План

Введение. 2

§ I. Оценка персонала. 4

1.1 Цели оценки результатов деятельности. 4

1.2 Оценка труда. 6

1.3 Оценка результатов труда персонала организации. 8

1.4 Оценка работников по результатам труда. 9

1.5 Оценка труда специалистов. 12

1.6 Оценка труда руководителей. 16

1.7 Эффективность оценки результатов деятельности. 18

§ 2. Методы оценки труда персонала. 22

2.1 Методы оценки. 22

2.2 Основные подходы к оценке труда. 25

2.3 Оценка потенциала работника. 26

2.4 Аттестация кадров в организации. 28

§ 3. Проблемы оценки персонала. 35

3.1 Проблема оценки результатов труда. 35

3.2 Оценка работника и оплата труда. 39

3.3 Проблема оценки индивидуального вклада. 43

3.4 Пути совершенствования оценки труда работников. 45

3.5 Прямая оценка результатов труда. 46

§ 4. деятельность службы персонала. 48

4.1 Где и кто оценивает?. 48

4.2 Цели оценки. 52

4.3 Факторы, влияющие на оценку. 55

Заключение. 58

Список используемой литературы: 60

Введение

Полнота и достаточность исследования числа профессионально востребованных качеств (профессионально недопустимых качеств) дает возможность проводить оперативную, надежную и экономичную оценку сотрудников, что даст возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы (качественное, творческое исполнение поставленных задач в надлежащий срок). При этом необходимо помнить о тех окружающих условиях, условиях работы, которые могут способствовать или мешать работать, — во многом это обусловлено социально-психологическим климатом внутри коллектива и условиями труда в организации.

Одной из основных проблем игнорирования требования системного анализа факторов является возможность появления недоучтенных компонентов исследования, что может не привести к получению ожидаемого эффекта от работы конкретной личности в конкретных условиях.

Предлагаю рассмотреть комплектность и последовательность мероприятий, входящих в структуру оценки персонала. Предварительно необходимо позиционировать, определить место службы персонала в общей системе корпоративной, организационной культуры организации (компании, фирмы), которая формирует ее будущее, обеспечивает стабильность, надежность, мобильность и прогнозируемое развитие для своих сотрудников, делает ее востребованной, конкурентоспособной и «непотопляемой» на рынке. В связи с этим деятельность службы персонала не может не взаимодействовать (а на практике и принимать активное участие в формировании):

- с общей философией компании;

- с миссией компании;

- с базовыми ценностями;

- с руководящими принципами;

- с требованиями к персоналу и обязательствами перед ним;

- с рядом ключевых приоритетов компании.

Далее необходимо сформировать и объявить по организации приказ «О стратегии работы с персоналом». В нем в принципе и должны быть определены место, вес и приоритетность возможных направлений деятельности самой службы персонала в общей организационной культуре компании:

- кадровое планирование;

- прием и отбор персонала;

- аттестация и оценка эффективности персонала;

- обучение и развитие персонала;

- стимулирование и мотивация труда;

- планирование карьеры;

- формирование и подготовка резерва кадров;

- профориентация и адаптация сотрудников;

- Повышение социально-психологической компетентности;

- Управление межличностными отношениями;

- Психологическая поддержка и коррекция.

Одним из документов, обеспечивающих исполнение приказа, должно стать положение «Об оценке персонала», в котором, определены предмет оценки, методы, порядок проведения, права и обязанности организаторов и участников оценочных процедур, анализ и применение результатов, сроки проведения и представления отчетов. Без такого положения сама процедура может затянуться на неопределенное время, отношение к ней, особенно в первый раз, может быть неоднозначным — к элементам культуры работы с персоналом могут быть не готовы как руководство, так и сам персонал, — об очевидных и необходимых элементах оценки приходится последовательно и доступно информировать (а руководителей — и обучать) и тех, и других.

§ I. Оценка персонала

1.1 Цели оценки результатов деятельности

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.2 Оценка труда

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

1.3 Оценка результатов труда персонала организации

Оценка результатов труда персонала – одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

1.4 Оценка работников по результатам труда

Оценка работника по результатам труда наиболее успешно может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим. К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. Что касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит дело с определением Результата деятельности руководителей и специалистов. Действительно, при оценке деятельности работников Управления возникает немало проблем:

- как оценивать итоги (эффективность) производства;

- как оценивать вклад функции управления в эти итоги (эффективность управления);

- как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе.

Например, отдел главного технолога на предприятии разработал несколько десятков новых технологических процессов изготовления уж освоенной продукции и несколько десятков технологических процессов изготовления новых видов продукции. Что считать результатом деятельности отдела: размер прибыли, полученной предприятием от внедрения этих новых технологических процессов (итоги производства на уровне предприятия), или количество разработанных новых технологических процессов и их увеличение (или уменьшение) по сравнению с прошлым периодом? Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты производства оценку работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые переработкой информации, ее формальнологическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для нe относящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.

Другой путь косвенной оценки труда работников связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени). В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям)-Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.

