Введение
В рыночной экономике вложения средств в конкретные области бизнеса осуществляются на основе оценки эффективности и возвратности инвестиций.
Анализ прибыльности и рентабельности вложений является ключевым элементом подготовки решений об инвестировании средств и требует анализа значительного объема экономической, технической, нормативной, прогнозной и иной информации с применением финансовых расчетов, основанных на моделировании денежных потоков. Профессионально составленное обоснование проекта должно содержать доказательство финансовой окупаемости проекта.
Основная цель бизнес-плана – показать выгодность предлагаемого проекта, возможности развития производства, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта, а в результате привлечь возможных инвесторов, потенциальных финансовых партнеров.
Бизнес-план включает разработку необходимых задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и будущую перспективу, оценку текущего финансового состояния предприятия, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах и конкурентах.
Данная работа представляет собой разработку бизнес – плана для создания малого предприятия, это дает возможность эффективно организовать процесс производства, заранее выявить его слабые и сильные стороны, запланировать производственные расходы и уровень прибыли.
Задачи работы:
· описать основные этапы создания предприятия малого бизнеса;
· рассмотреть особенности создания ООО «Мебель-офис».
1.
Характеристика этапов создания предприятий малого бизнеса
1.1 Осмысление идеи создания, определение миссии и цели организации
Предпринимательская идея – основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.
Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. [4, с. 77]
Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.
Стратегия фирмы –
это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
Будущим учредителям необходимо собраться и определить: название фирмы; кто будет компаньонами (учредителями) фирмы – физические и / или юридические лица; организационно-правовую форму предприятия; уставный фонд и размер доли компаньонов; основной вид деятельности; другие виды деятельности; руководящие органы предприятия; лица, уполномоченные управлять предприятием и их полномочия; местонахождение предприятия; предполагаемый срок деятельности предприятия; способ закрытия предприятия.
Если учредители решились создать свое предприятие, то им необходимо сделать следующие шаги:
Необходимо подготовить несколько нотариально заверенных копий протокола собрания – для каждого из учредителей, а также для представления в регистрирующий орган. [7, с. 34]
Начиная с этого момента, все дальнейшие шаги может осуществлять только один компаньон, либо третье лицо при наличии доверенности. В этом случае в протоколе учредительного собрания должно быть указано, на кого из учредителей или на какое третье лицо возлагаются обязанности по регистрации.
На этом заканчиваются шаги, которые необходимо было совершить для регистрации предприятия. В течение определенного законодательством времени принимается решение о регистрации предприятия. Предприятию присваивается регистрационный номер, учредители получают свидетельство о регистрации.
Обязательные шаги, которые необходимо предпринять после регистрации.
Кроме того, в случае необходимости до регистрации предприятия можно открыть временный (накопительный) счет до востребования сроком до 3-х месяцев, для накопления первоначальных взносов учредителей (после регистрации будет открыт основной счет на общих основаниях). Для открытия временного счета необходимо представить в банк заявление (по специальной форме, которую можно получить в банке), а также нотариально заверенную копию учредительного договора. [7, с. 41]
Далее, если для осуществления своей деятельности будет необходимо использовать какие-либо помещения и подключиться к инженерным коммуникациям (газовым сетям, энерго- и водоснабжению, канализации и т.п.), необходимо будет сделать следующий шаг:
1.3 Организационная структура управления предприятием
Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Создание эффективной структуры управления предприятием – одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.
Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).
При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:
· стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;
· формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;
· централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;
· сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления: линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной.
Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.
Преимущества линейной структуры управления: строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных; работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления. [14, с. 23]
Недостатки линейной структуры: негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; метод управления может быть бюрократическим, диктаторским; предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.
Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников.
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.
Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.
Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.
Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. [10, с. 22]
Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.
При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, Вы должны понимать проблемы покупателя и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.
