Реферат: Организация труда руководителей и специалистов на предприятии

Содержание

С.

Введение ………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика СПК «Енганаевский»………5

1.1. Природные, экономические условия хозяйства, его разме­ры и

организационная структура…………………………………………………..5

1.2. Специализация производства………………………………………………..8

1.3. Уровень интенсивности и результаты интенсификации…………………..10

1.4. Обеспеченность основными средствами и трудовыми ресур­сами…………...11

1.5. Основные экономические результаты деятельности СПК «Енганаевский»..12

Глава 2. Организация труда руководителей и специалистов на предприятии……15

2.1. Обеспеченность предприятия руководящими работниками и

специалистами, эффективность их использования……………………….15

2.2. Анализ условий работы управленческого персонала………………………17

2.3. Анализ структуры рабочего времени руководителей и спе­циалистов,

выявление причин его потерь………………………………………………20

Глава 3. Разработка предложений по улучшению организации труда ……………22 руководителей и специалистов.

3.1. Планирование рабочего дня и недели……………………………………….22

3.2.Улучшение информационного обеспечения руководителей и

специалистов………………………………………………………………….23

3.3 Механизация управленческого труда, улучшение организации рабочих

мест и режима работы………………………………………………………..24

3.4. Повышение эффективности совещаний…………………………………….26

Выводы и предложения…………………………………………………………………28

Список использованной литературы…………………………………………………...29

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна орга­низация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профес­сионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услу­гами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руково­дители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следую­щие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных канди­датов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­ших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка струк­туры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со­хранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работни­ков в организацию и ее подразделения, развитие у работников по­нимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым на­выкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оцен­ки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9, Подготовка руководящих кадров, управление продвижени­ ем по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Цель данной работы является проведение анализа организа­ции управленческого труда, а также разработка мероприятий по улучшению организации труда руководителей и специалистов.

Задачами этой курсовой работы являются:

1 .Проведение организационно-экономической характеристики хозяйства.

2. Проведение анализа обеспеченности хозяйства руководя­щими работниками и специалистами и эффективность их использо­вания.

3. Проведение анализа условий работы управленческого пер­сонала.

4. Проведение анализа структуры рабочего времени руководи­телей и специалистов и выявление причин его потерь.

5.На основе решения вышеизложенных задач разработать предложения по улучшению организации труда аппарата управле­ния.

Глава 1. Организационно-экономическая характеристи­ка СПК «Енганаевский»

1.1. Природные, экономические условия хозяйства, его размеры и организационная структура.

СПК «Енганаевский» находится в 32 км от г. Ульяновска, в 8 км от райцентра Чердаклы. СПК «Енганаевский» находится на равнинной территории, через которую протекает речка Урень. Территория СПК «Енганаевский» занимает 3408 га, из которых 3226 с.-х угодий. Почвенное плодородие оценивается в 64 балла. Средняя температура летом 22 ⁰ С, зимой -14.

Таблица 1 - Размеры сельскохозяйственного предприятия

По данным таблицы 1 СПК «Енганаевский» относится к типу хо­зяйств имеющих мелкие размеры. За анализируемый период вало­вая продукция с.-х в сопоставимых ценах в 2008 г. снизилась на 10% или на 38 тыс. руб. по сравнению с 2006г. В данной таблице, мы будем проводить сравнение 2008 года с 2006 годом. Это произошло за счет снижения урожайности и потерь продукции при сборе, хра­нении и транспортировки.

Товарная продукция с.-х в фактических ценах реализации возросла в 2008 г. на 16,7% или на 436 тыс. руб.

Валовой доход, а в нашем хозяйстве убыток снизился на 83% и со­ставил 432 тыс. рублей. Причина убыточности СПК «Енганаевский» и многих других хозяйств заключается в низких закупочных ценах, как государства, так и перерабатывающих предприятий. Площадь с-х угодий увеличилась на 0,7% или 23 гектара, в струк­туре с-х угодий это увеличение вызвано освоением новых площа­дей под пашню.

Среднегодовая численность работников сократилась на 102 работ­ника. В структуре состава работников наибольший удельный вес пришелся на сокращение постоянных работников. Это произошло из-за уменьшения фонда заработной платы и как следствие этого сокращение работников, а также увольнение по собственному же­ланию из-за мизерной заработной платы, которую еще и вовремя не платят.

Среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 7,4% или на 6798 тыс. рублей. Причиной этого является: низкая обновляемость основных фондов, отсутствие финансовых вложений и сильный износ.