С помощью фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов изучаются фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п. При этом опять-таки исходят из того, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда работника. Такая связь имеется, но не всегда прямая, так что изучение, затрат времени руководителем и специалистом характеризует сам процесс труда во многом с формальной стороны, и это следует иметь в виду при оценке работников. Кроме того, затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться если уж не характеристикой интенсивности труда, то хотя бы характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

- функции, составляющие содержание труда;

- разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:

- степень самостоятельности выполнения работ;

- масштабы и сложность руководства;

- характер и степень ответственности;

- степень новизны в работе и элемент творчества и др.

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ

Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:

- в выявлении соответствия работника занимаемой Должности;

- в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда Работника и уровня его должностного оклада;

- в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от Работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности.

Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

1.5 Оценка труда специалистов

Оценка специалистов производится по различным направлениям (схема 1.1.). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Схема1.1.

Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и прежде всего от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, имеются ли нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается ли работникам нормированное задание по объему подлежащих выполнению работ на протяжении определенного периода, применяют различные показатели: сложность труда, его производительность, качество. В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других - только часть ее. Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.).

На практике часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем сложность их бывает и выше и ниже.
Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношения средней величины окладов сотрудников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста. (Следует сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией.) Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени. Естественно, расчет показателя выполним в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если имеются нормативы затрат времени на выполнение единицы работы. Тогда уровень производительности труда специалистов (ПТс) с использованием так называемого трудового метода его измерения равен.

Расчет может производиться как по коллективу работников (по структурному подразделению), так и по конкретному специалисту. Сами нормативы должны систематически пересматриваться с учетом изменения условий выполнения работ. Кроме трудового метода в условиях выдачи работникам нормативных заданий производственного характера в расчете коэффициента производительности труда (Кпт) возможен и такой подход .

Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами обслуживаемого объекта или их числом (имеются в виду прежде всего их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, представляющий собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов к норме обслуживания. Оценка качества труда специалистов предполагает также наличие четких, количественно выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда специалистов в НИИ и КБ определяется качеством выполненных разработок, которое оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете.

По итогам расчетов показателей оценки основной деятельности специалистов может быть рассчитан обобщенный коэффициент эффективности труда применительно к конкретной работе (разработкам), а затем и по всей совокупности работ, выполненных за длительный календарный период. Для этой цели может быть использована следующая методика расчета такого обобщающего показателя. Коэффициент эффективности труда специалиста при выполнении i-й работы.

В целом за межаттестационный период коэффициент эффективности труда Кэф определяется следующим образом:

T_i

где Тi - длительность выполнения i-й работы, дней; n - количество работ в межаттестационный период.

Как видно из схемы 1.1., кроме результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации, и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д. Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.

Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, аттестационная комиссия может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.

1.6 Оценка труда руководителей

Общая методология такой оценки (схема 1.2.) исходит из того, что труд руководителей оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

- выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

- производительность труда;

- качество продукции (выполненных работ).

Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций. Для оценки результатов труда руководителей и специалистов может быть использована разработанная в НИИ труда методика, позволяющая определить размер оклада работника с учетом его индивидуальных заслуг и деловых качеств в пределах одной должности или при его должностном продвижении.

Оценка производительности труда коллектива при оценке труда руководителя не всегда возможна. Если выполняемые коллективом работы нормируются, то, как и при оценке производительности труда специалистов, возможно применение трудового метода

Качество работы подразделения оценивается с помощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).

Оценка труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций оценка работы Руководителя по которым проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи; хорошо знающие его работу и проработавшие с ним не менее года.

1.7 Эффективность оценки результатов деятельности

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения

§ 2. Методы оценки труда персонала

2.1 Методы оценки

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

философия организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников:

приказы по кадрам;

социологические анкеты;

психологические тесты. Методы оценки персонала показаны в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Методы оценки персонала

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

социально-психологический портрет личности;

медицинское заключение о работоспособности;

оценка деловых и моральных качеств;

анализ вредных привычек и увлечений;

оценка уровня производственной квалификации;

заключение аттестационной комиссии.

2.2 Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

2.3 Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основе оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека и элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя ("разведчика") с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера"; "К нам трудоустраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?" Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

2.4 Аттестация кадров в организации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Таблица 2.2 Форма аттестационного листа

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

§ 3. Проблемы оценки персонала

3.1 Проблема оценки результатов труда

Сегодняшняя экономика предприятия постоянно требует оценивать работников не по словам, а по делам. Значит, наиболее полным показателем оценки работников управления был бы показатель результатов их труда.

Л. А. Костин при оценке результатов труда предлагает различать показатели производительности и показатели эффективности труда. Такой подход к оценке результатов труда имеет очень большое методологическое и практическое значение, так как открывает путь для оценки труда тех категорий работников общественного производства, деятельность которых трудно охарактеризовать показателем производительности труда, применимым для оценки труда рабочего, занятого производством изделий.