Поэтому управление маркетингом предполагает проведение «оперативных советов», «совместных исследований рынка», «отраслевых конференций». Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие: четкая задача организации; долгосрочные конкурентные преимущества; стабильность во времени; четко определенный целевой рынок; координация структуры маркетинга; сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана; координация между хозяйственными стратегическими подразделениями. [6, с. 50]
Функции управления по вопросам маркетинга включают: анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент; исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках; оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы; планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки; прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности: умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений: мотивацией участия в стратегической деятельности. [1, c. 10]
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;
2.1 Целесообразность создания предприятия с точки зрения интересов фирмы и государства
Осмысливание идеи и предварительные маркетинговые исследования рынка показали следующее.
В Новосибирской области, включая её областной центр – Новосибирск, проживает около 3,5 млн. чел. Из них примерно 23% составляет молодёжь активного возраста 14 – 35 лет, т.е. порядка 0,8 млн. чел.
По опубликованным данным в развитых странах США, Японии, Франции и других каждый третий житель данного возраста обеспечен персональным компьютером. В Новосибирской области (НСО) обеспеченность компьютерами молодёжи примерно 1,6 и наблюдается её дальнейшая активизация. Если принять за конечный уровень компьютеризации молодёжи по аналогии с развитыми зарубежными странами, то приблизительно 130 тыс. компьютеров в ближайшей перспективе найдут своих владельцев (потребителей) в НСО.
Обеспеченность населения офисной техникой (компьютерами, принтерами, факсами и т.д.) обуславливает необходимость в наличии функциональной офисной мебели. В каждой фирме, у каждого потребителя свое видение того, какой должна быть мебель для офиса (вписываться в интерьер офиса, квартиры, быть удобной, содержать только необходимые элементы). Поэтому в г. Новосибирске существует потребность в создании фирмы для выпуска доступной офисной мебели по индивидуальным заказам.
На основании вышеизложенного, идея выпуска офисной мебели по индивидуальным заказам представляется актуальной и, возможно, принесет прибыль. Предварительные маркетинговые исследования рынка офисной мебели в НСО в сгруппированном виде приведены в табл. 1.
Таблица 1. Данные маркетинговых исследований рынка
| Объект исследования
|
Состояние объекта
|
| 1. Платежеспособный спрос офисную мебель
|
30 тыс. штук.
|
| 2. Количество конкурентов.
|
16.
|
| 3. Суммарная потенциальная возможность конкурентов.
|
25 тыс. штук.
|
| 4. Свободная ниша на рынке платежеспособного спроса.
|
Более 5 тыс. штук. Также обеспечивается новизной товара (столов).
|
| 5. Качество и соответствие потребительскому спросу товаров-конкурентов.
|
Низкое, не полностью соответствует.
|
| 6. Ориентировочная удельная цена эксклюзивной офисной мебели
|
8 тыс. руб.
|
| 7. Государственная и региональная поддержка предпринимательства.
|
Имеется, на основе законодательств РФ.
|
| 8. Возможные поставщики сырья и материалов.
|
Оптовые торгово-закупочные базы строительных и отделочных материалов.
|
| 9. Возможные поставщики оборудования.
|
Оптовые базы и станкостроительный завод г. Новосибирска.
|
| 10. Производственные площади.
|
Будут строиться.
|
| 11. Цены на сырьё, оборудование и материалы.
|
Договорные, по состоянию на 01.01.2004 г.
|
| 12. Рабочая сила.
|
Имеется, местная, на новосибирском рынке труда.
|
Как показывает таблица, изготовление офисной мебели по индивидуальным заказам предполагает быть прибыльным, поэтому целесообразно выполнить технико-экономическое обоснование этого предпринимательского дела.
Размер фирмы принимается, согласно гражданского кодекса РФ, учитывая, что изготовление столов по индивидуальным заказам можно отнести к промышленному производству, 43 человек. При этом предварительная проработка штатного расписания фирмы показала, что в общей численности производственный персонал (Чпп) будет иметь удельный вес не менее 60% или Чпп = 43*0,6 = 29 чел.
Данная численность производственного персонала (ПП) принимается для определения годового объёма выпуска столов и в дальнейшем будет уточнена при разработке окончательного штатного расписания.