Поголовье скота в переводе на условные головы в 2008 году сокра­тилось на 57% или на 118 усл. гол. В структуре скота наибольшее сокращение произошло у коров молочного направления на 70 голов или на 51%, затем у КРС мясного направления на 62 головы или на 74%.Сокращение поголовья произошло из-за плохой кормовой ба­зы и убыточности отрасли.

Схема организационной структуры управления

СПК «Енганаевский».

Производственный кооператив - это добровольное объеди­нение граждан на основе членства для совместной производствен­ной и хозяйственной деятельности, основанной на их личном тру­довом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Порядок создания, управления и ликвидации СПК регламентируется ст. 107-112 ГК РФ. Участника­ми СГЖ могут быть и юридические лица. СПК является коммерче­ской организацией. Члены СПК несут по обязательствам коопера­тива субсидиарную ответственность в соответствии с законом и ус­тавом ПК. Каждый член СПК имеет один голос на общем собрании, и голосование идет по принципу «один человек - один голос». Высшим органом управления СПК является общее собрание его членов, а исполнительным органом - правление или председатель.

1.2. Специализация производства.

Таблица 2 - Размер и структура товарной продукции сельскохозяйственно­го предприятия

Продолжение таблицы 2

В таблице 2 «Размер и структура товарной продукции», мы видим, что в 2006 году специализация была зерно-мясная, удельный вес зерна составляет 19,2%, а в денежном выражении 496 тыс. рублей, мясо КРС соответственно 12,9% и 333 тыс. рублей в общем объеме выручки. В структуре по отраслям наибольший удельный вес зани­мает отрасль растениеводства - 63,3% и на ее долю приходится 1636 тыс. рублей, на отрасль животноводства же приходится 20,5% или 530 тыс. рублей. В 2006 году хорошо работала своя перераба­тывающая база (мельница) и на продукцию растениеводства реали­зованную в переработанном виде приходилось 40,5% или 1048 тыс. рублей в общем объеме выручки.

В 2008 году специализация изменилась, и она стала зерновой. От продажи зерновых и зернобобовых выручка составляла 1658 тыс. рублей или 54,4%, что на 1162 тыс. рублей больше чем в 2006 году. Это произошло из-за увеличения урожайности, площади посевов под зерновые и зернобобовые и качества зерна. Кроме того, в хо­зяйстве, стали выращивать и реализовывать подсолнечник, и стои­мость товарной продукции составила 381 тыс. рублей или 12,5%.

Выручка же от реализации продукции растениеводства в перерабо­танном виде сократилась на 705 тыс. рублей или на 67%. Это про­изошло из-за высокой себестоимости производства, отсутствие рынка сбыта, необходимость в замене некоторых механических уз­лов мельницы, ее реконструкции. На продукцию растениеводства всего в 2008 году приходилось 2533 тыс. рублей или 83,2% от об­щего объема выручки, что на 55% больше чем в 2006 году, на про­дукцию животноводства -383 тыс. рублей или 12,5% , что на 28% меньше чем в 2006 году. Продажа мяса КРС сократилась на 175 тыс. рублей и в общем объеме выручки она составила 5,2%. Такое сокращение продажи мяса КРС вызвано сокращением поголовья скота и плохой кормовой базой. Прочая продукция, работы и услу­ги в 2006 году в структуре товарной продукции занимала 16,2%, а в 2008 году стала занимать 4,3%.Это связано с неактивной деятель­ностью подсобных подразделений.

1.3.Уровень интенсивности и результаты интенсифика­ ции.

Таблица 3 - Уровень интенсивности производства

Из таблицы 3 видно, что уровень производства в хозяйстве снижа­ется. Об этом говорит показатель, который называется среднегодо­вая стоимость производственных фондов основной деятельности в расчете на 100 га с.-х угодий. Итак, этот показатель снизился в 2008 году по сравнению с 2006 годом на 3,7% или 78,3 тыс. рублей. Это вызвано из-за высокой степени износа и устаревания. На 100 га с.-х угодий производственные затраты в с.-х отраслях снизились на 120,3 тыс. рублей или на 43,6% и составили в 2008 году 156,1 тыс. рублей. Это сокращение произошло за счет сниже­ния производства, а следовательно, уменьшение фонда заработной платы, уменьшение объемов покупки комбикормов, удобрений, уменьшение платы за электричество и т.д.