Г. Э. Слезингер также пишет, что к аппарату управления в целом и к отдельным его работникам (начальнику, специалисту и т. д.) лучше применить показатель эффективности труда. Правда, Г. Э. Слезингер считает, что для машинисток и некоторых других категорий работников можно получить показатель, который правомерно назвать показателем производительности. Но тогда в управлении у одних работников будет показатель производительности, у других — эффективности.

Не вдаваясь в полемику о категории «производительность труда» и ее применимости к непроизводственной сфере (и к управлению в том числе), необходимо заметить, что теоретически для оценки результатов труда всех работников в сфере управления следует использовать одну категорию, и такой категорией должна быть эффективность. Можно также согласиться и с той интерпретацией этого показателя, которую дает Л. А. Костин.

Категорию «производительность общественного труда» (и производные от нее категорий) Л. А. Костин предлагает относить только к материальному производству. Эффективность труда — это более широкий показатель, характеризуемый отношением полученного результата (эффекта) к затратам труда во всех сферах деятельности человека. Экономическая эффективность — часть эффективности труда и характеризуется экономическими результатами. Помимо экономических в оценку эффективности входят и социально-политические результаты (например, преодоление существенных различий между городом и деревней и т. д.). «Таким образом,— справедливо делает вывод Л. А. Костин,— эффективность труда представляет собой самостоятельную экономическую категорию социализма. Она более полно, чем производительность, характеризует уровень развития, степень использования производительных сил и прогрессивность социалистических производственных отношений».

В работах В. С. Рапопорта и ряда других авторов показатель эффективности рассматривается как не совсем определенный и взамен предлагается измерение производительности управленческого труда. Нам представляется более приемлемой категория «эффективность труда», хотя, разумеется, ее подсчитать значительно сложнее (хотя бы потому, например, что социальный эффект часто невозможно количественно выразить).

Труд работников управления в технологическом плане — это процесс, связанный с получением, хранением, преобразованием информации. По классификации Е. Г. Ясина, информацию можно рассматривать с точки зрения содержания (семантическая характеристика), ценности для потребителя (прагматическая оценка) и по количеству применяемых символов (синтаксическая оценка). Заключительным звеном этого процесса является принятие и реализация решения. Главное в решении — его содержание. Между тем именно содержание информации, ее семантический смысл — формализовать и соответственно измерить невозможно. Все известные нам методы измерения информации позволяют подсчитать количество символов, т. е. дают синтаксическую характеристику содержания.

Поэтому, хотя результатом труда управленческого персонала и выступает информация, классический метод определения эффективности труда по схеме результаты затраты времени здесь не подходит, так как остается неопределенным числитель формулы. Ведь одно и то же по количеству информации решение может иметь и положительные, и катастрофические следствия для производства.

Как же все-таки измерить результаты труда управленческого персонала? И что представляют собой эти результаты?

В конечном счете результатом труда управленческого персонала является состояние дел в производстве (хотя известны случаи, когда управление начинало жить для себя. Известный английский специалист по управлению Паркинсон даже вывел закон: учреждение, число сотрудников которого превышает тысячу человек, ни в каких связях с внешним миром не нуждается, так как его работники создают работу друг для друга. Но это, конечно, уже не управление). Управление имеет смысл лишь постольку, поскольку оно способствует развитию производства. Управление появляется в результате усложнения производства и существует только для производства. Поэтому показатели развития производства, показатели его эффективности наиболее полно говорят о том, рационально ли управление, эффективно ли оно.

Но при подходе, требующем учитывать итоги производства, возникают две главные проблемы:

по каким показателям оценивать эффективность работы производства как объекта управления;

как распределить между работниками управления отнесенные ко всему управлению результаты производства (например, какая часть прироста прибыли может быть отнесена на отдельного работника).

Остановимся на первой проблеме.

Одна группа специалистов считает, что показателями оценки предприятия должны выступать те же показатели, которые характеризуют плановое задание предприятия, отрасли, объединения.

В настоящее время идет дискуссия о том, достаточны или нет эти показатели, как надо усовершенствовать их, какие наборы показателей должны быть для уровня объединения или отрасли. Эта дискуссия выходит за пределы нашей книги. Но, разумеется, очевидно, что чем более действенным будет набор директивных плановых показателей, тем достовернее будет оценка деятельности системы управления.

Вторая группа специалистов считает, что оценку управления надо производить не только по тому набору показателей, которые содержатся в плане, а по более широкому кругу показателей.

Важно иметь в виду еще одно обстоятельство. Оценку деятельности аппарата управления нельзя сводить к рассмотрению только экономических результатов работы предприятия, объединения, отрасли и т. д. На наш взгляд, необходимо оценивать не только экономическую, но и социальную эффективность. Более того, по мере движения нашего общества к коммунизму именно социальные показатели начнут приобретать все большее значение. Надо далее за основу брать оценку по выполнению централизованно утвержденных плановых показателей, ко при этом дополняя ее анализом и других показателей.