Принимая: Чпп = 29 чел.; t = 2,0 чел. дня/ед. офисной мебели; ДМ = 22 дня; РМ = 11 мес., по формуле (1), получим:
Ог = 29*22*11 / 2,0 = 3485 единиц офисной мебели
Округляя, примем Ог = 3480 единиц офисной мебели
Фирму целесообразно назвать «Мебель-Офис». Это название созвучно номенклатуре выпускаемой продукции.
Организационно-правовая форма фирмы – общество с ограниченной ответственностью, ООО «Мебель-офис».
Учредителем предприятия является Малыгин Алексей Викторович.
Выбор данной организационно-правовой формы обусловлен преимуществами Общества с ограниченной ответственностью перед другими организационно-правовыми формами.
Существенным преимуществом ООО является более простой способ регистрации, по сравнению с АО – нет необходимости производить регистрацию эмиссии акций при создании Общества, а также в упрощенном порядке можно увеличить или уменьшить уставный капитал, в акционерном обществе это сопряжено с бульшими трудностями.
Основные преимущества ООО: возможность вести предпринимательскую деятельность не от собственного лица, а опосредованно, через созданное юридическое лицо; ограниченный размер предпринимательского риска; возможность расширения бизнеса, привлечения инвестиций; возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ, создания некоммерческих организаций; возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы; наибольшая информационная «закрытость» – не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО.
Безусловным преимуществом ООО, которые являются субъектами малого предпринимательства, является возможность перехода на упрощенную систему налогообложения.
Фирма «Мебель-офис» небольшая, однако выполнять разнообразные управленческие функции одному руководителю сложно, поэтому целесообразно принять линейно-функциональную схему управления. Тогда, будем иметь (рис. 1):
Рис. 1. Организационно-производственная структура фирмы
Генеральный план фирмы составлен с учетом технологии, объёма производства, схемы технологических связей и требований техники безопасности. Производственные и вспомогательные площади определены экспертным способом.
Рис. 2. Схема генерального плана фирмы «Мебель-офис»
Место расположения фирмы согласовано с архитектурно-планировочным управлением г. Новосибирска.
Решение вопроса о создании фирмы зависит от миссии организации (её дальнесрочных целей). В данном случае фирма ориентируется развивать производство на длительную перспективу, во всяком случае, не менее 10 лет. Учитывая, что целиком, в предусмотренном генпланом варианте, фирм в продаже нет, учредители приняли решение создавать фирму с закупкой оборудования и технологии, а также строительством производственных, складских, административных зданий и магазина. Участок земли арендуется с последующим выкупом.
Коммуникационные связи ООО «Мебель-офис» можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние представляют собой систему силовых, технико-экономических и эмоциональных отношений между руководителями и подчиненными, в кругу самих руководителей и самих подчиненных, а также между подразделениями предприятия. Внешние коммуникации представляют собой связи, возникающие у фирмы с элементами внешней Среды в их числе. Выделим отношения фирмы и потребителей, поставщиков ресурсов, партнеров по сбыту, конкурентов и государства.
Сводка затрат на создание фирмы Данная сводка составляется с целью определения постоянных и переменных затрат и последующего расчета точки (объёма) безубыточности функционирования фирмы (табл. 2).
Таблица 2. Сводка постоянных и переменных затрат на годовой объём
| Наименование затрат
|
Обозначение
|
Объём
|
Норма амортизации, %
|
Затраты на годовой объём
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
| Постоянные затраты
|
| 1. Заработная плата АУП и МОП
|
Зауп
|
792,00
|
-
|
792,00
|
| 2. Затраты на оборудование
|
Зоб
|
874,98
|
20
|
174,99
|
| 3. Затраты на здания и сооружения
|
Ззд
|
2176,00
|
5
|
109,20
|
| 4. Затраты на аренду земли
|
Зарз
|
1,00
|
-
|
1,00
|
| 5. Затраты на отопление
|
Зот
|
43,20
|
-
|
43,20
|
| 6. На эл. энергию (офис и магазин)
|
Зэл
|
1,30
|
-
|
1,30
|
| 7. Един. соц. налог
|
Зесн
|
205,92
|
-
|
205,92
|
| Итого (Зпост)
|
…
|
…
|
…
|
1388,20
|
| Переменные затраты
|
| 1. Заработная плата ПП
|
Зпп
|
1554,00
|
-
|
1554,00
|
| 2. Затраты на материалы и компл.
