Курсовая работа: Анализ рентабельности предприятия 3

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. Экспресс – диагностика хозяйственной деятельности предприятия. . . .4

Анализ рентабельности деятельности предприятия. . . . . . . . . . . . . . .4

Анализ деловой активности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия. . . . . . . ... 9

Анализ финансовых коэффициентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3. Анализ внешней среды предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Анализ макроокружения предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Анализ среды непосредственного окружения предприятия . . . . . . .26

4. Анализ внутренней среды предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1.Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия31

4.2. SWOT – анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

5. Уточнение миссии ОАО «Советский молочный завод» и определение его стратегических и тактических целей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

6. Определение и выбор стратегии развития ОАО «Советский молочный завод». Прогнозирование развития и планирование хозяйственной деятельности предприятия. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Введение

Стратегический менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях исключительно актуальным становится осуществление стратегического управления всей хозяйственной деятельностью организации, которое обеспечивает ее адаптацию к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Для того чтобы более точно представить, что собой представляет стратегический менеджмент на практике, в курсовом проекте будет проведено исследование на примере ОАО «Советский молочный завод».

Открытое акционерное общество «Советский молочный завод» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу. Уставный капитал Общества складывается из размещенных обыкновенных акций в количестве 1125 штук, составляющих 75 % и привилегированных акций типа А в количестве 375 штук составляющих 25 % от уставного капитала.

Основными видами деятельности общества являются:

· производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок;

· разработка, внедрение, производство, реализация конкурентно-способной пищевой продукции;

· посредническая, коммерческая деятельность;

· оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами с использованием сети своих магазинов.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Советский молочный завод» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

Целью данного курсового проекта является закрепление и углубление теоретических знаний и практических навыков, а также использование элементов научных исследований в процессе разработки стратегии и способов достижения стратегических целей предприятия.

В курсовой работе решаются следующие задачи:

1) изучение динамики финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия и обоснование их влияния на условия его функционирования;

2) оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;

3) выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;

4) обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельности предприятия;

5) обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;

6) разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.

1. Экспресс – диагностика хозяйственной деятельности предприятия

1.1.Анализ рентабельности деятельности предприятия

Для того, чтобы определить уровень доходности бизнеса, используют показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т. д.). Они более полно, чем прибыль характеризуют результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Эти показатели используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Проанализируем показатели рентабельности ОАО «Советский молочный завод».

Таблица 1

Динамика показателей рентабельности предприятия

Где БП – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3), ЧП – чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3), А – средняя стоимость имущества предприятия, КР – средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 300, графы Σ(3+4)/2), В_р - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3), С – полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки Σ(020+030+040), графа 3), - средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы Σ(3+4)/2).

Рентабельность деятельности (коэффициент окупаемости затрат) исчисляется путем отношения прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции. Данный коэффициент показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. По табл. 1 можно проследить, что рентабельность производства была максимальной в 2007 году, достигнув уровня 2,6 %, это объясняется тем, что в этом году прибыль была максимальной.

Рентабельность продаж (оборота) рассчитывается делением прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов к сумме затрат по реализованной продукции на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. По результатам вычислений данного показателя, представленного в табл. 1 видно, что наибольшей рентабельность продаж была в 2007 году и составила 4,9 %.

Уровень общей рентабельности активов отражает, сколько прибыли предприятие имеет на один рубль активов. Данный показатель значительно ниже нормативного значения, однако в 2007 году имеет положительную динамику в связи с ростом величины активов и одновременным повышением размеров прибыли.

За анализируемый период прослеживается положительная тенденция роста уровня рентабельности собственного капитала, в 2007 году она составила 11,5 % по сравнению с 2,4 % в 2006 году, что в первую очередь обусловлено ростом полученной прибыли на 381 %.

Динамика показателей рентабельности за анализируемый период показана на рисунке 1.

Рис. 1 Динамика основных показателей рентабельности ОАО «Советский молочный завод» за 2005-2007 годы.

1.2. Анализ деловой активности предприятия

Для комплексной оценки стратегии, реализуемой руководством ОАО «Советский молочный завод», проведем анализ показателей деловой активности предприятия.

Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т. е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке.

