Реферат: Российская и международная практика применения технологий KAIZEN И KAIRYO на предприятиях

Г О С У Д А Р С Т В Е Н Н Ы Й У Н И В Е Р С И Т Е Т

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет менеджмента

Кафедра стратегического менеджмента

Домашняя работа

на тему: РОССИЙСКАЯ И МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ «KAIZEN» И «KAIRYO» НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Студенток группы М-07-Лог:

Вязниковой М.Е.

Извековой К.Д.

Научный руководитель:

Е.И. Бабенко

Пермь 2010

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………….

1. Kaizen как система непрерывного улучшения…………………………………………….

2. Сущность системы масштабных инвестиций Kairyo…………………………………….

3. Применение систем Kaizen и Kairyo в совокупности………………………………………

Заключение………………………………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………………………………..

Введение

Современные темпы развития, условия существования в жесткой конкурентной среде, требования со стороны общества и потребителя требуют от компаний, на сегодняшний день, не только наличия конкурентных преимуществ, внедрения инноваций, постоянного мониторинга рынка даже в различных отраслях деятельности, но и вливания значительных объемов инвестиций, привлечение дорогостоящего оборудования и специалистов, гарантий качества. К сожалению, данная ситуация значительно увеличивает издержки предприятий, пагубно влияя на эффективность работы фирмы.

Благодаря чему в начале 1950–х годов, компания Toyota разработала и впоследствии внедрила систему постоянного стремления к улучшению – Kaizen (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN— «хороший», «к лучшему»), заключающуюся в конкретных формах, технологиях и методов. В дальнейшем японские компании, проанализировав деятельность зарубежных фирм, выявили возможность улучшения путем вливания масштабных инвестиций. Данный подход, именуемый Kairyo, был разработан и систематизирован с целью резкого повышения эффективности за счет внедрения новых технологий и инноваций.

Kaizen и Kairyo оказались настолько эффективны, что со временем эти принципы стали применять в таких выдающихся компаниях как Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita. То есть, применение данных систем является актуальным на сегодняшний день механизмом улучшений бизнес процессов фирмы.

В связи с чем, целью данной работы является анализ применения инструментов систем Kaizen и Kairyo в международной и российской практике. Следовательно, да достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотрение теоритических и практических аспектов системы непрерывных улучшений Kaizen;
• Рассмотрение теоритических и практических аспектов системы масштабных инвестиций Kairyo;
• Сравнить использование подходов Kaizen и Kairyo,
• Сделать выводы по проведенному анализу.

1. Kaizen как система непрерывного улучшения

Существуют различные терминологии понятия Kaizen, так, к примеру, Kaizen с точки зрения Imai (1986) представляет собой непрерывный процесс усовершенствования, в который вовлечены как руководство, так и работники; Wickens (1990) описывает концепцию Kaizen через вклад взаимодействий, ориентированных на процессы.

Суммируя вышесказанное, мы можем говорить о том, что Kaizen базируется на непрерывном и постоянном накоплении мелких улучшений, произведенных всеми сотрудниками предприятия, включая руководство и управленцев всех уровней фирмы. Подход Kaizen предполагает лишь наличие «определенной порции здравого смысла и способности к квалификационному труду, то есть того, что каждый в состоянии сделать». Компаниям, желающим применить подходы Kaizen, необходимо понимать, что Kaizen не разовая инициатива, а постоянная организационная культура. Следовательно, такой подход как Kaizen:

· Требует незначительных инвестиций, но при этом больших усилий людей;

· Предполагает вовлечение всего персонала;

· Требует производить большое число мелких шагов.

При этом основной оперативной единицей реализации Kaizen является межфункциональные группы, которые целенаправленно работают с определенными процессами в организации. Тем не менее, формирование продуктивной команды, отвечающей требованием Kaizen, кропотливый и долгий процесс, не всегда понятный западным компаниям. Однако такие выгоды казен как снижение процента барака, увеличение производительности и оборачиваемости капитала привлекают зарубежные фирмы к применению подхода Kaizen у себя на производстве. Для создания эффективной философии непрерывного улучшения компании необходимо обеспечить наличие следующих принципов:

1. Концентрация на клиентах.