|
Зм
|
4703,80
|
-
|
4703,80
|
| 3. Затраты на горюче-смазоч. мат.
|
Згсм
|
356,40
|
-
|
356,40
|
| 4. Затраты на эл. энергию
|
Зэл
|
27,00
|
-
|
27,00
|
| 5. Затраты на водоснаб. и канализ.
|
Звк
|
19,40
|
-
|
19,40
|
| 6. Един. соц. налог
|
Зесн
|
553,20
|
-
|
553,20
|
| Итого (Зпер)
|
…
|
7213,80
|
По данным табл. 2 и объема выпуска определяется точка окупаемости затрат (Оок) по формуле:
Оок = Зпост /(Ц' – З'пер) = 1388,20/(8,00 – 7213,80/3485) = 234 ед. офисной мебели
где Ц', З'пер – соответственно удельные цена и переменные затраты на изделие (товар, услуги).
По объёму окупаемости можно сказать, что прибыльность идеи изготовления офисной мебели подтверждается.
Штатное расписание фирмы разработано на основе годового объема выпуска, размера фирмы, производственной трудоёмкости продукции и функций управления производством. Штатное расписание с планируемыми окладами приведено в табл. 3.
При этом предусмотренный в табл. 3 заведующий канцелярией будет совмещать и функции инспектора по кадрам.
Таблица 3. Штатное расписание фирмы «Мебель-офис» (проект)
| Должность
|
Образование, квалификация
|
Месячный оклад (МО)
|
Количество работников (КР)
|
Фонд заработной платы (ФЗ)
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
| Персонал (АУП)
|
| 1. Директор фирмы
|
Высшее, деревообработка
|
7,00
|
1
|
7,00
|
| 2. Зам. по производству
|
– ″ –
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 3. Главн. бухгалтер
|
Среднее спец. бухгалтер
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 4. Бухгалтер
|
– ″ –
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 5. Зав. магазином
|
Средн. спец. экономист
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 6. Маркетолог
|
Высшее, экономист
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 7. Инспектор по снабжению
|
Средн. спец. экономист
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 8. Мастер участка
|
Средн. спец. деревообраб.
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| Итого
|
…
|
…
|
8
|
42,00
|
| Персонал (МОП)
|
| 9. Оператор по уборке помещений
|
Средн. профес. деревообраб.
|
5,00
|
2
|
10,00
|
| 10. Рабочий по складу
|
– ″ –
|
5,00
|
1
|
5,00
|
| 11. Шофер-механик
|
Средн. спец.
|
4,00
|
1
|
4,00
|
| 12. Шофер
|
Средн. проф.
|
4,00
|
1
|
4,00
|
| 13. Слесарь
|
– ″ –
|
4,00
|
1
|
4,00
|
| Итого
|
6
|
27,00
|
| Персонал (ПП)
|
| 14. Констр. сметчик
|
Высш. пром. дизайн
|
5,0
|
2
|
10,00
|
| 15. Бригадир
|
Средн. проф. деревообраб.
|
4,00
|
2
|
8,00
|
| 16. Столяр красодеревщик
|
– ″ –
|
4,20
|
20
|
84,00
|
| 17. Оператор моделист
|
– ″ –
|
4,9
|
5
|
24,50
|
| Итого
|
29
|
126,5
|
| ВСЕГО
|
43
|
195,50
|
Себестоимость изготовления одной единицы офисной мебели (табл. 4) определена на основе постоянных и переменных затрат, приведенных в табл. 2.