Затраты труда в с.-х отраслях на 100 га с.-х угодий уменьшились на 20% или на 2,7 тыс. чел.-ч. Это последствие сокращения постоян­ных работников хозяйства.

Энергетические средства на 100 га с.-х угодий почти не измени­лись.

Производство валовой продукции в расчете: на 100 га с.-х уго­дий в 2008 году сократилось на 10% и составило 11,9 тыс. рублей. На 100 рублей среднегодовых производственных фондов основной деятельности приходится 0,58 рубля от производства продукции. Окупаемость затрат возросла на 94% и составляет 12,6 рублей. Производительность также возросла на 12%. Убыток значительно сократился в 3 раза.

Таблица 4 - Экономическая эффективность интенсификации

1. 4. Обеспеченность основными средствами и трудовыми ресурсами.

Таблица 5 - Уровень обеспеченности хозяйства основными фондами.

Фондообеспеченность в 2008 году снизилась на 8,4% или на 2,4 тыс. рублей за счет уменьшения стоимости основных средств. Фон­довооруженность увеличилась на 36% или на 117 тыс. рублей за счет сокращения работников в хозяйстве

Таблица 6 - Состав и структура рабочей силы.

Количество работников в СПК «Енганаевский» сократилось на 35% или на 102 работника. Количество работников, занятых в с.-х производстве также сократилось на 32% и составило 173 человека. Это произошло за счет сокращения: количество постоянных работ­ников - на 85 человек, работников, занятых в подсобных предпри­ятиях - 18 человек, работников, занятых в строительстве - 4 чело­века..

1.5.Основные экономические результаты деятельности СПК «Енганаевский»

В таблице 7 мы видим, что за анализируемый период вало­вая продукция с.-х в сопоставимых ценах в 2008 г. снизилась на 9% или на 38 тыс. руб. по сравнению с 2006 г. На 100 га с.-х угодий приходится 11,9 тыс. руб. валовой продукции, что на 10% меньше чем в 2006 году. На 100 рублей производственных затрат прихо­дится 84 рубля валовой продукции это на 14,3% больше чем в 2006 году.

Годовая производительность труда в 2008 году возросла и состави­ла на 1 работника занятого в с.-х производстве 2219 рублей, что на 33% выше.

Таблица 7- Основные результаты производства.

Часовая производительность труда в целом также возросла на 12% или на 0,11 рубля. Выявляется интересная тенденция (парадокс), производительность труда растет, а оплата труда снижается и в 2008 году оплата 1 чел.-часа составила 1,83 рубля, что на 44 копей­ки (20%) меньше чем в 2006 году.

Производство зерна на 100 га пашни снизилось на 31,4 ц. или на 4%. Производство продукции животноводства на 100 га с.-х угодий резко сократилось, так например, по молоку на 61% или на 43,8 ц., мясо КРС в 2008 году вообще не произвели.

Хозяйство, как уже было сказано выше, считается убыточным, но что радует это то, что убытки не копятся, а с каждым годом сокра­щаются. Сейчас убыток составляет 1млн. 186тыс. рублей, по срав­нению с 2006 годом убыток сократился в три раза. Валовой доход, а в нашем хозяйстве убыток снизился аж в 6 раз и составил 432 тыс. рублей.

Так как хозяйство убыточно, себестоимость производства высокая и превышает закупочные цены, то рентабельности не будет ника­кой. Но происходит тенденция к снижению убыточности на 31,9%. Убыток по отношению к совокупным производственным фондам имеет такую же тенденцию к сокращению на 1,62%. Убы­ток по отношению к 100 га. с.-х угодий также сокращается в 2008 году на 84,9 тыс. рублей или на 70%. На 1 чел.-ч в с.-х отраслях приходится 3,18 рубля убытка, что в 2,5 раза меньше чем в 2006 году.

Глава 2. Организация труда руководителей и специали­ стов на предприятии.

Под научной организацией управленческого труда понимают сис­тематический процесс совершенствования существующей органи­зации управленческого труда на основе широкого использования достижении науки и передового опыта. Научная организация управленческого труда - сложный и многогранный процесс, имею­щий инженерно-технические, экономические, социальные и психо­физиологические аспекты. Среди них: разделение и кооперация труда работников управления, предусматривающие четкое опреде­ление круга обязанностей, прав, ответственности, их служебного положения в структуре управления; нормирование управленческого труда, обеспечивающее научно обоснованное определение числен­ности работников аппарата управления; организация рабочих мест и обеспечение нормальных условии труда; режим труда, в которых рассматриваются использование рабочего времени, соблюдение правил внутреннего распорядка и др.