Данный принцип в контексте системы улучшения Kaizen предполагает, что все вводимые улучшения в конечном итоге увеличивают степень удовлетворенности клиентов продуктом или услугой, за счет личной ответственностью каждого работника.

2. Непрерывные изменения.

Непрерывные изменения есть не что иное, как постоянный поиск путей самосовершенствования компании. При этом мониторинг улучшений осуществляется даже в процессе внедрения очередного усовершенствования, а так же после него. В последствие внедренное улучшения будет считаться формализованным стандартом до тех пор, пока фирма не сможет внедрить новое улучшение.

3. Открытое признание проблем.

Вынесение проблем на открытое обсуждение с работниками так же является основным из принципов Kaizen подхода. Данная ситуация является продуктивной в связи с наличием благоприятного климата внутри компании, который формируется за счет развития культуры взаимной поддержки и отсутствия склонности к взаимным обвинениям.

На собрании высказаться и внести свои предложения могут все члены команды, отдела или компании, что способствует принятию более конструктивных решений, предотвращению слухов и делегированию полномочий.

Более того, Kaizen не рассматривает проблемы с негативное точки зрения. Проблемы представляются руководством как позитивные возможности для дальнейшего развития. Именно поэтому создана система поощрений для сотрудников, выявивших примеры неэффективного производства или другие подобные случаи ненадлежащей реализации бизнес процессов.

4. Пропаганда открытости.

Данный принцип реализуется посредством уменьшения степени опосредованности отделов друг от друга за счет более открытого рабочего пространства. Так, к примеру, отдельные кабинеты имеют лишь менеджеры высшего звена. Более того, упразднены всевозможные символы статуса или положения. Пропаганда открытости создает чувство единства, процесс коммуникации становится более надежным, а лидерство более заметным.

5. Создание рабочих команд.

Сразу же при поступлении работника в фирму сотрудник определяется в несколько смежных команд. Так, к примеру, существуют группы «одногодок», основной целью которых является адаптация человека, кружки качества, создаваемые для достижения какой-либо цели и межфункциональные команды, направленные на осуществление конкретного проекта. При этом действиями и микроклиматом в группе руководит специально прикрепленный лидер. Принадлежность к различным командам способствует вовлечению работника, а так же формированию лояльности и коллективной ответственности.

6. Развитие самодисциплины.

В контексте Kaizen самодисциплина представляет собой не только самоконтроль своих действий и своего поведения, что в связи с культурой Японии, считается нормой, но и гармоничное взаимодействие с коллегами, партнерами и потребителями. К примеру, сотрудники японских фирм готовы жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. Данное обстоятельство обусловлено уважением к компании, а так же показывает внутреннюю силу и целостность сотрудника.

7. Информирование каждого сотрудника.

Идея заключается в том, что корректное отношение и реакция работников на различные обстоятельства будут зависеть от целостного понимания сложившейся в компании ситуации. Информирование должно быть не только максимально полным, но и постоянным, как в период введения в должность, так и в течение дальнейшей работы, что позволяет не только снизить уровень сплетен и слухов, но и оценить понимание и принятие основных целей, ценностей и планов предприятия.

8. Делегирование полномочий каждому сотруднику.

Делегирование полномочий, с точки зрения Kaizen, тесно связано с принципом открытости информации – то есть обучение сотрудника, а так же непосредственные функции могут осуществляться лишь в рамках переданной информации. Что, в свою очередь, предполагает доступ к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Выступив основой, данных принципов позволили в последствие создать такие инструменты подхода Kaizen как 5S, причинно-следственная диаграмма Ишикавы, муда, гамба и другие. Рассмотрим основные из них более подробно:

1. Планирование рабочей зоны или 5 S.