Таблица 2

Динамика показателей деловой активности предприятия

ВНА - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы Σ(3+4)/2), ОА – средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы Σ(3+4)/2 ), МЗ- средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки Σ(210+220), графы Σ(3+4)/2), - средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки Σ(230+240), графы Σ(3+4)/2), - средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки Σ(620+630), графы Σ(3+4)/2).

За анализируемый период показатели общей капиталоотдачи активов ниже нормативного значения. В 2006 году все финансово - экономические показатели деятельности предприятия были значительно снижены по сравнению с 2005 годом, однако в 2007 году уровень 2005 года был достигнут, по некоторым показателям – с ростом к 2005 году. Период оборота активов также превышает нормативное значение: в 2007 году – в 2 раза, что свидетельствует о большом сроке оборачиваемости активов предприятия и потребности предприятия в увеличении оборотных средств.

С помощью формулы Дюпона сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия: R_a =БП/ *100 % * В_р /В_р =БП/В_р *В_р / *100 %=R_П *О_{А (1)}

R_а 2005=1,7*1,85=3,1 (3,2) R_а 2006=1,1*0,9=0,99 (1,0)

R_а 2005=1,1*1,85=2,0 (2,0) R_а 2006=0,1*0,9=0,09 (0,1)

R_а 2007=1,4*1,5=2,1 (2,1)

R_а =1,4*2,6=3,64 (3,9)

Показатели рентабельности, полученные путем расчета с помощью формулы Дюпона, соответствуют показателям, приведенным в таблице 2.

Рис. 2 Двухмерная параметрическая интерпретация деятельность предприятия

За анализируемый период предприятие находилось в критической зоне хозяйствования. Показатели рентабельности и общей капиталоотдачи активов значительно ниже нормативных значений. Основным источником резервов для перемещения предприятия в допустимую зону хозяйствования является значительное, на %, увеличение объемов реализации выпускаемой продукции. Для перемещения предприятия в идеальную зону хозяйствования основное внимание требуется уделить снижению себестоимости, в целях увеличения балансовой прибыли.

1.3. Анализ ликвидности и платежеспособности

Таблица 3

Оценка имущественного положения предприятия

К_ИЗН =А/ОФ *100%;

К_ИЗН ^А =А^А /ОФ^А *100 %;

К_ИЗН ^П =А^П /ОФ^П *100 %

Кизн – коэффициент износа основных средств, А – амортизация основных средств – всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4), ОФ – стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6), Кизн – коэффициент износа основных средств по активной части, А^А - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4), ОФ^А – стоимость активной части основных средств (форма №5, строки Σ(112+113+114), графа 3 или 6 либо строки Σ(085+090) графа 3 или 6), Кизн – коэффициент износа основных средств по пассивной части, А^П – амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки Σ(141+143), графа 3 или 4), ОФ^П – стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки Σ(110+111), графа 3 или 6 либо строка 130- Σ(085+090) графа).

Основные средства ОАО «Советский молочный завод» имеют высокую, более 60 % на конец 2007 года степень износа. Причем, если обновление активной части основных фондов в 2006 году повлекло незначительное снижение коэффициента износа с 53 до 52 %, то к концу 2007 года достигло уже 63 %. Анализ коэффициента износа по пассивной части основных фондов показывает устойчивую тенденцию к росту. Для выхода предприятия на более высокий уровень необходимо провести комплекс мероприятий по модернизации оборудования.

Рассчитаем степень ликвидности основных средств предприятия: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности.

В 2005 и 2006 годах коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами выше нормативных значений. На конец 2007 года коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже нормативного значения (составляет 0,02 %). Это произошло, в основном из-за роста дебиторской задолженности на 39,5 % или на 2047 тыс. рублей. Для вывода предприятия из предбанкротного состояния необходимо заняться снижением дебиторской задолженности, а именно пересмотреть механизм отпуска продукции без предварительной оплаты.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Он характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса. Применительно к ОАО «Советский молочный завод», значение коэффициента в 2005-2006 году находилось ниже нормативного значения, однако динамика положительная, и к концу 2007 года коэффициент достиг нормативного значения.

Таблица 4

Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия

КЗ_с – задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки Σ(640+650)), ДС – денежные средства (форма №1, строка 260).

На конец 2007 года коэффициент текущей ликвидности > 2, но коэффициент обеспеченности собственными средствами меньше нормативного значения, составляет 0,02, что<0,1. Из этого следует, что предприятие можно признать несостоятельным, и ему требуются мероприятия по финансовому оздоровлению.