Но предположим, что набор показателей, оценивающих эффективность производства, у нас есть. Можем ли мы считать, что тем самым решается проблема оценки эффективности работника управления? К сожалению, нет. Дело в том, что появляется необходимость решить новую проблему: какая часть в приросте эффективности производства должна быть отнесена на долю управления? Ведь было бы неправильно весь прирост производительности труда отнести к заслугам управления. Иногда это бывает, но чаще бывает так, что только часть прироста (например, прибыли) связана с улучшением управления. Иногда удается установить связь между некоторым результатом производства и деятельностью по управлению той или иной его службой. Можно, например, оценить работу ремонтной службы по времени бесперебойной работы оборудования, складского хозяйства — по сохранности материалов и соблюдению оптимального размера их запасов и т. д.

3.2 Оценка работника и оплата труда

Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки (в баллах) его заслуг, т.е. его работы и поведения.

Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда может быть реализована в самых различных формах. Главное же состоит в том, чтобы через оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность влиять на повышение эффективности производства, воздействуя на поведение человека, на его стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на себя ответственности. При этом важно, чтобы производственная деятельность работника отвечала требуемым стандартам. В организации оплаты труда работников в настоящее время борются две концепции: увязка оплаты труда работника с требованиями к нему со стороны рабочих мест и увязка ее с результатами деятельности работника на рабочем месте.

Традиционная организация оплаты исходит из результатов труда, из показателей индивидуальной выработки. Однако в связи с изменениями в технике, технологии, организации производства и труда определить вклад отдельного человека в общий выпуск продукции весьма трудно, а стимулирование роста индивидуальной выработки стало ненужным. Наоборот, возросло значение совместной, гибкой, надежной работы, направленной на эффективное использование оборудования (получение отдачи от капитальных вложений). В этих условиях появляется необходимость в оценке производственной деятельности, не связанной с объемом выпуска продукции (с учетом показателей выхода на работу, использования машинного оборудования, экономии материальных ресурсов и др.), или в оценке с учетом валовых показателей деятельности группы работников подразделения, предприятия.

В структуре заработной платы обычно выделяют две части: постоянную и переменную. Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или даже у одного в разные периоды. Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и групповых. Кроме премирования деловая оценка работника влияет на выплаты в порядке участия в прибылях, оплату на условиях коллективного подряда и т.д.

Особенно большое значение имеет оценка работников (и прежде всего рабочих) в условиях коллективных форм организации и стимулирования труда (систематическое определение по каждому рабочему коэффициента трудового участия, учитывающего среди прочих моментов и отношение рабочего к делу). Увязка оплаты труда работника с результатами коллективного труда нашла свое наиболее полное воплощение при внедрении коллективного подряда как особой формы социально-экономических отношений, складывающихся из коллективной формы организации и стимулирования труда, хозяйственного расчета и самоуправления. Используется увязка оплаты и результатов труда и в организации премирования. Однако здесь есть свои особенности, поскольку премирование представляет собой дополнительную оплату за дополнительный труд. При премировании, как правило, рассматриваются такие показатели, как рост производительности труда, улучшение качества продукции, экономия топлива и других видов ресурсов, снижение себестоимости продукции и т.д.

При оценке по заслугам упор делается не на достижение конкретных результатов, а на поведение работника, направленного на достижение лучших результатов, т.е. реализуется косвенный подход к оценке достижений работника - через факторы, предопределяющие появление результата. Тем самым расширяется область применения оценки, когда она распространяется и на работников, для которых индивидуальный результат их деятельности трудно выявить. Таким образом, в оплате труда исходят из общих конечных результатов деятельности коллектива и определении вклада в них работника не только с учетом его квалификации и отработанного времени, но и с использованием оценки трудового поведения. Проблема уменьшения дифференциации труда, особенно в условиях расширения повременной оплаты, решается как раз за счет выплат, связанных с заслугами работников в их производственной деятельности. Причем в оценке деятельности используются групповые показатели. Данная практика применяется для мастеров, техников, а также для рабочих через систему стимулирования гибкого и динамичного поведения работника. Кроме того, для достижения большей гибкости производства оплата труда должна заинтересовать работника в повышении профессионального мастерства, принятии им на себя ответственности за выполнение заданий и обязанностей и др. Соответственно будет меняться и отбор факторов, участвующих в оценке рабочих мест и формирующих требования к работнику.

Поскольку количество баллов, исходя из которого производится оценка, по каждому фактору различно, в зависимости от важности, конструированием системы оплаты можно направить деятельность работника на достижение наиболее важных показателей по условиям производства. Оплата труда (переменная ее часть) зависит от того, как требования выполняются исполнителем. Поэтому прежде всего необходимо проанализировать выполняемые работы и конкретизировать требования к работнику, отбирая при этом наиболее важные из них, общие для большинства работ. Именно они будут использованы в качестве факторов оценки. Кроме того, при выборе факторов следует учитывать:

- легкость наблюдения фактора, т.е. насколько ясно проявляется данное качество у работника, поддается ли оно наблюдению; - универсальность, т.е. присуще ли то или иное требование всем работникам для выполнения закрепленных за ними работ; - отличимость, т.е. имеются ли существенные отличия данного фактора от других, не перекрываются ли они друг другом, нет ли у них какого-либо общего признака. В зарубежной практике, например, чаще всего используются 10 - 15 факторов, такие как:

- приспособляемость к работе и производству;

- регулярность явки на работу и соблюдение режима рабочего времени;

- уход за оборудованием;

- сотрудничество;

- надежность;

- здоровье;

- бережливость;

- инициативность;

- сообразительность;

- знание дела;

- возможность повышения по службе;

- качество работы;

- количество выполненной работы;

- соблюдение правил техники безопасности;

- разносторонность;

- готовность приняться за любое задание;

- отличное поведение, работа без замечаний.