Таблица 4. Сводная калькуляция изготовления офисной мебели по индивидуальным заказам (для средней категории сложности)
| Статьи затрат
|
Обозначение
|
Единица измерения
|
Количество
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
| 1. Среднесписочная численность
|
Чср
|
чел.
|
43
|
| 2. Численность производственного персонала
|
Чпп
|
чел.
|
29
|
| 3. Удельная трудоёмкость изделия
|
t'
|
чел. день/ изделие
|
2,5
|
| 4. Годовой выпуск продукции (п. 2: п. 3) · 11 · 22
|
Ог
|
нат. един. измерения
|
3485
|
| 5. Постоянные затраты (из табл. 6)
|
Зпост
|
тыс. руб.
|
1388,20
|
| 6. Переменные затраты (из табл. 6)
|
Зпер
|
тыс. руб.
|
7213,80
|
| 7. Итого основных затрат (п. 5 + п. 6)
|
Зосн
|
тыс. руб.
|
8602,00
|
| 8. Накладные расходы и плановые накопления (п. 7 · НРП) 1;
|
Знр
|
тыс. руб.
|
2580,60
|
| 9. Себестоимость годового выпуска (п. 7 + п. 8)
|
С
|
тыс. руб.
|
11182,60
|
| 10. Рентабельность рыночная (п. 10 · РЕН) 2
|
Рент
|
тыс. руб.
|
12077,20
|
| 11. Рыночная цена годового объёма (п. 9 + п. 10) 3
|
Вг
|
тыс. руб.
|
23259,80
|
| 12. Налог с оборота (п. 11 · НО) 4
|
Ноб
|
тыс. руб.
|
4652,00
|
| 13. Рыночная цена с учетом налога с оборота (п. 11 + п. 12)
|
Црын
|
тыс. руб.
|
27911,76
|
| 14. Удельная рыночная цена (п. 13: п. 4)
|
Ц'рын
|
тыс. руб.
|
8,00
|
| 15. Удельная себестоимость (п. 9: п. 4)
|
С'
|
тыс. руб.
|
3,21
|
1 Коэффициент накладных расходов и плановых накоплений (НРП), принят равным 0,3.
2 Рыночная рентабельность определяется, исходя из потребительской стоимости товара на рынке. В нашем случае РЕН определена как РЕН = (Ц/(1 + (НО = 0,2)))/С – 1 = (8 · 3485/1,2)/11182,6 – 1 = 1,08.
3 Цена единицы продукции принята на основе предварительных маркетинговых исследований, как договорная – с учетом стоимости потребительских свойств данного товара.
Определим теперь показатели доходности инвестиционного капитала на создание фирмы.
Интегральным показателем реализации предпринимательской идеи служит доходность капитала. Её определение выполнено в табл. 5.
Таблица 5. Показатели эффективности инвестиций фирмы
| Наименование показателей
|
Рабочие формулы
|
Расчет
|
| 1
|
2
|
3
|
| 1. Доходность вложенного капитала (ДК)
|
| 1.1. Критерий, проц.
|
ДК > 0
|
310,7%
|
| 1.2. Операционный доход (ОД), тыс. руб.
|
ОД = Вг – С
|
23259,8–11182,6= =12077,20
|
| 1.2. Основной капитал (Косн), тыс. руб.
|
Косн = Зоб + Ззд + Знир + Зтпп + Зорг + Здр
|
799+2176= 955,00
|
| 1.3. Оборотный капитал (Коб), тыс. руб.
|
Коб = С/РЕА
|
11182,60/12=931,90
|
| 1.4. Доходность капитала
|
ДК = ОД/(Косн + Коб) Ч 100
|
12077,2/3886,9··100=310,7%
|
| 1.5. Необходимый стартовый капитал, тыс. руб.
|
СК = Косн + Коб
|
2955,0+931,9=3886,90
|
| 2. Целесообразность создания фирмы при данном уровне доходности
|
| 2.1. Критерий
|
ДК > ССКК
|
310,7>28
|
| 2.2. Средневзвешенная стоимость капитала компании (ССКК), проц.
|
ССКК = дзс Ч СП Ч (1 – СН) + ДИВп Ч дпа + РСК Ч (1 – дзс – дпа)
|
1·35 (1–0,2)+0++0=28,0%
|
| 3. Срок окупаемости капитальных вложений
|
| 3.1. Критерий
|
Ток≤Тн = 6 лет
|
| 3.2. Срок окупаемости дисконтированных (или компаундированных) затрат, год
|
Токд = Σ ((Косн + Коб + СПКР) * (1+Кинф + е)Т-
S
/ ΣЧП (1+Кинф + е)Т-
S
|
5·8,46/28,80=1,47 года)
|
| 3.3. Чистая прибыль (ЧП), тыс. руб.