Данный метод предполагает формирование идеологии, согласно которой порядок вокруг человек упорядочивает его мысли и действия. Организация рабочего места обеспечивает эффективное выполнение своих функций для работника, а так же дает возможность экономить усилия и время на поиск. Организация рабочей зоны включает в себя пять основных процедур - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Рассмотрим каждую процедуру более подробно. Так, организованность (Seiri) сводится к «сепарации всех вещей, окружающих нас в процессе работы». К примеру, вещи, которыми работник не пользовался больше года, подлежат удалению, если же вещи требуются раз в три месяца их необходимо разместить в офисе, ежедневно необходимые документы должны располагаться на рабочем столе или в непосредственной близости.

Аккуратность (Seiton) предусматривает тщательный анализ текущего положения дел, то есть выявляются причин и пути движения каждой вещи для определения удобного места хранения и целесообразные маршруты перемещения.

Чистота, в свою очередь, касается не только отдела клининга, но и самих работников. Уборка рабочего места от грязи, пыли, мусора может предотвратить брак, ошибки, потери, неудобство. К примеру, такая несущественная, на первый взгляд, деталь как пыль на производственном предприятии может привести к проблемам в работе технологического оборудования, что повлияет на эффективность работы, или даже на себестоимость товара.

Seiketsu или стандартизация позволяет добиться совершенства в каждом движении за счет упорядочивания всех элементов работы. Результатами стандартизации являются визуализация рабочего места - ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них храниться, карты трудностей и квантификация.

Дисциплина с точки зрения японского менеджмента предполагает не внешнюю, а внутреннюю саморегуляцию, формирующуюся в течение продолжительного периода времени. Без дисциплины представленные выше методы невозможны. Лишь в совокупности при условии постоянного осуществления все 5S создадут благоприятную среду для удобного функционирования людей внутри системы.

Ярким примером внедрения подобной технологии является деятельность завода минеральных удобрений. Компания «Уралхим» начала внедрять программу «Бережливое производство» во всех своих подразделениях. Одним из первых занялся её освоением отдел материально-технического снабжения, в котором уже практически закончился этап сортировки и полным ходом идет этап самоорганизации. На многих рабочих местах уже прошли этапы систематизации и стандартизации. Привычного для многих офисно-бумажного завала здесь нет – у каждой вещи свое место, да и самих вещей на столах минимум. К ящикам столов прикреплены таблички с наименованиями содержимого. Судя по отзывам, пользу от порядка смогли оценить все сотрудники отдела. Уже с сентября каждую неделю в систему «5S» включаются все больше сотрудников завода.

2. Цикл Шухарта – Деминга.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Деминг, развития идеи Шухарта, пришел к созданию цикла PDCA (plan – do – check – act) или цикла Шухарта – Деминга.

Согласно данному циклу начинать следует с планирования. Иногда составленный план может представлять из себя лишь цель, тем не менее, разработанная цель или план должны быть выполнимы. Для проверки того, что осуществляемая работа обеспечивает выполнение плана, необходимы проверки. А для обеспечения запланированных улучшений необходимы действия в области стандартизации. Так же организаторы должны обеспечить возможность воспроизведения цикла.

Цикл Шухарта – Деминга позволяет достигать как незначительных улучшений, так и прорывов, решая различного рода проблемы, обеспечивая достижение целей и соблюдение интересов организации.

Эффективность данного инструмента раскрывается через деятельность компании Computer Products Asia Pacific Ltd. (в Гонконге). Применение цикла Шухарта – Деминга предполагало «проведение разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всех

возможных его факторов и внесение рекомендаций в части корректирующих воздействий. Затем изучался результат предпринятых действий и, наконец, регистрировались полученные изменения в процедурах». Философия постоянных улучшений позволили ей добиться значительного увеличения продаж, непрерывного снижения затрат, составившего 7% в год, и сокращения случаев брака готовой продукции.

3. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы. («Рыбий скелет».)

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы демонстрирует отношения между проблемой и ее возможными причинами. Обеспечивает модель установления связей между проблемой и факторами, влияющими на нее. Причинно-следственная диаграмма полезна для устранения причин появления проблем, а также полезна для понимания эффектов воздействия нескольких факторов на процесс.