3.3 Проблема оценки индивидуального вклада

Чтобы определить вклад работника, вначале нужно определить вклад данного органа управления, затем вклад подразделения. И только потом можно поставить вопрос: какой вклад внес в этот результат данный работник управления?

Следовательно, надо знать, какой конкретно вклад в повышение эффективности производства внесли:

- управление в целом;

- данное звено, данный орган управления;

- данное подразделение аппарата управления;

- данный работник.

Связи в этой цепочке очень сложные и далеко не линейные.

Г. Э. Слезингер предлагал с помощью корреляции исследовать связи между трудом ИТР и итогами работы предприятия. Эта идея очень интересна. Но результаты производства данного года в значительной степени являются итогом деятельности не только существующей управляющей системы, но и той, которая действовала в прошлом и позапрошлом году. С другой стороны, то, что делает аппарат сегодня, удается оценить только через ряд лет.

Исходя из этого, например, представляется очень важным учитывать, сколько лет проработал работник управления. Если в отношении рабочих вполне правомерно премирование по итогам года тех, кто проработал на заводе больше одного года, то в управлении такой общий подход с рубежом в один год был бы неточным. Необходимо ввести шкалу, устанавливающую, какой процент премии работник той или иной категории может получать через год, два, три и т. д. Тогда руководитель цеха получал бы право на 100% премии, положенной из годового фонда материального поощрения, через год-два, а директор завода — через три-четыре года.

При оценке личного вклада очень важно не просто оценить этот вклад, но и то, как были использованы имеющиеся возможности. Необходим «анализ того, все ли сделал руководитель, что в его силах, для получения данных результатов».

Отметим, что «если тот или иной руководитель отчитывается за производство продукции, то дать обоснованную оценку его работе можно, только разобравшись: а какой ценой это достигнуто».

«Цена результатов» имеет огромное значение в сегодняшнем обществе, которому глубоко чужда мораль типа «все средства хороши» или «после нас хоть потоп». Высокие и благородные цели строительства экономики существенно влияют на выбор средств и требуют оценки не только итогов, но и средств их достижения.

Большое значение имеет оценка вклада подразделения аппарата управления в общие результаты. Так, на одном предприятии были выделены ведущие и вспомогательные отделы. За выполнение заводского плана реализации продукции и рентабельности премии работникам отдела главного технолога, планового, главного механика выплачиваются в размере 38% к должностным окладам, работникам отдела кадров —35%, административно-хозяйственного отдела — 30%.

На этом же предприятии выводится личный коэффициент работника. Затем коэффициент надбавки по отделу корректируется с учетом личного коэффициента работника. Идея дифференциации ясна, хотя неясно, почему выбрали именно указанные величины процентной надбавки и степень разрыва между ее уровнем в разных службах. Это чувствуют и авторы системы, поэтому они предлагают (в целях преодоления субъективизма) обсуждать личный коэффициент, выведенный руководителем отдела и начальником ОТК, на хозрасчетной комиссии на собраниях и т. д.

Отсутствие достаточно разработанной теории факторов, определяющих личный вклад работника управления, и отсутствие методов измерения этого вклада приводят к тому, что для оценки труда отдельных работников лишь частично удается использовать оценку итогов работы объекта управления — предприятия, объединения, отрасли. Еще сложнее обстоит дело с работниками межотраслевых органов.

Теперь подведем некоторые итоги. Оценка работника управления — по аналогии с оценкой работников производства по итогам труда — включает в себя три основные проблемы:

- как оценивать итоги производства (эффективность производства);

- как оценить вклад управления в эти итоги (эффективность управления);

- как оценить долю работника в этом вкладе.

Первая проблема весьма дискуссионная и лежит за пределами монографии. Вторая проблема будет рассмотрена в следующей главе, но даже если она будет решена, это будет лишь оценка всего управления. Третья же проблема пока очень неопределенна, и даже подходы к ней неясны.

Сложность первой, дискуссионность второй и открытость третьей проблем привели к тому, что появились попытки как-то иначе, не через итоги производства, оценить результаты труда работников управления. Речь идет о попытках прямой оценки результатов управленческого труда.

3.4 Пути совершенствования оценки труда работников

Прежде всего здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

3.5 Прямая оценка результатов труда

Преимущественно информационный характер управленческого труда, приводит к идее измерить сразу результаты этого труда с помощью количества информации (например, за час, день, месяц и т. д.). Но использование такого показателя связано с тремя обстоятельствами.