|
ЧП = (Вг – С – СВК) (1 – НП) + СВК
|
(23259,8–11182,6–2137,8)·(1–0,2)++2137,8=10089,30
|
| 3.2. Общая сумма возвращаемых кредитных и собственных средств в год, тыс. руб.
|
СВК = (ДКР + КС): R + (ДКР + КС) · СП: 100
|
(3886,9+0):5++(3886,9+0)·0,35=2137,80
|
В табл. 5 приняты следующие обозначения:
Вг = Ц' · Ог – валовая выручка от реализации изделий без налога с оборота, тыс. руб.;
С – себестоимость годового объёма выпуска, тыс. руб.;
Зоб – затраты на оборудование, тыс. руб.;
Ззд – затраты на здания, сооружения, тыс. руб.;
Зтпп – затраты на техническую подготовку производства, тыс. руб.;
Знир – затраты на научно-исследовательские работы, тыс. руб.;
Зорг – затраты на организацию фирмы, включая и оформление лицензии, регистрацию, получение статуса юридического лица и т.п., тыс. руб.;
Здр – другие единовременные затраты, необходимые для создания фирмы, тыс. руб.;
РЕА – количество реализаций готовой продукции в год;
СВК – сумма возвращаемых кредитных средств, тыс. руб.;
kинф – коэффициент инфляции для s-го года, целесообразно его принимать равным предусмотренному в государственном бюджете данного года;
е – нормативный коэффициент приведения разновременных затрат к единой дате, е = 0,1;
СПКР – стоимость ссудного процента в год по кредиту, тыс. руб.;
дзс – доля (коэффициент) заемных средств в общей стоимости капитала фирмы;
СП – величина ссудного процента;
СН – ставки (коэффициент) налогооблагаемой прибыли;
ДИВп – размер дивидендов по привилегированным акциям, проценты;
дпа – доля привилегированных акций в общей сумме капитала фирмы, коэффициент;
РСК – рентабельность собственного капитала, проценты;
т – номер года, к которому приводятся разновременные затраты (капитальные вложения);
s – номер года расходования капитальных затрат.
R – количество лет, на которые выдан кредит (кредитный период);
ДКР – сумма денежного кредита, тыс. руб.;
КС – капитал собственный, тыс. руб.;
В расчетах приняты следующие значения: ставка ссудного процента по кредиту и собственному капиталу – СП = 35%; предполагаемый период кредитования собственного и заемного капитала – 5 лет; норматив налога на прибыль – СН = 24%; собственный капитал – КС = 0; коэффициент инфляции – kинф = 0,15.
Сопоставление затрат целесообразно выполнять по дисконтированным прибыли и издержкам, т.е. приведенным к концу первого года реализации предпринимательского проекта.
Дисконтирование затрат выполнено в табл. 6.
При этом, на первый год принято поступление половины годовой прибыли, предполагая, что первая половина года уйдет на создание фирмы и производство начнет функционировать со второй половины первого года. Тогда, при условии кредитного периода, за который предусматривается возврат заемного и собственного капитала при годовой стоимости пользования ссудным капиталом – 35% и ставке по долгосрочным кредитам (коэффициенте приведения разновременных затрат), будем иметь следующие данные (табл. 6).
Таблица 6. Расчет приведенных к единой дате поступлений и расходов
| Показатели
|
Годы
|
Значение показателя, млн. руб.
