Реферат: Искусство эффективного управления конфликтами

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Кафедра экономики и управления бизнесом

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: ИСКУССТВО ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Студентка группы 612

специальности

“Менеджмент”

__________________ _________________ _______________

(подпись) (инициалы, фамилия)

Научный руководитель

______________________ ___________________ __________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы, фамилия)

Минск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..

1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА……….

1.1 Концепция позитивно-функционального конфликта Льюиса Козера……………………………………………………………………............

1.2 Диалектическая теория конфликта Ральфа Дарендорфа…………….

2. ТЕХНОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА………………………………………………..

2.1 Значение «оптимального уровня конфликтности» в деятельности менеджера…………………………………………………………………………..

2.2 Методы управления конфликтом………………………………………..

2.2.1 Менеджмент сотрудничества………………………………….

2.3 Особенности управления конфликтами в кризисных условиях………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

Социология конфликта базируется на том, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы: не допускать насилия как способа разрешения конфликтов; найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов; добиваться взаимопонимания между сторонами, про- тивостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без определенной напряженности и без столкновений между позициями, представленными в ней, между группировками людей.

В данной работе я постараюсь проиллюстрировать позитивный смысл конфликта, как двигателя прогресса.

1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА

Проблема конфликта стара как мир. Однако до конца XVIII в. мыслители сводили его к проблеме господства и подчинения, разрешаемой благодаря регулирующей деятельности государства. Во все времена существовали различные подходы к изучению конфликта как социального явления.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита “Исследования о природе и причинах богатства народов” (1776 г). В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Это деление и является движущей силой развития общества, выполняющей полезные функции.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу “конфликтных теорий”. Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути он сводился к столкновению между антагонистическими классами.[1]

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX - начале ХХ в. Английский социолог Герберт Спенсер (1820-1903 гг.), рассматривая социальный конфликт с позиций социал-дарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог (основоположник понимающей социологии и теории социального действия) Макс Вебер (1864-1920 гг.). Его соотечественник Георг Зиммель (1858-1918 гг.) впервые ввел термин “социология конфликта”. На основе его теории “социальных конфликтов” позже возникла так называемая “формальная школа”, представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса. [1]

В 50-е годы XX стала ощущаться смена теоретической ориентации школы «человеческих отношений» и наметился возврат к конфликтной модели общества. В это время появились современные, наиболее популярные концепции социального конфликта, условно названные диалектическими: конфликт функционален для социальных систем. Наибольшую известность среди них получили концепции Льюиса Козера, Ральфа Дарендорфа и Кеннета Боулдинга. Конфликт рассматривается данными исследователями неизбежной частью целостности социальных взаимоотношений людей, не как патология и слабость поведения. В этом смысле конфликт не есть противоположность порядку. Мир не есть отсутствие конфликта, он состоит в созидательном общении с ним, и мир представляет собой рабочий процесс разрешения конфликтов.

1.1 Концепция позитивно-функционального конфликта Льюиса Козера

Льюиса Козера построил свою концепцию «позитивно-функционального конфликта» в дополнение к классическим теориям структурного функционализма, в которых конфликты вынесены за пределы социологического анализа. Если структурный функционализм видел в конфликтах аномалию, бедствие, то Л. Козер доказывал, что чем больше различных конфликтов пересекается в обществе, тем труднее создать единый фронт, разделяющий членов общества на два лагеря, жестко противостоящих друг другу. Чем больше независимых друг от друга конфликтов, тем лучше для единства общества. [1,6]

Теория конфликта Л. Козера является наиболее обширной, рассматривающей комплекс вопросов, а именно: причины конфликтов, остроту конфликтов, длительность конфликтов, функции конфликтов.