Во-первых, как мы уже отмечали, информацию можно измерить только формально. Попытки учесть содержание и сложность информации результатов не дали.

Во-вторых, если бы и удалось соизмерить разные по содержанию виды информации с помощью одного измерителя (осуществить, если использовать терминологию К. Маркса, редукцию видов информации), мы получили бы показатель эффективности управленческого труда, ни как не соизмеримый с показателем эффективности труда других категорий работников и с показателем эффективности общественного труда.

В-третьих, имея данные о количестве перерабатываемой информации (даже если речь идет о деятельности одного и того же работника), трудно сказать, лучше или хуже он стал работать, если возросло количество перерабатываемой им информации.

Необходим какой-то критерий, позволяющий оценить рост или снижение объема перерабатываемой информации.

Показатель количества перерабатываемой информации применим лишь к простейшим, в основном вспомогательным, видам управленческого труда. С серьезными оговорками и при тщательном анализе всех сопутствующих факторов этот показатель применим и к анализу результатов работы одного и того же работника более высокой квалификации за какие-то разные отрезки времени (при неизменном содержании его труда).

За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются широко. Но это связано не с тем, что там удалось лучше измерить информацию, а с тем, что в американском управлении — на основе глубокого разделения труда и узкой специализации — значительно больше удельный вес работников, занятых только формально-логическим преобразованием.

§ 4. Процедура оценки

4.1 Где и кто оценивает?

Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Если оцениваются работники отдела заводоуправления, должна ли оценка производиться в данном отделе или в дирекции? В отделе больше данных, здесь лучше чувствуется «климат». Но в дирекции виднее общая картина, яснее реальный вклад в общую работу и нерешенные еще вопросы.

В общем можно выделить три варианта:

- оценка производится в самом подразделении (отделе, службе);

- оценка производится вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации;

- оценка производится за пределами данной организации.

Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться такими принципами.

Первый принцип — прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом целей данной оценки. Если решается вопрос о премировании, то выбор места оценки должен производиться с учетом того, кто решает вопрос о премировании. Если речь идет о подборе кадров, то оценка должна производиться там, где принято решение о приеме данного работника на работу и где могут приниматься решения о его освобождении, передвижении и т. д.

Второй принцип — квалификация. Выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Если на заводе нет специалистов по оценке, то, возможно (несмотря на наличие серьезных аргументов за выбор именно завода в качестве места оценки), целесообразно все же пойти на выбор другого места, где есть специалисты по оценке.

Третий принцип связан с характером и сущностью социалистического управления. Это принцип демократизма. Оценка должна производиться там, где в ней наиболее полно и наиболее эффективно смогут участвовать партийная, профсоюзная и другие общественные организации, сам работник, коллектив.

Заранее трудно дать ответ на вопрос о выборе места, но с учетом всех принципов можно сказать, что для большинства сотрудников менее желательны и вариант оценки в подразделении, и вариант оценки за пределами организации.

Основным местом оценки специалистов должен быть завод, филиал объединения, главк — словом, самостоятельные организации. Оценка вспомогательного персонала тяготеет к подразделению в качестве места оценки, а оценка высшего руководящего звена организации — к вышестоящей организации.

Кто оценивает? Выбор места оценки еще не решает вопроса о том, кто именно будет оценивать. Выбор завода в качестве места оценки не исключает того, что представители объединения примут участие в оценке.

Поэтому, выбрав место оценки, надо определить и тех, кто будет ее производить.

Можно выделить таких возможных субъектов оценки: непосредственный руководитель, служба кадров, другие службы (отдел труда и зарплаты и т. д.), вышестоящий руководитель, сам работник (самооценка), подчиненные, коллеги, общественные организации, комиссии, комбинирующие разных субъектов в разных сочетаниях.

Каждый из перечисленных субъектов оценки кадров вносит в оценку свои особенности и по-своему обогащает ее.

В общем виде речь идет об администрации, самооценке, общественности, комиссиях.

Особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник. Он лучше других знает подчиненного, он больше всего заинтересован в хорошей работе последнего и первый «ощущает на себе» результаты этой работы. Кроме того, именно непосредственный начальник отвечает в системе управления за результаты работы коллектива, в состав которого входит оцениваемый.

Схема 4.1.

Именно непосредственный начальник меньше всего склонен проявлять субъективизм или, другими словами, имеет наибольшее право на субъективную оценку. Известно, что на уровне непосредственного начальника в наибольшей степени действуют обратные связи, заставляющие его быть объективным (угроза потерять личную премию, необходимость самому работать вместо некомпетентного помощника и т. д.).

При оценке непосредственным начальником (начальником цеха — мастера, начальником отдела - специалиста и т. д.) возможны два очень различных случая.