2.1. Обеспеченность предприятия руководящими работниками и специалистами, эффективность их ис­ пользования.

По своей роли в общественном производстве и среди кадров управ­ления выделяют три основные категории работников: руководи­тели, специалисты и технический персонал. Руководители это лица, возглавляющие определенный коллектив (директор или председа­тель, главный специалист, управляющий, бригадир и др.) Руково­дители подразделяются на линейных и функциональных. К функ­циональным руководителям относятся главные специалисты. Спе­циалисты это работники, разрабатывающие отдельные вопросы производственного и управленческого характера. Технический пер­сонал это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов.

Проведя анализ таблицы 7, мы увидим, что в 2008 году произошло сильное сокращение работников предприятия. Среди руководите­лей это сокращение составило 4 человека или 39%, среди специа­листов - 1 человек или 6%. Это сокращение вызвано назначением нового председателя кооператива, который стал избавляться от «лишних людей». В данный момент на предприятии работают 10 руководителей и 16 специалистов. Эффективность их использова­ния можно просмотреть в следующей таблице и сравнить эту эф­фективность 2006 года с 2008 годом.

Таблица 8 - Оценка эффективности аппарата управления СПК «Енганаевский».

Рассчитаем показатели, такие как: экономичность аппарата управ­ления; результативность аппарата управления; эффективность ап­парата управления.

Экономичность 0,8+0,7+1,1+1.2
аппарата управления = 4 = 0,95

Результативность 1,1 +0,9+0,9+0,6
аппарата управления = 4 = 0,875

Эффективность

аппарата управления = 0,875+(1-0,95)=0,925

Из таблицы 8 мы видим, что удельный вес работников управления сократился в общем количестве работающих на 20%. Удельный вес зарплаты работников управления в общем фонде зарплаты ра­ботающих также снизился на 30%. Удельный вес зарплаты работ­ников управления в затратах на производство валовой продукции увеличился на 10%, это говорит о том, что затраты на производство возросли. Удельный вес расходов на содержание аппарата управле­ния в затратах на производство валовой продукции вырос на 20%. Проанализировав рост или снижение этих показателей, мы можем рассчитать экономичность аппарата управления, она составляет 0,95. Отсюда следует, что со снижением производства валовой продукции, повышается зарплата работников управления и увели­чиваются расходы на содержание аппарата управления. Это свиде­тельствует о повышении своего благосостояния работников управления.

Результативность аппарата управления очень низкая (0,875), вместе с тем и низкая эффективность деятельности аппарата управления (0,925).

2.2. Анализ условий работы управленческого персонала (состояние служебных помещений, организация рабочих мест, обеспеченность транспортом, связью, оргтехникой, бытовые условия и др.)

Важность правильной организации рабочего места сотрудника объ­ясняется тем, что на нем человек проводит треть своей сознательной жизни. Поэтому стоит подумать о состоянии служебных поме­щений, планировке, дизайне, мебели и оборудовании рабочего мес­та, т.к. все это влияет на производительность труда, наше настрое­ние и здоровье.

Состояние служебных помещений требует основательного ремонта в связи с отсутствием денежных средств на своевременное выпол­нение ремонтных работ помещении аппарата управления. Причи­ной отсутствия денежных средств является убыточность хозяйства, и все поступающие средства идут на покрытие убытков. К тому же, на предприятиях предусмотрено создание ремонтного фонда на поддержание хорошего состояния помещений, в т. ч. и кабинетов аппарата управления, для роста и эффективности производительно­сти труда. По, как правило, в связи с тяжелой экономической си­туацией в стране многие предприятия не в состоянии производить отчисления на создание и развитие такого фонда. Кроме того, при планировании расходования средств на новый финансовый год также не учитывается статья по расходам на содержание служеб­ных помещений. Необходимо учитывать не только материальную сторону вопроса, но и эстетическую: отсутствие систематического осмотра и ненадлежащий контроль за состоянием служебных по­мещении управленческого персонала, халатное отношение работ­ников аппарата управления к предоставленным им для работы по­мещениям. Все это привело к довольно плачевному состоянию ка­бинетов специалистов и руководителей СПК «Енганаевский».

Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необходимо выяснить, что представляет собой рабочее место руководителя. Если рассматривать рабочее место руководителя, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет, зависит и то как будет работать руководитель. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций ру­ководителя, тем производительнее и эффективнее будет работа ру­ководителя.

При рассмотрении вопроса организация рабочего места необ­ходимо учитывать следующие моменты:

1 .Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь будет от 20 до 50 м и высота кабинета минимум 3,5 м. Форма кабинета также имеет большое значение, так как рабочий кабинет руководителя не просто место где он непосредственно работает, но и как правило место проведе­ния планерок, собраний, совещаний. Учитывая это, наиболее ра­циональной является прямоугольная форма кабинета с соотноше­нием сторон 1:2;

2. Мебель. Здесь необходимо учитывать следующие моменты:

2.1. Антропометрические показатели (имеется ввиду рост, дли­на корпуса, длина рук и др.);

2.2.Обеспечение удобного положения тела человека, что созда­ет условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного вос­приятия, свободы движения и другого;

2.3.Рациональная планировка и компоновка мебели;

2.4.Мебель должна выглядеть эстетично.

3.Оборудование. Для нормальной работы руководителя необ­ходимо иметь:

3.1 .Канцелярские принадлежности.

3.2.Два телефона. Один телефон должен быть внутренний (име­ется в виду телефон для связи внутри организации), а другой для выхода за пределы организации. Причем второй телефон (для вы­хода за пределы организации) по возможности должен быть таким, что на звонок по нему должен отвечать сначала секретарь, а если необходимо переключать звонок на руководителя. Это позволит меньше отвлекать руководителя.

3.3.Компьютер. В настоящее время без компьютера нельзя представить нормальной работы руководителя. Во-первых, компь­ютер позволяет сделать работу практически безбумажной, во-вторых, с помощью компьютера можно быстро получать информа­цию о положении дел на рынке, в-третьих, он позволяет быть в курсе дел на предприятии и многое другое. Но здесь необходимо учитывать, что полностью воспользоваться возможностью компью­тера можно только при наличии: хорошего программного обеспе­чения, выхода на компьютерные сети и что самое главное наличие компьютерной сети внутри организации.

3.4. Еже дневник. Необходимая вещь, позволяющая руководите­лю не забывать назначенные встречи или другую полезную ин­формацию.

4.Цветовое оформление кабинета. Цветовые тона должны быть не резкими, мягкими. Цвета лучше выбирать из светлых тонов (нежно-зеленый, желтый, бежевый), светлые тона не только спо­собствуют снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Важно также, чтобы все поверхности были матовыми, т.к. блестящие поверхности вредны для здоровья.

5.Санитарно-гагиеничеекие условия труда. Основные нормати­вы приведены в таблице 9.

Следует отметить, что для снижения шума можно использовать ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку и др. Для поддержания нормального микроклимата приме­няются кондиционеры, лучистые источники тепла. Для снижения солнечного света можно повесить на окна жалюзи.

Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится (услов­но) на три зоны. Первая зона - непосредственно рабочее место ру­ководителя. Вторая зона - зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров. Третья зона - зона отдыха, где стоят жур­нальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла.

Таблица 9 - Общегосударственные нормативы санитарно-гигиенических условий труда служащих.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущест­венно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно действует на зрение. На приставке (слева) можно разместить компьютер, телефоны и другие предме­ты, которые могут занимать много место на рабочем столе. При­ставка спереди рабочего стола нужна для официального приема 1 -3 посетителей.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (как правило, количество участников конфе­ренций, планерок (5 -7 человек) + 2 свободных места). Стулья во­круг стола для конференции не должны быть слишком комфорта­бельными или неудобными. Оптимально - обыкновенные стулья с мягким сиденьем.

Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и от­дыха руководителя.

Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут располагаться образцы производимой продукции. Также необходи­мы большие настенные часы, которые были бы видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы, продуманное цветовое оформление, все это создает комфорт и уют, а значит, помогает в работе.

Конечно же, рабочий кабинет руководителя СПК «Енганаевский» не отвечает полностью этим нормативам и правилам. Форма кабинета имеет прямоугольную форму общей площадью 26 квадратных метров. В кабинете мебель очень старая и не удобная: рабочий стол обычный письменный, стул деревянный с мягкой обивкой. Параллельно столу руководителя стоит длинный полиро­ванный стол с 10 деревянными стульями для проведения совеща­ний. Справа от стола находится двухстворчатый шкаф для одеж­ды. На столе находятся телефон, канцелярский набор и еженедель­ник, компьютер отсутствует.