Все возможные причины классифицируются по принципу <5М>:

• Man (Человек) - причины, связанные с человеческим фактором;
• Machines (Машины, оборудование) - причины, связанные с оборудованием;
• Materials (Материалы) - причины, связанные с материалами;
• Methods (Методы) - причины, связанные с технологией работы, с организацией процессов;
• Measurements (Измерения) - причины, связанные с методами измерения.

Сложная причинно-следственная диаграмма анализируется с помощью расслоения по отдельным факторам, таким как материалы, исполнители, время проведения операций и др. При выявленной при анализе заметной разнице в разбросе между «слоями» принимают соответствующие меры для ликвидации этой разницы и устранения причины ее появления.

Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется не только в производственной сфере, но и для привлечения новых клиентов, для оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских операций, контроля долговых обязательств и т.д.

4. Производственная ячейка.

Концепция производственной ячейки в рамках Kaizen сводиться к созданию группы (команда), отвечающей за производство определенной группы продуктов. Изначально данная концепция создавалась и разрабатывалась в обрабатывающей промышленности, тем не менее, в сфере услуг производственная ячейка также может функционировать. Примерами этого являются группа приема в гостиницах и группа обслуживания клиента в банке.

Ячейка отличается от производственной линии тем, что люди, задействованные в ней, несут ответственность лишь за отдельный процесс, в то время как производственная линия предполагает ответственность за ряд последовательных операций. При этом данный подход предполагает, что все ресурсы, необходимые для выполнения работы, концентрируются внутри производственной ячейки. Ресурсы должны быть не только в наличии, они должны находиться под контролем производственной ячейки. Группировка ресурсов согласно производственным ячейкам функционально отличается от более обычного метода группировки. В обрабатывающей промышленности это означает, что токарные станки сосредоточены в одном подразделении, а фрезерные станки – в другом.

Пример применения производственной ячейки следующий. В Страховой компании Delta Lloyd в Амстердаме на обработку документов обычно уходило две недели. Однако исследование, проведенное компанией, показало, что изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов. Данный факт увеличивал затраты и снижал конкурентоспособность компании в целом. Для решения проблемы компания решила сформировать бригады, которым были поручены четко определенные операции (выписка полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплата денег). Результат данного мероприятия заключается в том, что 70 — 80% дел стало обрабатываться в день их получения. Анализируя причины успехов, Delta Lloyds ссылается, прежде всего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на программу переподготовки, сопровождавшую структурные изменения.

5. Гемба ( gemba)

В переводе данное понятие означает «подлинное место», с точки зрения подхода Kaizen, гемба - это место, где происходит работа с целью добавления стоимости продукции. Данный метод предполагает возложение обязанностей по улучшению процесса на тех, кто фактически в нем участвует. Гемба позволяет выявить проблемы, диагноз, произвести анализ причин, а также разрешить эти возникшие проблемы. Причем зачастую характер решения проблемы таков, что требует участия заказчика в связи с чем, Гемба предполагает близость к заказчику.

6. Just-in-time (JIT) и Kanban

Система JIT в переводе означает «точно в срок» и представляет собой «подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь». JIT тесно связана с инструментом Kanban (карточка), который, в свою очередь, является системой организации непрерывного производства, позволяющей быстро перестраивать производство».

Идея применения данных систем в рамках Kaizen состоит в доставке материалов к гемба в момент, когда они нужны. – отсюда происходит снижение затрат труда и издержек хранения. Получение материалов в нужное время и нужном месте позволяет добиться устойчивого темпа протекания процессов, которые не прерываются из-за отсутствия материалов или их излишнего перекладывания. Тем не менее распространение JIT и Kanban на всей производственной цепочке достаточно проблемно, но при этом отдача в виде экономии складских помещений и затрат труда существенна. Эффективное применение JIT и Kanban помимо прочего позволит гибко реагировать на спрос, т.е. ускорить выпуск продукции при увеличении спроса или замедлить выпуск – при его снижении. Это позволит выровнять экономические колебания в рамках всей системы затрат.