Первый: когда нормативы оценки вырабатывает тот, кто ее производит. Второй: когда непосредственный начальник, произведя оценку, руководствуется утвержденным нормативом. Второй вариант позволяет усилить объективность оценки, преодолеть произвол, но он довольно негибок, так как нормативы в такой сложной области, полученные сверху, быстро устаревают, и ими нередко трудно руководствоваться. Процедура же внесения изменений в нормативы обычно трудоемка. В результате и руководитель и подчиненные предпочитают на бумаге сохранять устаревший стандарт, а на практике исходить из интересов дела, т. е. второй случай имеет внутренний стимул к переходу в первую ситуацию.

Чтобы как-то преодолеть возникающие противоречия и, с одной стороны, иметь «живой» критерий оценки, а с другой — ослабить возможности произвола со стороны оценивающего, за рубежом вводятся скорректированные системы оценки. Оценку производит непосредственный руководитель, но ее утверждает следующий по рангу руководитель.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем,— хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника. Без этих данных оценивать трудно, а то и вовсе невозможно.

Основные недостатки таковы.

Во-первых, опасность субъективизма в оценке («Он мне не нравится»), вызванного, например, психологической несовместимостью; работников или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник превратится в конкурента.

Во-вторых, отсутствие возможности учесть интересы более широкие, чем интересы данного подразделения, Руководитель оценивает сотрудника со своей колокольни, с позиций своего отдела, завода и т. д., и может оказаться, что на; важное для производства в целом качество работника отдела не обращается никакого внимания. Например, производству нужны люди с идеями, но начальник отдела как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется.

В-третьих, руководитель оценивает всего пять — десять человек, непосредственно подчиненных ему. Это небольшое поле, и руководитель не может выработать на такой узкой базе хороших навыков оценки, поэтому только многолетний опыт позволяет непосредственному руководителю быть квалифицированным в оценках. Не случайно некоторые фирмы вводят специальные программы обучения менеджеров (особенно низшего звена), направленные на то, чтобы научить их оценивать подчиненных.

Большое внимание к умению руководителей оценивать подчиненных связано с тем, что в условиях расширения прав нижестоящих звеньев все большему числу работников предоставлено на деле право приема на работу, установления премии и т. д. В правах мастера, например, предусмотрено, что именно он принимает и увольняет рабочих. Это право на практике не реализовано. Но чтобы таким правом эффективно пользоваться, надо уметь оценивать персонал.

В оценке управленческого персонала может и должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящие руководители. В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненной им организации, наметить работников для выдвижения и т. д.

Если работа по оценке поручается не непосредственному, а следующему по рангу начальнику, то в этом случае фактически имеет место оценка двух начальников, поскольку без опроса непосредственного руководителя оценивать подчиненного и нетактично и опасно, так как возможность ошибки очень велика.

4.2 Цели оценки

Для формулировки целей оценок может быть использовано понятие «надсистема» (метасистема), которое позволяет понять значение оценок эффективности управления при рассмотрении их места среди других систем, Такой надсистемой по отношению к управлению является общественное производство.

В литературе отмечается, что точка зрения общества на социалистическую экономику зафиксирована в формулировке основного экономического закона социализма.

Выражение цели экономического развития при построении различных критериев эффективности производства есть стремление конкретизировать общественное задание экономике, сформулированное в основном экономическом законе.

Цели развития подсистемы управления, входящей в систему производства,— это частные цели по отношению к общим целям производства.

Общий смысл экономических оценок управления может быть определен в связи с необходимостью для управления быть средством для достижения экономических целей производства.

Такое определение общей сущности оценок эффективности управления вполне соответствует установившемуся взгляду на управление как на рычаг для использования резервов эффективности общественного производства. Всеми признается, что этот процесс не является самоцелью.

Из общего содержания экономических оценок эффективности управления следует, что они играют активную роль в управлении. Они выступают мерой целесообразности изменений в управлении и в конечном счете должны определять характер и содержание конкретных изменений в управлении.

Экономические оценки эффективности управления не могут рассматриваться в отрыве от оценок эффективности производства.

На практике применяют ряд оценок эффективности производства, соответствующих целям экономического развития народного хозяйства, отрасли, объединения и предприятия. Это дает возможность выражать экономические цели управления, используя те меры эффективности целей производства, которые применяются в экономической практике.

Но здесь необходимо отметить два обстоятельства.

Во-первых, само понятие «цели социалистического производства», и особенно проблема выражающих их заданий для разных уровней экономики, еще является областью оживленной дискуссии. Например, до сих пор нет единого мнения о том, по каким показателям оценивать деятельность предприятия или объединения.

Во-вторых, было бы недостаточно производить оценку управления только по успехам производства. Это действительно общая основа оценок управления и первый этап этой оценки. Как уже отмечалось во второй главе, по показателям эффективности производства мы судим о широкой эффективности управления. Но такая общая оценка еще не говорит о целесообразности тех или иных звеньев системы управления. Ее нельзя применить для оценки конкретного этапа процесса управления.

Прямое использование оценок эффективности производства может быть весьма нечувствительным к изменениям в управлении.