1.4. Анализ финансовых коэффициентов

Таблица 5

Динамика финансовых коэффициентов предприятия

Коэффициент автономии показывает долю собственного капитала в общей валюте баланса, т.е., по сути, является отражением финансовой независимости предприятия. Расчеты показали, что величина данного коэффициента ниже нормативного значения. В 2007 году коэффициент автономии снизился до 0,29 р./р., что характеризует резкое снижение собственного капитала к стоимости активов ОАО «Советский молочный завод».

Отношение заемных средств к стоимости собственных средств предприятия имеет тенденцию к росту в 2007 году. За отчетный год коэффициент чувствительности удвоился.

Что касается динамики коэффициента маневренности, то здесь однозначно можно сказать, что величина данного показателя увеличилась на конец 2007 года до 2,5 р./р. по сравнению с началом года (1,6 р./р.).

Отношение оборотных активов предприятия к внеоборотным активам за анализируемый период увеличился почти в 2 раза.

Коэффициент кредиторской задолженности за 2005-2007 годы изменялся от 0,35 р./р. до 0, 46 р./р. За 2007 год увеличился в 3,5 раза. Кредиторская задолженность возросла на 3881 тыс. рублей, или в 3,5 раза.

Коэффициент автономии изменялся за анализируемый период неравномерно: на начало 2006 года он снизился с 1,82 до 1,75 р./р., а 2007 год – возрос почти в 7 раз и достиг 8,5 р./р.

Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период показатели представлены с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за 2005 – 2006 годы на рисунке 3.

2005 год

2006 год

2007 год

Рис.3 Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости предприятия за 2005-2007 годы.

Условные обозначения, применяемые на рисунке:

Граница финансовой устойчивости предприятия, внутри – зона кризисной или предкризисной деятельности;

Линия параметризации по отчетным данным предприятия за соответствующий отчетный период;

R_а – показатель общей рентабельности (убыточности) активов, %;

К_ОСС – коэффициент обеспеченности собственными средствами, р. р.;

К_ч – коэффициент чувствительности, р.р.

На рис. 3 видно, что за анализируемый период положение предприятия не устойчиво. Если коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент чувствительности выше нормативного значения, то рентабельность и отдача оборотных активов ниже.

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства)

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для ОАО «Советский молочный завод» проведена на основе российской методики и методики зарубежных специалистов в области антикризисного управления.

Таблица 6

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Советский молочный завод»

А_м – амортизация (форма №5, строка 740, графа 3), ЗК – заемный капитал (форма №1, строки Σ(590+690), графы Σ(3+4)/2), КО – краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы Σ(3+4)/2).

Проанализировав вероятность наступления банкротства на основе вышеизложенных методик можно признать, что ОАО «Советский молочный завод» относится ко 2 группе предприятий: за 5 лет до банкротства. Соответственно у ОАО «Советский молочный завод» есть возможность поправить свое финансовое положение, используя внутренние источники.

Рассчитаем вероятность банкротства, используя американскую двухфакторную модель.

Z=α+β* K_тл +γ*У_двес , где У_двес= - удельный вес заемных средств в активах предприятия; α,β,γ – коэффициенты: α= -0,3877; β= -1,0736; γ= -0,0579.

Z 2005 =-6,401 Z 2006 =-4,609 Z 2007 = -3,35

Все Z<0, т.е. вероятность банкротства незначительная.

Для подтверждения выводов и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия применим пятифакторную модель.

Z-счет Альтмана =1,2*+1,4*+3,3*+0,6*+1,0*

Текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы Σ(3+4)/2), текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы Σ(3+4)/2), нераспределенная прибыль(форма №1, строка 470, графы Σ(3+4)/2), имущество (форма №1, строка 300, графы Σ(3+4)/2), балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3), объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Z – счет Альтмана 2005 г =2,96 Z – счет Альтмана 2006 г=1,887

Z-счет Альтмана 2007 г. = 2,15.

В 2005 году вероятность банкротства ОАО «Советский молочный завод» была очень мала, в 2006 и 2007 годах вероятность банкротства средняя.