|
| Потоки по годам
|
Поступление чистой прибыли
|
1
2
3
4
5
|
5,04
10,09
10,09
10,09
10,09
|
| Инвестиционные расходы
|
1
2
3
4
5
|
5,25
1,36
1,36
1,36
1,36
|
| Ставки по долгосрочным кредитам (kинф + е)
|
1
2
3
4
5
|
0,25
0,25
0,25
0,25
0,25
|
| Коэффициенты дисконтирования 1/(1 + kинф + е) т-s
|
1
2
3
4
5
|
1,00
0,80
0,64
0,51
0,41
|
| Дисконтированные (или компаундированные) 1 потоки по годам
|
Поступление чистой прибыли
|
1
2
3
4
5
|
5,04
8,07
6,45
5,14
4,13
|
| Σп
|
+28,80
|
| Инвестиционные расходы
|
1
2
3
4
5
|
5,25
1,09
0,87
0,69
0,56
|
| Σинв
|
-8,46
|
1 Компаундирование – приведение сегодняшних затрат к будущему моменту времени. Дисконтирование – приведение будущих затрат к сегодняшнему (настоящему) времени.
Срок окупаемости, по данным табл. П10, определится как
Токд = r * Σинв / Σп = 5*8,46/28,8 = 1,47 года
Более наглядно дает вычисление Токд с применением графика (рис. 3).
Рис. 3. График окупаемости затрат
Дальнейшее развитие ООО «Мебель-офис» предполагает расширение сети магазинов.
Кроме того, ООО «Мебель-офис» будет всячески укреплять свои позиции на рынке, посредством постоянного пополнения предлагаемого ассортимента офисной мебели.
Грамотная маркетинговая политика ООО «Мебель-офис», так же является одним из наиболее важных приоритетов в дальнейшем становлении и развитии лидерских позиций на рынке. Крупные капиталовложения в различного рода рекламные и промоакции, с использованием новейших PR-технологий, и в дальнейшем будут способствовать повышению лояльности потенциальных потребителей, созданию положительного имиджа ООО «Мебель-офис».
Фирменный стиль создаваемой фирмы включает: логотип, рекламный слоган, фирменный стиль.
Логотип фирмы изображен на рис. 4.
Рисунок 4. Логотип фирмы «Мебель-Офис»
Фирменный цвет ООО «Мебель-Офис» – зеленый. Этот цвет является успокаивающий, настраивающим на спокойный лад. Это будет способствовать установлению контакта потребителя и продавца.
Одежда продавцов магазина фирмы также выполнена в зеленом цвете.
Рекламный слоган компании – «С нами Вам удобно работать».
Таким образом, в теоретической части данной работы были рассмотрены основные этапы создания малого предприятия. В практической части на примере создания ООО «Мебель-Офис» было выполнено обоснование создания предприятия малого бизнеса.
На основании выполненного анализа создания фирмы «Мебель-офис» по выпуску эксклюзивной офисной мебели, можно сделать следующие выводы.
Рынок обеспечивает платёжеспособный спрос на в объеме 10 тыс. штук в год.
Фирма создается на длительную перспективу с первоначальным годовым объёмом выпуска 3485 единиц продукции по цене 8 тыс. руб.
Для создания фирмы необходим первоначальный инвестиционный капитал в сумме 3,9 млн. рублей.
Предпочтительная форма привлечения капитала – долгосрочный на 3 – 5 лет кредит.
Фирма обеспечивает чистую среднегодовую прибыль в размере 10,1 млн. руб., что позволяет погасить инвестиции (кредиты) за 1,5 года.
Доходность капитала составляет 310,7% при нормативе 28%.
Интенсивность конкурентной борьбы, связанной с организацией фирмы «Мебель-офис», возрастает в 1,06 раза, т.е. практически незаметна.
Функционирование фирмы обеспечит создание 43 новых рабочих места.
1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000 №117-ФЗ) (ред. от 01.07.2005 г.).
2. Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. №1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001 №197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).
4. Федеральный закон №181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003).
5. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.
6. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.
7. Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М., 1998. – 263 с.
8. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.
9. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М., 2000. – 672 с.
10. Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000 – 670 с.
11. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб., 2000. – 279 с.
12. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.
13. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М., 2001. – 639 с.
14. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М., 2002. – 331 с.
15. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002. – 864 с.
16. Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб., 1994. – 158 с.
17. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М., 2002. – 159 с.
18. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М., 2002. – 528 с.
19. Игошин И.В. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999, 217 с.
20. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М., 2002. – 352 с.
21. Энциклопедия малого бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М., 1994. – 286 с.
|