Кабинет бухгалтерии обставлен тремя письменными столами, ко­торые находятся возле окон. Форма кабинета прямоугольная общей площадью 18 квадратных метров с соотношением сторон 1:3. Спра­ва от столов стоят два шкафа и сейф. На столах бухгалтеров лежат 12 разрядные калькуляторы и канцелярские наборы. Также в бух­галтерии находится ксерокс Саnоn 330.

Обеспеченность оргтехникой слабая, требуется приобрести как минимум 2 компьютера, так как вести бухгалтерский учет без ком­пьютера не эффективно, а руководитель без компьютера как без рук.

2.3.Аналш структуры рабочего времени руководи­ телей и специалистов, выявление причин его потерь.

Руководители и специалисты располагают определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и не­обходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производи­тельности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем про­изводительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) про­изводительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9°° продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13°° до 14°° и т.д. Оставляется резерв времени на не­предвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как вы­полнены запланированные задачи, а также делать анализ использо­вания рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важней­ших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких ре­зультатов.

Рассмотрим таблицу10 и сравним фактический удельный вес управленческих функций с нормативным.

Таблица 10 - Удельный вес функций управления.

Председатель СПК «Енганаевский» наибольший удельный вес своего рабочего времени тратит на функцию распорядительства, которая охватывает виды деятельности, относящиеся к постановке задач перед подчиненными и проверке их деятельности. Основны­ми организационными элементами данной функции являются ме­тодика постановки задач, отдача распоряжений, проверка исполне­ния, работа с людьми и др. Относительное отклонение от нормати­ва составило 135%. Удельный вес функции регулирования снизился по сравнению с нормативом на 27%. Функция организация являет­ся третьей по величине удельного веса и составляет 0,18, что на 38% больше от нормативного.

Рабочий день у руководителя начинается по разному в зави­симости от сезона. В своем кабинете он находится до обеда, затем уезжает неизвестно куда. Вначале рабочего дня он отдает распоря­жение всем специалистам, проверяет их результаты прошедшего дня. После чего рассматривает входящие и исходящие документы.

Телефон — важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь ра­бочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4% до 27% рабочего времени.

Все телефонные звонки должны проходить через секретаря, кото­рый перенправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя. Час его рабочего времени уходит на прием посетителей. Специалисты бухгалтерской службы практически сидят без работы, и через каждые десять минут пьют чай. Тоже самое происходит и со специалистами других подразделений.

Глава 3. Разработка предложений по улучшению орга­ низации труда

руководителей и специалистов.

3.1. Планирование рабочего дня и недели.

Одним из важных моментов рационализации затрат управлен­ческого труда является его нормирование.

Нормирование рабочего времени характеризует одну из сторон отношений людей в процессе производства и приобретает с про­грессом производства все большее значение. Нормы затрат рабоче­го времени работников управления должны совпадать с общест­венно необходимыми затратами труда и, как таковые, служить од­ним из инструментов сознательного осуществления закона эконо­мии времени, повышения научного уровня планирования во всех сферах общественного труда.

Таблица 11 - Структура фонда рабочего времени руководителей хозяйст­ва по функциям управления.

Планирование рабочей недели у руководителей должно осуще­ствляться на основе данных таблицы 11.

Рабочее время специалистов включает затраты его на выполне­ние административных, технологических, экономических, и хозяй­ственных функций. Такая классификация затрат рабочего времени принята с целью приближения и унификации методик исследова­ний фактически однородного труда инженерно-технических работ­ников промышленности и специалистов сельского хозяйства.

Исследования показывают, что наибольший эффект получен в хозяйствах, где у специалистов время на выполнение отдельных функций распределено следующим образом: у агрономов - на ад­министративные функции - 10%; технологические- 55, экономиче­ские - 25 и хозяйственные - 10%; у экономистов соответственно -10,15,10,15%; у зооинженеров - 5,60,15%; инженеров -15,50,20,15%.

Агрономы, к примеру, должны уделять планированию 8 - 10% рабочего времени, разработке агротехнических мероприятий - до 20 - 25%, внедрению научных достижений в производство - до 10-12, работе над специальной литературой - до 10%.

