Реферат: Управленческие решения 26

СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Глава 1. Значение и роль решения в процессе управления . . . . . . 4

1.1. Сущность управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Классификация управленческих решений . . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Критерии качества управленческих решений . . . . . . . . . . . 11

Глава 2. Механизм принятия управленческих решений . . . . . . . 13

2.1. Структура управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2. Распределение полномочий на принятие решений . . . . . . . . . 16

2.3. Риск при принятии решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4 Математический инструментарий принятия решения . . . . . . . . 19

Глава 3. Контроль реализации управленческих решений . . . . . . 25

3.1. Понятие, содержание и виды контроля . . . . . . . . . . . . . 28

3.2 Система и основные принципы организации контроля . . . . . . . . 31

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . 32

Введение

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Функции принятия управленческих решений стали предметом самостоятельного исследования с возникновением современной науки об управлении, т.е. в начале XX века.

Современные организации характеризуются в беспрецедентном росте количества руководителей высшего и среднего звена; наделение каждого руководителя профессиональной обязанностью по принятию управленческих решений в соответствии с делегированными полномочиями; наличием специалистов, не являющихся руководителями, которым делегированы полномочия по принятию управленческих решений; коллективность и рациональность разработки управленческого решения.

При выполнении работы использовалась специальная и учебная литература таких авторов как А.З. Гасанов, Г.Я. Гольдштейн Б.В. Литвак, Р.А. Фатхутдинов и др.

Глава 1. Значение и роль решения в процессе управления

1.1. Сущность управленческого решения

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1).

Рис. 1 Цикл управления

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных.

Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Существенным отличием теории принятия управленческих решений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанные на получении и анализе информации качественного характера. К подобным методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериального и содержательного анализа.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.[1]

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы.

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

1.2. Классификация управленческих решений

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям:

1) сфера деятельности;

2) сроки действия;

3) цели;

4) вид лица принимающего решение (ЛПР);

5) уникальность управленческого решения;

6) полнота исходной информации;

7) степень обоснованности решения;

8) ранг управления;

9) масштабность решения;

10) объект воздействия решения;

11) метод формализации;

12) форма отражения;

13) способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

-что производить?

-какое количество продукции найдет сбыт?

-какой уровень производственных затрат оптимален?

-по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

-какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

-где географически следует разместить производство?

-какие производственные помещения потребуются для организации производства?

-каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические.

Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.

Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы.[2]

Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений.

Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.

Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе.

В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды.

Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции.[3]

Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба.

Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц.

В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

1.3. Критерии качества управленческих решений

Под качеством управленческого решения принято понимать совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

К основным параметрам качества управленческих решений относят:

-степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности.

При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;

-уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;

-показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;

-степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:[4]

-использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

-учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

-применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

-структурирование проблемы и построение дерева целей;

-обеспечение многовариантности решений;

-обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

-правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

- создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

- наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще.

Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам).

В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Глава 2. Механизм принятия управленческих решений

2.1. Структура управленческого решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 2.

Рис. 2 Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 3.

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).[5]

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения.

Рис. 3 Слабо структурированное решение

В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

2.2. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации решений

2.3. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 4).

Рис. 4 Инструментарий снижения влияния риска

Таблица 3

2.4. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 5 Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит z = 20x-5x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x. (1)

4x = 100. (2)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$.

Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года).

Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.[6]

Классификация ЭМММ приведена на рис. 6.

Рис. 6 Классификация ЭМММ

В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными таблица 4.

Таблица 4

Частота использования и относительная важность процедур

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:[7]
- имитационным моделям,

- линейному программированию,

- графам (деревьям) решений,

- сетевым моделям,

- теории очередей (задачам массового обслуживания),

- анализу замещения,

- интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в таблице 5.

Таблица 5

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными таблице 6.

Таблица 6

Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом

Глава 3. Контроль реализации управленческих решений

3.1. Понятие, содержание и виды контроля

Контроль – это одна из функций менеджмента. Содержанием контроля является определение действительных значений и их сравнения с заданными значениями. При обнаружении расхождений между действительными и заданными значениями осуществляется анализ их причин. По результатам анализа необходимо принимать меры по исправлению сложившейся ситуации, привлечению к ответственности и определению уроков для будущих решений и их реализации. Исходя из этого, контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. С другой, – это процесс отслеживания хода выполнения и оценки полученных результатов в процессе реализации принятых управленческих решений.

Основной причиной, обусловливающей необходимость контроля в управленческой деятельности, является та или иная степень неопределенности любого управленческого решения. Управленческое решение принимается во вполне определенный момент времени, которому соответствуют конкретные информация, внешние и внутренние условия. Реализуется же решение в течение более или менее продолжительного периода времени, в ходе которого появляется дополнительная информация, претерпевают изменение все условия реализации принятого решения.[8]

Предметом контроля может быть не только исполнительская работа на предприятии, в организации или учреждении, но и работа менеджера, и ее результаты. Информация, получаемая в ходе контроля, определяет как актуальные меры управления, так и дальнейшую деятельность по планированию и реализации проектов. Кроме того, наличие контроля как функции управления заранее определяет исполнение, в той или иной степени, всех целей деятельности. Независимо от того, как устанавливаются заданные значения – путем планирования или путем импровизации – отказ от контроля препятствует тому, чтобы наступили желаемые результаты реализации управленческого решения, чтобы из ошибок делались выводы в отношении ответственных лиц и чтобы будущие процессы могли организовываться лучше.