Козер определяет конфликт как процесса который при определенных условиях может "функционировать" чтобы сохранить "социальный организм".[2,36] Основные подходы к конфликту Козера:

1. в любой социальной системе обнаруживаются отсутствие равновесиям напряженностью конфликтные отношения;

2. многие процессы, которые, как обычно считается, разрушают систему (например, насилием разногласия, конфликт) при определенных условиях укрепляют интеграцию системы, а также ее "приспособляемость " к окружающим условиям. На основе сформированных подходов к конфликту Козер развил целое теоретическое направление о функциях конфликта. Козер подверг критике Ральфа Дарендорфа за то, что тот не придавал должного значения позитивным функциям конфликта. Согласно Козеру, конфликт выполняет интегративные и адаптивные функции в социальной системе. Также Козер считаете что конфликт содействует сохранению устойчивости и жизненности организации. Конфликт может содействовать более четкому разграничению между группами, способствовать централизации принятия решениям укреплять единство группы, усиливать социальный контроль.

Козер выделяет "причинные цепи" описывающие каким образом конфликт сохраняет или восстанавливает интеграцию системы и ее приспособляемость. [2,58] Этот ряд причинных зависимостей выглядит следующим образом:

1) нарушение интеграции составных частей социальной системы

2) приводит к вспышкам конфликтов между составными частями что в свою очередью

3) вызывает временную дезинтеграцию системы

4) делает социальную структуру более гибкой, что в свою очередь

5) усиливает способность системы избавляться при помощи конфликта от грозящих ей в будущем нарушений равновесия, а это приводит к тому что система обнаруживает высокий уровень приспособляемости к изменяющимся условиям.

Подробно описав функции конфликтам Козер подобно своим предшественникам излагал односторонний подход, а именно не обращал внимание на разрушительные последствия насильственного неконструктивного конфликта.

Рассматривая причины конфликтов, Козер приходит к выводу, что они коренятся в таких условиях, когда существующей системе распределения дефицитных ресурсов начинают отказывать в законности. Это проявляется через снижение возможности открыто выражать недовольством уровня минимальной взаимной лояльности необходимой для сохранения целостности системы уровня допускаемой в системе мобильности, а также через увеличение обнищания и ограничений неимущих и слабоимущих слоев.

Подходы к причинам конфликта Козера:

1. Чем больше неимущие группы сомневаются в законности существующего распределения дефицитных ресурсов тем вероятнее что они должны будут разжечь конфликт.

а) Чем меньше каналов по которым группы могут излить свое недовольство по поводу распределения ресурсов тем более вероятное что они должны усомниться в законности

б) Чем больше члены неимущих групп пытаются перейти в привилегированные группы чем меньше допускаемая при этом мобильностью тем вероятнее что они не станут придерживаться законности

2 . Чем больше обнищание групп из абсолютного превращается в относительное тем более вероятно, что эти группы станут зачинщиками конфликтов

а) чем в меньшей степени социализациям испытываемая членами неимущих групп, порождает у них внутреннюю личную принужденностью тем более вероятно, что они должны испытывать относительное обнищание

б) чем меньше внешних принуждений испытывают члены неимущих групп, тем больше вероятность того что они испытывают относительное обнищание.

Острота конфликта Козером определяется такими переменными как эмоции, вызванные у участников конфликта, уровень реализма этих участников, связь конфликта с основополагающими ценностями и проблемами.

Козер считал, что в зависимости от степени управляемости конфликтом и его разрешения конфликты могут быть функциональными и дисфункциональными.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;

• сводятся к минимуму трудности в реализации решений - враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;

• в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;

• уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;

• улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут.[2,70]

Таким образом мнению Козера, конфликты выполняют важные функции; они необходимы как способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализации о тех или иных социальных проблемах и недостатках. Представляется очевидным, что Козер, оставаясь на позициях функционализма, сделал акцент на сотрудничестве. Он подчеркнуто выделил значение конфликтов в обеспечении устойчивости и стабильности социальной системы, той или иной организации.

1.2 Диалектическая теория конфликта Ральфа Дарендорфа.