Зооинженеры: племенной и лечебно - профилактической рабо­те -25-30, разработке зооинженерных мероприятий-20-25; работе над специальной литературой - 10; планированию 10-12%; инжене­ры: эксплуатации МТП - 25-30, ремонту мобильных и стационар­ных установок - 10-15%; эксплуатации и оборудованию животно­водческих ферм - 20-25; материально-техническому обеспечению -10-12, организационным вопросам использования техники - 8-10%.

3.2.Улучшение информационного обеспечения руково­ дителей и специалистов.

В современных условиях укрепляется связь между сельскохо­зяйственными предприятиями и их партнерами по АПК, что в свою очередь вызывает рост объема информации и необходимость ее ка­чественной переработки. Основными недостатками в организации информационного обеспечения руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий и объединений являются сле­дующие: несвоевременность получения и передачи необходимой информации; многочисленность различной документированной и недокументированной информации; дублирование; неграмотное оформление документов; низкая квалификация работников аппарата управления в вопросах делопроизводства, неумение многих из них грамотно составлять документы; слабая механизация работ по обработке различной информации и др.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника де­лится на: входящие и исходящие.

Исходящие документ является своеобразной визитной карточ­кой организации. Вследствие этого все документы и вся коррес­понденция должна быть составлена и написана грамотно. В основ­ном печать исходящих документов находиться в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен со­ставлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить небольшие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимо­сти от размера предприятия растет количество корреспонденции, и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю кор­респонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специаль­ное подразделение, в обязанности которых входит:

1 .Регистрация поступающей корреспонденции.

2.Сортировка в зависимости от предназначения.

3.Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции.

4.Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и дру­гого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важ­ности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет никакой не­обходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэко­номит время на их поиск и место.

Все ИТР и служащие, руководители хозяйств должны иметь определенный уровень знаний в области основ информационного обеспечения и ведения делопроизводства. В каждом хозяйстве не­обходимо сокращать число документов, не допускать их дублиро­вания, не загромождать документы информацией нормативного ха­рактера.

Потоки информации и ее объем, как показывают результаты многочисленных исследований, во многом зависят от структуры управления сельскохозяйственного предприятия. Они значительно больше при трехступенчатой структуре управления, чем при двух­ступенчатой или цеховой. Поэтому важной мерой упорядочения информационного обеспечения является совершенствование орга­низационной структуры управления, включая четкое распределение обязанностей, прав и ответственности должностных работников по информационному обеспечению процессов управления и ведению делопроизводства. В хозяйстве всем звеньям управления следует более широко использовать унифицированные и стандартизиро­ванные формы управленческой документации, различные средства механизации и автоматизации документационных процессов.

Значительное повышение эффективности управленческого труда в работе с информацией обеспечивает рациональная органи­зация и оборудование рабочего места каждого работника аппарата управления.

В информационном обеспечении руководителей и специали­стов все большую роль играет диспетчерская служба сельскохозяй­ственных предприятий.

3.3 Механизация управленческого труда, улучшение организации рабочих мест и режима работы.

Труд работников управления является творческим, в нем пере­плетаются элементы науки и искусства. Поэтому, кроме профес­сиональных знаний, хороший руководитель должен обладать орга­низаторскими способностями, деловой интуицией, иметь опреде­ленный опыт работы.

Большая роль во внедрении науки и техники, организации про­изводства, в совершенствовании планирования и управления принадлежит не только руководителям, но и специалистам сельского хозяйства -агрономам, зооинженерам, инженерам, экономистам, бухгалтерам. Совершенствование организации труда руководите­лей и специалистов предполагает как рационализацию всех управ­ленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников. Рационализация работ по управлению связана, прежде всего, с разделением и кооперацией труда.

Разделение труда работников аппарата управления состоит в их специализации на выполнение определенных видов управленче­ских работ, оно ускоряет приобретение знаний, навыков и ведет к повышению эффективности и качества труда.

Кооперация труда предусматривает установление рациональ­ных связей между органами управления и работниками различных подразделений. Разделение и кооперация труда закреплены в поло­жениях о подразделениях сельскохозяйственных предприятии и должностных инструкциях работников аппарата управления.

Важным является совершенствование управления, текущего планирования и методов контроля. Этому способствует организа­ция в хозяйствах диспетчерской службы. Она позволяет почти вдвое сократить рабочие переезды и переходы, втрое уменьшить затраты труда на сбор информации и отчетности, значительно со­кратить простои тракторов, комбайнов и повысить их производи­тельность. Диспетчерская служба позволяет сократить продолжи­тельность рабочего дня управленческих работников на 15-20%.