Система Kanban применяется такими известными компаниями, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и другими. Анализ опыта использования данного метода в Европейских фирмах, показал, что он дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, запасы товаров – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение Kanban за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Kanban, часто в сочетании с другими распространенными европейскими системами.

7. Muda (Муда)

Цель применения муды («потери») сводится к постоянной и целенаправленной ликвидации потерь. Это означает, что производственная ячейка ставит перед собой задачу исключить непроизводственные расходы. Итогом применения муда может стать исключение избыточных процессов или частей, выявления лучших методов функционирования, а также обеспечение максимальной экономичности системы. Не стоит забывать о том, что упор при создании муда делается на производственные предприятия, вследствие чего эффект применения муда в сфере услуг может быть не столь значительным.

Приведем пример использования данного инструмента Kaizen на практике. На одном из предприятий Panasonic Corporation (ранее Matsushita Electric Industrial Co, Ltd.) все столы во время обеда обеспечивались большими чайниками, и любой работник пил напиток столько, сколько захотел. Официантки заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, отличается. Далее они подметили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Наблюдая за этим несколько дней, официантки определили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки, хотя экономия от этого была небольшой. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

8. Poke- Yoka (Поке-Йока)

Суть этого метода сводится к обеспечению бесперебойной работы процессной линии. Поке-Йока – это прием, благодаря которому компонент, узел, деталь, могут быть установлены одним единственным способом, поэтому неправильная сборка исключена. Относительно подхода Kaizen, данный метод разработан главным образом для сборочного конвейера, но позволяет существенно повысить производительность, так как исключает переделку в результате проверки качества, более того исключая саму необходимость такой проверки.

9. Сокращение времени переналадки.

Эффект от применения метода сокращение времени переналадки заключается в снижении количество времени, затрачиваемого для переключения оборудования с производства одной продукции на другую. Для обеспечения быстрой переналадки соответствующие процессы должные быть простыми, тогда их легко осваивать. Конструирование прозрачных и простых систем и процедур неизменно повышает производительность, так как исключает простои, а также повышает гибкость производственной ячейки, - особенно если навыки, необходимые для переналадки оборудования, легко усвоить.

Подводя итог вышесказанному, мы можем говорить о том, что Kaizen представляет собой философию мелкомасштабного, постоянного улучшения, способного сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала. Более того, часть принципов подхода Kaizen направленна на обучение и развитие персонала компании, другая часть – на улучшение бизнес процессов. Данные принципы позволили сформировать такие инструменты Kaizen как 5S, причинно-следственная диаграмма Ишикавы, муда, гамба, производственная ячейка, JIT, Kanban, сокращение времени переналадки, Poke-Yoka, цикл Шухарда-Деминга. Причем такие инструменты как, муда, гамба, производственная ячейка позволяют улучшить культуру внутри организации, в свою очередь 5S, Poke-Yoka улучшают качество производимой продукции, JIT и Kanban обеспечивают эффективное использование материалов, а сокращение времени переналадки и цикл Шухарда-Деминга улучшают производительность организации.

1. Сущность системы масштабных инвестиций Kairyo

В свое время японские фирмы так же описали применение такой системы крупных улучшений как Kairyo, заключающуюся в единовременной кардинальной реорганизации процесса. Kairyo в отличие от Kaizen требует значительных инвестиций со стороны организации, а так же, зачастую, предполагает применение принципиально новых технологий. Помимо прочего, данный подход необходимо использовать при решении лишь четко поставленных целей. Более того, в систему улучшения вовлекается только несколько специалистов, то есть использование усилий со стороны всех сотрудников не требуется.

В зависимости от уровня проводимых изменений выделяют стратегический, тактический и оперативный Kairyo. Причем Kairyo преобразования стратегического уровня неизбежно влечет за собой Kairyo преобразования на тактическом и потом оперативном уровнях. Рассмотрим данные преобразования подробнее:

1. Стратегический уровень.