При этом следует иметь ввиду, что контроль является не самоцелью, а экономическим процессом, допустимость, выгодность и целесообразная организация которого должны оцениваться по предпринимательским целям и ограничениям.

Подобная переплетенность предопределила формирование и внедрение в деятельность предприятий, организаций и учреждений всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента, получившую название «контроллинг».

Если рассматривать контроль вне рамок контроллинга, а ограничиться его стержнем – сравнением заданного и действительного значений, то следует различать контроль по критерию «зависимости от процесса». Такой подход важен для правильности оценки управленческого решения.[9]

Непосредственная зависимость от процесса имеется, если носитель контроля сам определяет реализуемые или подлежащие ответственности результаты.

Косвенная зависимость от процесса имеется, если деятельность по контролю осуществляется лицом, которое связано должностными обязанностями по отношению к лицу, ответственному за результаты подконтрольной деятельности.

Независимость от процесса имеется, если лицо, осуществляющее контроль, ни прямо, ни косвенно не зависят от контролируемого процесса.

В соответствии с данной классификацией принято различать:[10]

-собственно контроль – это деятельность, которая осуществляется непосредственно или косвенно зависящими от процесса лицами;

-проверка (ревизия, аудит) – это деятельность по контролю, которая осуществляется лицами, ни прямо, ни косвенно не зависящими от оцениваемого процесса, результата.

Кроме того, классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

3.2. Система и основные принципы организации контроля

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции контроля. Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – «контроллинг» или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли.

2.Определение цели контроля. Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий.

3.Определение объектов контроля. При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия.

4.Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

5.Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию «зависимости от процесса».

6.Определение методов контроля. По направлению может быть выбран прогрессивный контроль – от положения вещей к его отображению или ретроградный – от отображения к положению вещей; по непосредственности различают методы непосредственного контроля и косвенного контроля (по контрольным индикаторам).

7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом.

Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

8. Определение действий по контролю. При необходимости руководитель может указывать последовательность мероприятий при осуществлении конкретной программы контроля. В ряде случаев лица, привлеченные к проведению контрольных мероприятий могут действовать разрозненно.

9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

10. Определение средств контроля. В целях повышения качества контроля необходимо обеспечивать контрольную деятельность определенными ресурсами. В качестве ресурсов могут быть использованы, например, различные счетные устройства, компьютеры с соответствующим программным обеспечением и т.п.

11. Определение областей контроля. При принятии решения о проведении контрольных мероприятий следует четко обозначить область объекта контроля, параметры которой интересуют руководителя. Это позволит снизить затраты времени и ресурсов на осуществление контрольных мероприятий, а также ограничить поток информации, проходящей через руководителя. Например, при аудиторской проверке контролю могут быть подвергнуты отдельные статьи баланса предприятия.

12. Определение допусков на погрешности. При организации контрольных мероприятий необходимо установить величину допустимой ошибки результатов контроля. Методика расчета данной величины приводится в соответствующей статистической учебной или справочной литературе.

13.Определение способа сообщения результатов контроля. По результатам контроля как правило составляется акт с подписями лиц, осуществлявших контрольные мероприятия, и лиц, действия или объекты ответственности которых подвергались проверке. В письменных отчетах могут быть указаны особые мнения по результатам проверки.

14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

Следует иметь ввиду, что контрольные мероприятия проводимые спонтанно, бессистемно не дадут положительных результатов. В рамках всего комплекса деятельности предприятия следует придерживаться принципа систематичности и всесторонности контроля за выполнением решений. На предприятии не должно быть неприкосновенных для контроля зон или участков работы. Их существование может стать источником серьезных конфликтов не только внутри предприятия, но и с субъектами внешнего окружения, источником правонарушений и т.д.

При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:[11]

1) осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

2) двустороннее общение с сотрудниками;

3) достаточность контрольных мероприятий и действий;

4) установление жестких, но достижимых стандартов;

5) вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Заключение

Управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных.

Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д.

Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Все управленческие решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий.

К основным параметрам качества управленческих решений относят: степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.

Неопределенность любого управленческого решения обусловливает необходимость контроля. Внедрение в деятельность организаций всеобъемлющую концепцию планирования, контроля, отчетности и менеджмента получила название «контроллинг».

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении.

Список использованной литературы

1. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: АСТ-Пресс, 2002

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- изд. 2-е.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003

4. Литвак Б.В. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998.–248 с.

5. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина.–М.: ИНФРА–М,1999.–669 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.–«Интел-Синтез», 1998.–272 с.

[3] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: АСТ-Пресс, 2002.- с. 37

[4] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: АСТ-Пресс, 2002.- с. 55

[5] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Курс лекций.- М.: АСТ Пресс, 2003.- с. 74

[6] Литвак Б.В. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998.– с.183

[10] Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– «Интел-Синтез», 1998.– с.227

[11] Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: АСТ-Пресс, 2002. с.