Проанализировав все просчитанные варианты мы видим, что ОАО «Советский молочный завод» по состоянию на 1 января 2008 года относится к группе предприятий, способных осуществить финансовое оздоровление за счет внутренних источников (сильных сторон предприятия).

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1. Анализ макроокружения предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Макросреда фирмы является источником, питающим ее ресурсами, необходимыми для поддержания внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы макросреды небезграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что фирма не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому фирме необходимо следить за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды. Выделим 5 сфер макросреды, которые могут оказать влияние на функционирование фирмы (табл. 7).

Таблица 7

Факторы внешней среды ОАО «Советский молочный завод»

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

3.2. Анализ среды непосредственного окружения

При анализе среды непосредственного окружения выделяют следующие группы составляющих внешней среды (табл. 8):

Поставщики, покупатели, конкуренты

Основными потребителями продукции ОАО «Советский молочный завод» являются физические лица. Однако, в связи с тем, что предприятие продает свой товар не только в своих фирменных магазинах, но и с помощью других торговых организаций, последних тоже можно отнести к потребителям, хотя они приобретают товар с целью перепродажи. В связи с этим их целесообразнее будет назвать заказчиков товаров и информацию о них представить в виде табл. 8.

Таблица 8

Покупатели продукции предприятия

Довольно серьезное влияние на деятельность ОАО «Советский молочный завод» имеет наличие в республике большого числа конкурентов в сфере производства молочных и кисломолочных продуктов. Непосредственно на территории района осуществляет свою деятельность еще один переработчик молока – ООО «Шокта». Информация о конкурентах представлена в таблице 9.

Таблица 9

Конкуренты продукции предприятия

Основными поставщиками ресурсов предприятия являются сельскохозяйственные производители молока в районе. Деловые связи с поставщиками довольно устойчивы и длительны. Сельскохозяйственные производители также имеют свою непосредственную привязанность к ОАО «Советский молочный завод», в связи с транспортной близостью. Информация о поставщиках представлена в таблице 10.

Таблица 10

Поставщики ресурсов предприятия

Для успешного применения методики SWOT-анализа важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии каждой из выявленных позиций.

Матрица возможностей

Рис. 4 Матрица возможностей

Матрица угроз

Рис. 5 Матрица угроз

4. Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

4.1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон ОАО «Советский молочный завод»

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации (табл. 11).

Таблица 11

Анализ внутренней среды предприятия

Анализируя выше сказанное можно отметить, что у ОАО «Советский молочный завод» достаточно много сильных сторон, благодаря которым предприятие способно успешно функционировать на рынке.

4.2. SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1. иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем рынке;

2. быть способным разрабатывать и производить конкурентноспособную продукцию;

3. использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию;

4. располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Исходная информация для SWOT-анализа представлена в таблице 12.

Таблица 12

Исходная информация для SWOT – анализа

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ и, в то же время, направлена на устранение слабых сторон, мешающих ее деятельности. Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у компании и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых компания слаба. SWOT – анализ деятельности ОАО «Советский молочный завод» представлен на рисунке 6.

SWOT-анализ ОАО «Советский молочный завод»

Рис. 6 Матрица SWOT-анализ предприятия

5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

С формулировки общей цели и миссии организации начинается разработка стратегии.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Общая цель ОАО «Советский молочный завод»: удовлетворение потребности населения в молочных и кисломолочных изделиях.

Миссия: осуществление производственной и коммерческой деятельности на территории Республики Марий Эл и за ее пределами.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Итак, общую цель можно конкретизировать следующим образом:

1) получение максимальной прибыли;

2) расширение границ производственной деятельности и пополнение ассортимента выпускаемой продукции;

3) лидерство в конкурентной борьбе;

4) удовлетворение потребностей населения.

Классификация возможных целей организации представлена в таблице 13.

Таблица 13

Классификация целей ОАО «Советский молочный завод»

Основная задача ОАО «Советский молочный завод» - это обеспечение жителей республики высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Советский молочный завод» выделило приоритетные доходные направления развития:

─ внедрение новых технологических линий по производству молока;

─ развитие розничной торговли молочной продукцией;

─ сокращение непроизводительных расходов;

─ структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

─ освоение новых производств;

─ расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

─ удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

· объем производства в натуральном выражении;

· реализация продукции;

· экономические показатели;

· качество продукции;

· расширение рынков сбыта.