В Европе в 60-е годы также возродился интерес к конфликту. В 1965 году немецкий социолог Ральф Дарендорф опубликовал работу «Классовая структура и классовый конфликт», а через два года эссе под названием «Вне утопии». Его концепция «конфликтной модели общества» построена на антиутопическом, реальном видении мира – мира власти, конфликта и динамики. Если Козер доказывал позитивную роль конфликтов в достижении социального единства, то Дарендорф считал, что в каждом обществе присутствуют дезинтеграция и конфликт, это перманентное состояние социального организма: «Вся общественная жизнь является конфликтом, поскольку она изменчива. В человеческих обществах не существует постоянства, поскольку нет в них ничего устойчивого. Поэтому именно в конфликте находится творческое ядро всяких сообществ и возможность свободы, а также вызов рациональному овладению и контролю над социальными проблемами». [3,142]

Творчество Ральфа Дарендорфа, служит наилучшим примером противопоставления функционалистов и теоретиков конфликта. Для структурных функционалистов общество статично или, в лучшем случае, находится в состоянии динамического равновесия, а для Дарендорфа и теоретиков конфликта всякое общество в любой момент испытывает непрерывные изменения. В то время как структурные функционалисты подчеркивают упорядоченность общества, теоретики конфликта видят разногласия и конфликты в каждой точке социальной системы. Функционалисты (или, по крайней мере, ранние функционалисты) утверждают, что каждый элемент в обществе способствует стабильности; представители теории конфликта считают, что многие социетальные элементы вносят вклад в дезинтеграцию и изменения. Функционалисты полагают, что общество объединяется неформальным образом с помощью норм, ценностей и коллективных нравственных принципов. Теоретики конфликта всю упорядоченность общества рассматривают как происходящую от принуждения одних членов теми, что наверху. В то время как структурные функционалисты говорят о создаваемой общими социетальными ценностями сплоченности, теоретики конфликта подчеркивают роль власти в поддержании порядка в обществе.

Ральф Дарендорф - важнейший представитель той точки зрения, согласно которой общество имеет две грани (конфликта и согласия) и социологическую теорию, поэтому следует разделить на две части — теорию конфликта и теорию согласия. Теоретики согласия должны исследовать ценностную интеграцию в обществе, а теоретики конфликта — изучать столкновения интересов и принуждение, которые объединяют общество перед лицом этих конфликтов. Дарендорф признавал, что общество не может существовать как без конфликта, так и без согласия, которые являются предпосылками друг для друга. Таким образом, не может быть конфликта, если нет некоторого предшествующего согласия и наоборот, конфликт может привести к согласию и интеграции. Несмотря на взаимосвязи согласия и конфликта, Дарендорф с сомнением относился к разработке единой социологической теории, включающей оба процесса. Стремясь избежать единой теории, Дарендорф решил создать конфликтную теорию общества.

Дарендорф начал со структурного функционализма, который оказал на него глубокое влияние. Он отметил, что с функционалистской точки зрения социальную систему объединяет добровольная кооперация или общее согласие, или и то и другое. Однако с точки зрения теоретика конфликта (или принуждения) общество объединяет «навязанное принуждение», таким образом, некоторые позиции в обществе наделены влиянием и властью над другими. Такое положение привело Дарендорфа к его главному тезису о том, что дифференциальное распределение власти «неизменно становится определяющим фактором систематических социальных конфликтов». Дарендорф называл конфликт и принуждение «уродливыми гранями общества». Дарендорф сконцентрировался на изучении крупных социальных структур. Основная его идея заключалась в том, что различные позиции в обществе обладают разным объемом властных полномочий. Власть принадлежит не индивидам, а позициям. Дарендорфа интересовала не только структура этих позиций, но и конфликты между ними. Первой задачей анализа конфликта для Дарендорфа было определение различных властных ролей в обществе. Помимо обоснования изучения крупных структур, таких как властные роли, Дарендорф был оппонентом тех, кто фокусируется на индивидуальном уровне. [3,145]