Данные улучшения связаны либо с инициирования нового бизнес процесса, либо с коренной перестройкой политики компании. К Kairyo преобразованиям стратегического уровня относятся, в частности, изменение политики взаимоотношений с заинтересованными сторонами, а так же решение вопросов о постановке целей, задач, оптимизации открывающегося подразделения фирмы. Столь существенные изменения не проводятся постоянно и необходимы лишь тогда, когда в рамках существующих моделей и стереотипов невозможно эффективно действовать. В процессе реализации Kairyo на стратегическом уровне менеджерам фирмы необходимо переосмыслить, как будет осуществляться планирование и анализ исполнения бюджета.

2. Тактический уровень.

Зачастую, Kairyo преобразования данного уровня, заключается в перераспределении ресурсов внутри предприятия. Так же еще одним примером Kairyo улучшений является преобразования процессов, целей, задач конкретных подразделений или создание новых, коррелирующих с общей стратегией фирмы отделов.

3. Оперативный уровень.

Оперативный уровень кайзо преобразований связан с изменением в непосредственной организационной деятельности. То есть, эти преобразования хотя и предполагают значительные инвестиции, но не изменяют политику и цели компании.

Выделяют следующие виды Kairyo улучшений:

· Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой новую методологию перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Причем разработка новых бизнес процессов требует коллективного творческого подхода, а значит, создания рабочей группы (команды), состоящей из специалистов из разных функциональных подразделений.

Более того, принципиальные положения реинжиниринга заключаются в следующем:

• Перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта),
• Реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве,
• Реинжиниринг требует творческого подхода персонала,
• Радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий.

Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

• Анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование,
• Переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнес-процессов,
• Внедрение новых бизнес-процессов.

Ярким примером применения реинжиниринга является деятельность компании Kodak. Фирма решила провести реинжиниринг процесса разработки нового изделия и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода при разработке документации. С целью ускорения выпуска нового изделия фирма приняла решение использовать безбумажную технологию CAD/CAM, позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера. Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило фирме применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель, что уменьшило себестоимость изготовления изделия на 25%. Более того, новый проект позволил промоделировать процессы сборки изделия, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве.

· Расширение.

Расширение, как инструмент системы Kairyo, подразумевает под собой создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования, так же открытие новых линий. Причем, данный подход наиболее полно раскрывается на практике. Приведем, в подтверждение этого, ряд примеров.

Ярким примером создания новых подразделений компании является деятельность ОАО «Уралкалий». В 2009 г. она приняла решение о строительстве нового рудника на Усть-Яйвинском участке Верхнекамского месторождения, который должен быть запущен в 2018 году. Цель данного мероприятия заключается в том, чтобы новое подразделение более полно удовлетворяло потребности потребителей при производстве хлористого калия.

Относительно увеличения мощностей и закупки оборудования можно привести тот факт, что компания «Уралкалий» в 2009 г. начала запуск второй технологической секции на четвертом рудоуправлении. Кроме того, она выделила для себя возможности расширения производства примерно на 200-300 тыс. т. на втором рудоуправлении за счет установки дополнительного оборудования и за счет устранения узких мест. Данные действия позволят увеличить объемы производимой продукции и оптимизировать бизнес-процесс в подразделении.

Примером же эффективного открытия новой торговой линии является деятельности завода Железобетонных конструкций. В свое время завод. Оказавшись в сложном финансовом положении, решил запустить еще одну ассортиментную линию, напрямую не связанную со своей основной деятельностью. Так была создана линия по производству мороженного, что позволило фирме функционировать.

Подводя итог вышесказанного, мы можем говорить о том, что Kairyo как система крупных улучшений, заключается в единовременной кардинальной реорганизации процесса посредством вливания значительных инвестиций. Выделяют три уровня проводимых изменений - стратегический, тактический и оперативный. Что касается видов Kairyo, то в данной работе были раскрыты такие инструменты как реинжиниринг бизнес процессов внутри организации, а так же расширение деятельности через создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования, открытие новых товарных линий, приведены примеры.