Ценовая политика ОАО «Советский молочный завод» направлена для достижения следующих целей:

1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

3. максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Советский молочный завод» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

Исследование и оценка действующих стратегий развития ОАО «Советский молочный завод»

В основу логического метода оценки действующей стратегии положен такой тип экономического роста предприятия, при котором предполагается снижение затрат живого труда, опережающего темпами по сравнению с материальными затратами и увеличение доли прибыли производимой стоимости. На основе этих позиций формируется нормативный ряд темпов роста показателей развития предприятия:

ТРЗП<ТРСС<ТРМЗ<ТРТП<ТРП

Нормативный ряд показателей определяет условия разработки и реализации стратегий, при которых предприятие может повышать свои потенциальные возможности, преимущества через разработку инновационных проблем предприятия.

Для анализа взята статистика по интересующим показателям за определенный период, данные по которому сводятся в таблице14.

Таблица 14

Технико-экономические показатели ОАО «Советский молочный завод»

за 2005-2007 годы.

тыс. руб.

В – выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); ЗП – заработная плата (форма №5, строки Σ 720+730, графа 3, С/С – полная себестоимость товарной продукции (форма №5, строка 760, графа 3), МЗ – материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3), БП – балансовая прибыль, П – балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3).

На основе полученных данных производится расчет темпов изменения показателей, его результаты сводятся в таблице 15.

Таблица 15

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия, %

Далее составим динамические ряды фактических показателей, при этом каждому показателю присваивается ранг значимости для каждого года исследования по величине темпов роста соответствующих показателей.

Таблица 16

Фактические динамические ряды ОАО «Советский молочный завод»

Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента Спирмэна:

, где - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду, n- количество рангов в ряду (n=5) К (2006) = -0,5; К (2007) = 0,7

По рассчитанным значениям коэффициента Спирмэна строится график, отражающий динамику изменения данного коэффициента (рис.7).

Рис. 7. Динамика изменения коэффициента Спирмэна

За анализируемый период значение коэффициента Спирмэна было далеко от + 1, что свидетельствует о низкой результативности работы предприятия. Рост коэффициента объясняется постепенной адаптацией предприятия к хозяйственной деятельности на стадии юности.

Тем не менее, анализируемое предприятие находится в кризисной зоне хозяйствования, и следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени, была неуспешной. Предприятие работает неэффективно, стратегия выбрана неправильно. Следовательно, она требует пересмотра и внесения изменений, либо замены на более адекватную в сложившихся условиях развития рынка. Основные усилия должны быть направлены на сокращение расходов на реализацию продукции с целью выхода из кризисной зоны и впоследствии на освоение, продвижение, рост реализации наиболее перспективных товаров.

6. Определение и выбор стратегии и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за 2005-2007 годы и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов представлены в таблице 17.

Таблица 17

Характеристика портфеля предложений предприятия

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассмотрим темпы роста рынка ТРР и относительной доли рынка ОДР.

ТРР определяется как отношение объемов реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период по каждому виду продукции. ОДР также рассчитывается по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента.

Таблица 18

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Чтобы оценить продуктовую стратегию ООО «Махаон», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.

Матрица БКГ примет следующий вид:

Рис. 8 Матрица БКГ

Итак, можно сделать вывод о том, что ОАО «Советский молочный завод» занимает незначительное место на рынке, т. к. его доля на рынке составляет 3,2 % . В настоящий момент рыночная конъюнктура благоприятна для организации, т. к. ее продукция пользуется большим спросом со стороны покупателей, а значит и со стороны лиц осуществляющих посредническую деятельность по продаже продукции ОАО «Советский молочный завод». Однако, в связи с наличием большого количества конкурентов на рынке, фирме необходимо применить одну из маркетинговых стратегий для увеличения доли рынка.

Вариант продуктовой стратегии представлен в таблице 19.

Таблица 19

Проанализировав матрицу БКГ, можно отметить, что относительную долю рынка можно увеличить за счет улучшения качества оказываемых услуг и снижении достаточно высокого у фирмы уровня цен. Для этого необходимо проводить политику снижения издержек, но при этом сохранить привлекательный уровень качества. Также можно предложить такой способ, как ориентация на потребителей, не замеченных конкурентами, тем самым будут расти объемы реализации. Рост производительности позволит снизить цены, что приведет к росту сегмента, состоящего из потребителей, чутких к изменению цены. Кроме того, следует увеличить инвестирование в отдел маркетинга, поскольку сегодня требуется постоянное, качественное исследование рынка, плюс к тому необходимо эффективное размещение рекламы.