Вот почему, даже если бы была решена проблема оценок эффективности производства, это облегчило бы, но отнюдь не сняло проблему оценки эффективности управления. И на базе такой общей оценки пришлось бы все равно искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления, его методов, структурных изменений и т. д. При этом весьма важно обосновать вопрос о конкретных целях, которые ставятся перед оценкой эффективности управления, так как от этого зависит подход к анализу других проблем этой оценки.

Формулировка целей оценок эффективности управления — важнейший этап в определении содержания оценок.

Понятие целей является определяющим при выборе тех или иных критериев экономической оценки эффективности управления.

Оценки эффективности совершенствования управления могут использоваться: при выборе направлений рационализации управления, проектных альтернатив в рамках избранного направления рационализации; при планировании тематики проектных организаций; при решений заказчиками вопросов финансирования проектировщиков; при создании систем стимулирования для разработчиков проектов и персонала организации-заказчика, внедряющего в практику управления спроектированные усовершенствования, и для решения ряда других проблем. Среди многочисленных целей оценки эффективности управления важное место занимает проблема оценки кадров. Действительно, наличие оценок эффективности управления характеризовало бы кадры управления полнее, чем показатель оценки эффективности производства.

Если бы для каждой задачи управления требовалась особая оценка эффективности управления, то, конечно, было бы необходимо исследовать не вообще проблему оценок эффективности управления, а, например, только проблему оценки управления для оценки кадров. Но все дело в том, что особые задачи обусловливают только особенности оценок эффективности управления, но не отменяют общей основы таких оценок. Все прикладные аспекты экономических оценок эффективности совершенствования управления производством взаимосвязаны и представляют трансформацию общей основы оценок.

Вот почему мы и рассматриваем не оценку управления для оценки кадров, а общую, основную методику оценки эффективности управления.

4.3 Факторы, влияющие на оценку

Опишем более подробно некоторые специфические факторы, влияющие на оценку эффективности управления, для того, чтобы найти некоторые общие принципы оценки эффективности управления.

Важнейшим фактором является комплексность объекта оценок, Объект оценок представляет разнообразные элементы: экономические, политические, социальные, технические, информационные и др. Эти элементы взаимосвязаны, что необходимо учитывать в процессе оценки. Например, если в какой-то республике в управлении используется два языка, то экономически это может быть менее эффективно, но политический выигрыш создает более устойчивую, а следовательно, и более высокоэффективную систему управления.

Определяющая роль человека в достижении высокой эффективности системы управления делает необходимым учет этого фактора в процессе оценки эффективности совершенствования организационных систем. В технических системах роль человека не настолько велика, чтобы существенно повлиять на механизм оценки их эффективности, а при оценке эффективности управления было бы правильно ввести влияние человеческого фактора, так как роль творческого начала в управлении очень велика. Эта специфическая особенность сферы оценки эффективности управления неизбежно должна учитываться.

Например, исходя из этого фактора есть основания считать, что оценка эффективности управления, по-видимому, не может быть исключительно формальным процессом. На каких-то этапах процесса оценки ведущая роль, очевидно, должна принадлежать экспертам, а не моделям. Это выдвигает особые требования к составу групп, разрабатывающих оценки эффективности управления.

Известно, что даже самые сложные технические устройства и технологические процессы производства не могут сравниться со сложностью систем управления. Сложность объекта как фактор может проявляться в многочисленности оценок.

Еще один фактор, влияющий на оценку эффективности, связан с тем, что сложность объекта не позволяет четко выделить границу целостности, которая должна учитываться при оценке. Иными словами, отсутствуют обозримые границы, до которых распространяется действие изменений, вносимых в систему управления. Это в основном объясняется интегративными свойствами системы управления.

Пока еще не созданы методологические предпосылки для экономического описания фондов управления, продукции управления, издержек управления. Если издержки производства промышленной, строительной, сельскохозяйственной и других видов продукции структурированы в виде ряда статей себестоимости, то издержки управления очень усреднено представлены в накладных расходах, общепроизводственных расходах и т. п.

Заключение

Оценка результатов труда персонала – одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.

Список используемой литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды — М. : Финансы и статистика, 2003г.— с.141-156.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 1998г.

3. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА – М, 2005г.

4. Веснин В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика.» учебник для ВУЗов, М.: ТК Велби, Проспект – 2007г.

5. Вязигин А.В. «Оценка персонала высшенго и среднего звена», С.Пб., М., Вершина 2006г.

6. Егоршин А.П. «Управление персоналом», учебник для ВУЗов 5-е изд. Н. Новгород, НИМБ, 2005г.

7. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 1993 г.

8. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» учебник для ВУЗов – М.: ИНФРА-М, 1997г.

9. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2000г.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999г.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999г.

12. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело, 1992г.

13. Попов «Оценка работников управления» М., Московский рабочий 1976г.

14. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000г.

15. Сергиенко С.К. «Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала», М., книжный мир, 2004г.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000г.

17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000г.

18. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 1999г.

19. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006г.

20. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2000г.

21. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.