На уровень организации труда руководителей и специалистов значительно влияет информация, которая является, как отмечалось выше, предметом труда работников управления. Деловой руково­дитель не пожалеет времени и средств для создания рациональной системы информации.

Значительный удельный вес в структуре рабочего времени спе­циалистов занимает время, затраченное на работу с документами. Для сокращения сроков прохождения документов составляется их перечень, определяются сроки и технология выполнения заданий. Важно, чтобы руководитель рассматривал и подписывал только те документы, которые не могут или не имеют права подписывать подчиненные, т.е. те, которые требуют только его вмешательства.

При постоянно растущих потоках документации и объемах информации большое внимание следует уделять механизации и автоматизации труда работников управления, с тем чтобы повысить его эффективность.

Настоящая организация труда руководителя любого ранга воз­можна только на основе личного планирования своей деятельности. План должен составляться каждым руководителем и специалистов ежедневно, на неделю, месяц, год и на более длительную перспек­тиву. Перед составлением плана выявляют неиспользованные ре­зервы времени. Личные планы руководителей и специалистов должны быть нацелены на решение главных задач производствен­ной деятельности, на нахождение способов рационализации труда.

В индивидуальные планы работы не следует включать текущие, ежедневно 25-30% рабочего времени.

Руководители должны постоянно работать с кадрами, совершенствовать стиль и методы своей работы, повышать культуру труда.

Залогом успешной работы управленческих работников является создание нормальных условий труда и отдыха. Прежде всего необ­ходим наиболее благоприятный режим освещения, который обес­печивается при освещенности не менее 300 люкс. Кроме того, на производительность труда управленческих работников влияет ок­раска помещений, шумы, температурный режим, влажность возду­ха. Оптимальные условия для высокой работоспособности - темпе­ратура 22С, влажность - 40 - 60%.Для этого необходимо приобре­сти кондиционеры и установить их в кабинетах. Помещения необ­ходимо красить в неяркие цвета с белым или светло- серым оттенком, потолки- в белый цвет, а в южных районах - в светло - голу­бой..

3.4. Повышение эффективности совещаний.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конфе­ренции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сего­дняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются кол­лективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:

1. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

2. Определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;

3. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее це­лесообразную последовательность вопросов;

4. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

5. Как можно раньше послать приглашение участникам;

6. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

7. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зави­симости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15-20 мин, после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе со­вещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимо­сти от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчи­вать протоколом совещания, где отражается исполнители, их дей­ствия и другая информация.

Выводы и предложения.

В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - "Научная ор­ганизация труда руководителей". Целью данной работы было рассмотрение труда руководителя и специалистов, а также указание основных путей ра­ционального улучшения организации труда.

В первой главе мы показали обеспеченность хозяйства ресурсами и про­анализировали основные результаты деятельности СПК «Енганаевский» и пришли к выводу, что хозяйство убыточно и не платежеспособно.

Во второй главе были кратко рассмотрены особенности труда руководи­теля и специалистов, учет затрат рабочего времени, а также вопрос рацио­нальности планирования мероприятий по улучшению труда.

В третьей главе были непосредственно рассмотрены основные пути, по которым возможна организация труда.

Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительно­сти труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут на­прасными если руководитель:

1. придерживается авторитарного метода управления. Такой руководи­тель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени;

2. не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения за­трат рабочего времени;

3. не посвящает время самообразованию.

Главное, чтобы у руководителя., а затем у специалистов., было желание улучшить свой труд.

Список использованной литературы

1.Журавель В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. К., 1994. 2.3алевский Л.Д. , Беспалов В.А. Управление сельскохозяйственным производством.

3.Калачева Л.Л. Условия труда. - Новосибирск, 1978.

4.Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.:

МАУП, 1996.

З.Курочкин А.С, Управление предприятием: Учеб. пособ. - К.: МАУП, 1998.

б.Марков М. Технология и эффективность социального управления. -

М.,1982.

Т.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -

М.: Дело, 1995. - 704 с.

8.Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.:

Экономика, 1989.

9.Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2

10.Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А.

Полякова. - М.: 1987.

П.Пилечев Н.А., Васильев А.М. Управление сельскохозяйственным

производством.

12.Положение о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда // Человек и труд, 1997. - № 9.

13.Рофе А.И. Научная организация труда. - М.: Издательство «МИК», 1998.

14.Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 1981. - 408 с.

15.Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.

16.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

17.Шинунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб, заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 271 с.; ил.