Кефир попал в зону «дойная корова» На поддержание своего развития не требует больших инвестиций. Имеют большую долю на рынке и для ее сохранения можно применить стратегию удержания рынков.

Молоко, сметана, ряженка, масло попали в зону «знак вопроса» Подлежат специальному изучению, чтобы выявить, могут ли они путем увеличения инвестирования превратиться в «звезды». Если да, то следует определить источники и размеры инвестиций.

Возможные стратегии фирмы по признаку «рынок – товар» представлены на рис.9.

Рис. 9. Матрица Ансоффа.

Для ОАО «Советский молочный завод» наиболее целесообразной является стратегия развития продукта. Фирма имеет успешную торговую марку и пользуется приверженностью потребителей, предприятие должно разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, оно должно делать упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренным товаром, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговой марке.

Если разрабатывать стратегию по стратегической модели Портера, то здесь необходимо учитывать, что она рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консультативной группы" согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

доход от сконцентрированная дифференцированная

инвестиций стратегия стратегия

плохо сконцентрированная или плохо

дифференцированная стратегия при

отсутствии ценового лидера.

доля на рынке

Рис. 10. Модель Портера

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что более логичным будет выбор стратегии дифференциации, здесь фирма нацеливается на большой рынок, предлагая выделяющийся товар, для ОАО «Советский молочный завод» данным товаром являются кефир, масло и ряженка.

Выбирая стратегию по признаку «направление возможностей роста» остановимся на стратегии диверсификационного роста, так как устойчивое финансовое положение фирмы и известность торговой марки позволят более эффективно осуществлять продвижение нового товара.

Исходя из проведенного анализа возможных стратегий, можно сделать вывод, что для ОАО «Советский молочный завод» наиболее приемлемой будет стратегия диверсификационного роста, а именно диверсификация продукта. В связи с ужесточением конкуренции на рынке данной продукции предприятию необходимо работать над усовершенствованием и модификацией существующего продукта, разработка новых видов, а возможно и новой продукции. Необходимо хотя бы в ретроспективе проанализировать деятельность и инновационные проекты конкурентов, для того, чтобы более четко выяснить преимущества и недостатки той или иной стратегии в практическом применении.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях:

· Объемов реализации продукции;

· Политики обновления продукции;

· Политики изменения качества продукции;

· Технической политики производства.

Таблица 19

Целевые показатели деятельности предприятия

Используя два подхода, разработаем прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия.

1) по среднегодовым темпам изменения показателей.

2) На основе выявления основных тенденций (тренда) изменения показателей во времени.

По первому подходу рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2008-2010 гг. по формуле:

Т_р = , где n – количество лет прогнозируемого периода, П₁ – значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2005), П_n – значение показателя за n-ый год временного ряда (2007).

Т_р (В_р ) = =1,067

В_р (2008)=18863*1,067=20126,8

В_р (2009)=20126,8*1,067=21475,3

В_р (2010)=21475,3*1,067=22914,2

Т_р (К_о )= =12,5

К_о (2008) = 3,1*12,5=38,8

К_о (2009)=38,8*12,5=485

К_о (2010)=485*12,5=6062

Т_р (К_к )= =1,064

К_к (2008)=51*1,064=54,3

К_к (2009)=54,3*1,064=57,7

К_к (2010)=57,7*1,064=61

Т_р (К_т )==1,02

К_т (2008)=401*1,02=409

К_т (2009)=409*1,02=417,2

К_т (2010)=417,2*1,02=425,5

Т_р (К_с )== 0,99

К_с (2008)=21,9*0,99=21,7

К_с (2009)=21,7*0,99=21,5

К_с (2010)=21,5*0,99=21,2

Прогноз изменения целевых показателей предприятия на 2008-2010 годы разработан с помощью метода аналитического выравнивания, метода Хольта, метода Брауна первого порядка.