3. Применение систем Kaizen и Kairyo в совокупности

Рассмотрев такие механизмы улучшения как Kaizen и Kairyo подходы, необходимо задаться вопросом совместимости применения данных систем. На практике существую множество компаний, воплощающих в жизнь принципы как Kairyo, так и казен.

Ярким примером данного является фирма Hewlett Packard. Изначально компания реализовала у себя на производстве философию Kaizen, позволяющую ей постепенно, «маленькими шажками» двигаться вперед. Впоследствии же, в связи с турбулентностью внешней среды, а так же в связи с быстро растущими темпами жизни, фирма была вынуждена внедрять дорогостоящие инновации, при этом, продолжая применять подходы Kaizen. То есть, фирма осознавала, что, с одной стороны, инвестиции – вынужденная необходимость для дальнейшего успешного функционирования, с другой – что эффект от Kairyo постепенно будет сходить на нет, в связи с острой конкуренцией и устареванием стандартов.

Такая стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку позволяет следить за двумя разновидностями изменений, с которыми имеет дело бизнес-подразделение: долговременные системные изменения, направленные на развитие процессов, и крупные разовые инициативы. Оба типа изменений важны для стратегии организации, учитывая, что речь идет о разных видах деятельности, которая вряд ли следует одна за другой, и поэтому служит полезным ориентиром для работников. Приводимая ниже таблица 1 призвана помочь разобраться в выгодах применения Kairyo и Kaizen в совокупности.

Таблица 1.

То есть, подводя итог вышесказанному, мы можем говорить о том, что компаниям целесообразнее использовать системы Kaizen и Kairyo в совокупности с тем, чтобы легко адаптироваться к турбулентной внешней среде. Данные системы являются взаимодополняющими и способны не только улучшить производительность, но и обеспечить стабильное конкурентное преимущество.

Заключение.

В современных условиях организациям, стремящимся к устойчивому положению на рынке, необходимо всегда быть в движении, а так же осуществлять мониторинг мировых рынков ноу-хау как в своей сфере деятельности, так и в смежных. Именно поэтому, для стабильного функционирования фирмы, упрощения производственных процессов были созданы такие подходы как Kaizen и Kairyo, направленные на улучшение бизнес процессов внутри организации. В данной работе были рассмотрены теоритические аспекты обеих систем.

Так, Kaizen представляет собой философию мелкомасштабного, постоянного улучшения, способного сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала. Более того, в работе были рассмотрены принципы подхода Kaizen, а так же раскрыты основные инструменты (5S, муда, гамба, JIT, Kanban, Poke-Yoka, цикл Шухарда-Деминга и другие), описаны примеры применения системы на практике.

Что касается Kairyo, то данная система крупных улучшений, заключается в единовременной кардинальной реорганизации процесса посредством вливания значительных инвестиций. Результатами данной работы стали выделение трех уровней воздействия Kairyo (стратегический, тактический и оперативный), а так же теоритический и практический анализ инструментов Kairyo, таких как реинжиниринг бизнес процессов внутри организации и расширение деятельности.

Более того, в данной работе мы рассмотрели возможность совокупного применения Kaizen и Kairyo. Выявили, что синергетический эффект от совместного использования Kaizen и Kairyo обеспечивает фирмам стабильные конкурентные преимущества.

Итак, мы можем говорить о том, что цель данной работы - анализ применения инструментов систем Kaizen и Kairyo в международной и российской практике, а так же поставленные в соответствии с целью задачи, выполнены в полном объеме.

Список литературы:

1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. – М.: Аудит, “Юнити”, 1997. – 224 с.

2. Imai M. Kaizen : The key to Japan’s competitive success. – New York: Random House, 1986.

3. Talawadekar S. Wonderland of kaizen. A total quality culture for survival! – Bombay, India; Quality Management System, 1994. – 184 p.

4. Хаммер М. , Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – Пер. с англ.; Под ред. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332 с.