удовлетворенности потребителей и сотрудников, намечены перспективы для долгосрочной цели – выхода ООО «Апельсин» на международный рынок.

Теперь компания продолжает поддерживать процесс улучшений по модели TPS Рамперсада схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Следовательно, мы смогли доказать эффективность этой модели организационных изменений и цели нашей работы достигнуты, а гипотеза доказана.

Список литературы.

1. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г.

2. Семенов В.Г. Психология управления. – М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г.

3. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000.

4. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.

5. Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2005 г.

6. Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп—Бизнес» в 2004 г.

7. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. – М: Олимп-Бизнес, 2005.

8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005.

9. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2006.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007.

11. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. – Спб.: Питер, 2007.

12. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности.– М.: Олимп-Бизнес, 2008.

13. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.

15. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез- основа формирования корпоративной стратегии. – М., ЛКИ, 2008.

16. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. – М.: Дашков И К, 2008

17. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

18. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2007.