Таблица 20

Вспомогательная таблица для расчета аналитического выравнивания

В_р : y_t =14899+1144t;

В_р (2008) =14899+1144*2=17187

В_р (2009) = 14899+1144*3=18331

В_р (2010) =14899+1144*4=19475

К_о : y_t =2195+3012t

К_о (2008) =2195+3012*2=8219

К_о (2009) = 2195+3012*3=11231

К_о (2010)=2195+3012*4=14243

К_к : y_t =45+3t

К_к (2008)=45+3*2=51

К_к (2009)=45+3*3=54

К_к (2010)=45+3*4=57

К_к : y_t =331+8t;

К_к (2008)=331+8*2=347

К_т (2009) = 331+8*3=355

К_т (2010) = 331+8*4=363

К_с : y_t =22-0,1t;

К_с (2008) = 22-0,1*2=21,8

К_с (2009) = 22-0,1*3=21,7

К_с (2010) = 22-0,1*4=21,6

Оба варианта прогноза сведем в таблице 21.

Таблица 21

Выбор варианта прогноза развития предприятия

По проведенным расчетам можно сказать, что, если предприятие не изменит свою политику, то в ближайшие три года его убытки будут расти большими темпами. Результаты показали, что наиболее реалистичным является второй метод расчета, так как это более пессимистический вариант, возможно, руководству предприятия в ближайшие три года необходимо руководствоваться стратегией сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей, уменьшение издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, кроме того, целесообразно будет параллельно с предложенной стратегией применять стратегию усиления позиций на рынке, т.е. проведение мероприятий по улучшению существующих позиций на рынке, здесь требуются большие маркетинговые усилия.

Итак, в качестве основной стратегии предприятия можно предложить стратегию диверсификационного роста.

Наиболее важным из целевых показателей для коммерческого предприятия является прогноз выручки от реализации продукции.

В_р =Цена ед. продукции * Объем реализации,

В_р = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль = полная себестоимость + валовая маржа.

Расчет экономических показателей представлен в таблице.

Таблица 22

Показатели деятельности ОАО «Советский молочный завод»

Определим требуемые значения показателей на 2008 год исходя из предпосылок:

· Сохранения той же величины валовой маржи (5093 тыс. руб.);

· Сохранения той же величины постоянных затрат (4782 тыс. руб.)

· Снижения коэффициента валовой маржи (0,2 доли ед.)

Таблица 23

Целевые значения показателей предприятия на 2008 г.

Полученное значение порога рентабельности выше значения за 2007 год. Необходимо снизить порог рентабельности за счет снижения постоянных затрат: продажи части основных фондов.

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ ОАО «Советский молочный завод», занимающейся производством молочной и кисломолочной продукции. По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие имеет достаточно много слабых сторон в своей деятельности, это изношенность оборудования, не развитая маркетинговая служба, низкая доля рынка, низкая рентабельность предприятия и, как следствие, неэффективно выбранная стратегия, направленная на увеличение доли рынка.

2. Предприятию нужно получать прибыль, в полном объеме удовлетворять потребности населения, усилить конкурентоспособность, расширить производственную линию, улучшить финансовые результаты своей деятельности, не допустить возникновение банкротства, увеличить спрос на продукцию и услуги. Необходимо использовать стратегию диверсификационного роста.

3. Предприятию необходимо диверсифицировать производство, т.е. продукция и услуги, которые на данный момент предприятие выпускает не являются доходными и их необходимо заменить на более выгодный продуктовый портфель.

4. Предлагаемая стратегия вполне соответствует существующей структуре управления, так как изменения в организационной структуре данная стратегия не предполагает.

5. Организационная культура предприятия способствует реализации выбранной стратегии, так как на предприятии работает высококвалифицированный, сплоченный коллектив, каждый из сотрудников которого прекрасно знает свои функции и обязанности.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Айвазян З., Кириченко В.. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2002, № 4.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

4. Апаев Г. А. Основы менеджмента. Искусство управлять собой и людьми: Учебное пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2003. – 312 с.

5. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 206 с.

6. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М., 1997.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.

10. Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.:ПИТЕР, 2003. – 249 с.

11. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

12. Ефимова О. В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2002. – 525 с.

13. Ковалев А. И. Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 210 с.

14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

15. Мексон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

16. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О. Г. И др. – М.: ИНФРА-М, 2003. -528 с.

17. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. - 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. – 544 с.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 425 с.

19. Суворова А.П. Стратегический менеджмент: Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100. Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007.-66с.

20. Е. Таркановский. Антикризисное управление. «Хозяйство и право», 2000, № 1.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 1997.

22. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.