Ключевым элементом в анализе Дарендорфа выступает соответствующая положению власть. Власть всегда подразумевает как превосходство, так и подчинение. Ожидается, что занимающие властные позиции контролируют подчиненных. То есть они доминируют благодаря ожиданиям окружающих, а не из-за собственных психологических качеств. Как и власть, эти ожидания соответствуют позициям, а не людям. Власть не есть всеобщее явление; допустимые области контроля в обществе конкретизированы. Наконец, поскольку власть легитимна, против тех, кто не подчиняется, могут быть использованы санкции. Как считал Дарендорф, власть не постоянна, поскольку принадлежит позициям, а не людям. Таким образом, облеченный властью в одной группе не обязательно занимает властное положение в другой. Аналогично человек в подчиненном положении в одной группе может занимать доминирующее положение в другой. Отсюда следует основа деления людей на классы, по мнению Дарендорфа, это участие или неучастие в осуществлении власти. Не только власть предпринимателей над рабочими создает основу для конфликта. Конфликт может возникнуть в любой организации (в больнице, университете и т.д.), где вообще существуют управляющие и подчиненные. Для обозначения этих организаций Дарендорф использует веберовское понятие “императивно-координированной ассоциации” (ИКА) - объединения людей, которые контролируются другими, занимающими более высокое положение в иерархической структуре. Поскольку общество содержит множество таких ассоциаций, индивид может занимать властное положение в одной и подчиненное в другой.

Власть в пределах каждой ассоциации дихотомична; так, в ассоциации могут образоваться две, и только две, группы конфликтов. Люди, занимающие властные и подчиненные позиции, имеют интересы, «противоположные по сути и направлению».

Другой ключевой термин в теории конфликтов Дарендорфа — интересы. В каждой ассоциации те, кто занимает господствующие позиции, стремятся сохранить статус-кво, те же, кто находится в позициях подчиненных, ищут изменений. Во все времена в каждой ассоциации присутствует, по крайней мере, скрытый, конфликт интересов. Это означает, что легитимность власти всегда ненадежна. Для действий властвующих и подчиненных не требуется, чтобы конфликт интересов осознавался людьми. (Интересы господствующих и подчиненных объективны в том смысле, что отражаются в ожиданиях (ролях), соответствующих позициям. Индивиды не должны постигать эти ожидания или даже осознавать их, чтобы действовать согласно им. Если они занимают данные позиции, они будут вести себя ожидаемым образом. Индивиды «приспосабливаются» или «адаптируются» к своим ролям, когда участвуют в конфликте между господствующими и подчиненными. Дарендорф называл эти неосознанные ролевые ожидания латентными интересами. Явные интересы есть латентные интересы, ставшие осознанными. Дарендорф считал анализ связи между латентными и явными интересами важнейшей задачей теории конфликта. Тем не менее агентам не нужно осознавать свои интересы, чтобы действовать в соответствии с ними.

Конечный аспект теории конфликта Дарендорфа — отношение конфликтов к изменениям. Здесь Дарендорф признает значение творчества Льюиса Козера, который рассматривал функции конфликтов в поддержании существующего порядка вещей. Дарендорф, однако, считал, что консервативная функция конфликтов есть лишь часть социальной реальности; конфликты также стимулируют изменения и развитие, а следовательно термин “регулирование” относительно конфликта гораздо точнее, чем термин “разрешение”. Понятие “разрешение конфликта” вводит в заблуждение, ибо оно “отражает социологически ошибочную идеологию, согласно которой полное устранение конфликта возможно и желательно”. Для успешного регулирования конфликта, по мнению Дарендорфа, важны три обстоятельства

1) признание различных точек зрения;

2) высокая организованность конфликтующих сторон;

3) наличие правил игры.

Р. Дарендорф: “Тот, кто умеет справиться с конфликтами путем их признания и регулирования, тот берет под свой контроль ритм истории. Тот, кто упускает такую возможность, получает этот ритм себе в противники”.[3,147]

Таким образом, современные концепции социального конфликта всесторонне рассматривают данную проблему. Такой девиз как «лучшая стратегия преодоления конфликтов” — это не допустить его возникновения — уже утратила свою популярность. Многоплановость причин конфликтов позволяет сделать вывод, что полное избегание противоречий интересов между различными людьми, группами или отделами едва ли возможно. «Не может быть бесконфликтных организаций, так как конфликты присущи самой системе. [4,103]

Современные концепции направлены на достижение «оптимального уровня конфликтов», однако требование этого «оптимального уровня конфликтов» очень рискованно, если целенаправленное структурирование и управление ситуацией никто не введет в сценарий поведения участников. Так как конфликты могут повлечь за собой инновации и желательные изменения только тогда, когда участники могут управлять противоречиями и используют их как возможность. [4,107] Это означает, что особое внимание следует обращать не на избегание конфликта, а скорее на тренировку способности управления, регулирования конфликтом и конструктивному подходу к управлению противоречиями интересов.

2. ТЕХНОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

2.1 Значение «оптимального уровня конфликтности» в деятельности менеджера

Чаще всего интерес к проблеме управления конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. Управленческую деятельность можно рассматривать как последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач.[4] .

Если говорить о работе руководителя, то 70–80% ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. Менеджер — организатор совместной деятельности людей и, следовательно, он с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. [9]

Искусство управления конфликтами в производственном коллективе проявляется по-разному, в зависимости от варианта конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний, когда причина конфликта вне организации (например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг друга) или по вертикали (между менеджером и подчиненными). Большинство конфликтов принадлежит именно к горизонтальному или смешанному типу, они чаще всею несут в себе разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.[4,102]

Особенно важен анализ конфликтных отношений между менеджером и подчиненными, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта — от домашней дрязги до реального столкновения: причина конфликта — его предвестник, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инцидент — формы развития конфликта — его оценка, анализ действующими лицами — реакция — итоги. [4,102]

Причин межличностных конфликтов множество, но основными являются неправильные действия менеджера и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей. Чаще всего бывает виноват менеджер, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих упущений и нейтрализовать их.

Самая серьезная и распространенная ошибка менеджера — его высокомерие и грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высокой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это прежде всею положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманывать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту. [4,103]

В зависимости от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе можно выделить три точки зрения в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

• сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

Последняя позиция, на мой взгляд, является наиболее реалистичной, т.к. конфликты являются неотъемлемой частью организационно-управленческого процесса, не следует их «прикрывать» или «замалчивать», а постараться вынести из них максимальную прибыль. Для руководителя важно не только уметь разрешать и урегулировать конфликты, но и найти тот «оптимальный уровень конфликтности» - уровень конфликтности в организации при котором конфликты носят функциональные последствия. Об этом уровне говорят многие специалисты в сфере конфликтологии и менеджмента. Так одним из таких «гуру» современного менеджмента является американский педагог и консультант Ричард Паскаль, который в своей книге «Управление на грани», имеющей подзаголовок «Как самые мудрые компании пользуются конфликтами, чтобы оставаться лучшими», описывает различными истории и идеи о том, как некоторые «отличные компании» потерпели фиаско, лишь из-за своей неприязни к конфликтам.

«Если вы уменьшаете "разнообразие" изнутри, вы менее готовы к тому, чтобы справиться с ним, когда оно придет извне». «Однако каким образом разнообразие проявляется в социальной системе? - задался вопросом Паскаль. - Оно проявляется в виде отклонений от нормы, другими словами, как конфликт. Проблема заключается в том, что большинство компаний относятся к конфликтам отрицательно. Для многих конфликты ассоциируются с задетым самолюбием, испорченными отношениями и войнами по пустякам. Разногласия по ошибке часто воспринимаются как индикаторы неправильного управления. Трюк заключается в том, чтобы научиться не соглашаться, но при этом не задевать самолюбия другого человека, и использовать разногласие как средство самоанализа и поддержания организации в рабочем состоянии». [10]

На практике Паскаль полагает, что когда степень разногласий повышается, 50% времени уходит на сглаживание конфликтных ситуаций или на то, чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивается на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно. «Это достаточно смешно, — замечает Паскаль. — Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, более истощает силы, чем угроза, которая выявлена и для решения которой мобилизуются соответствующие ресурсы. Компании, подобно людям, проявляют тенденцию в той же степени быть больными, в какой у них имеются тайны. Те, кто предписывает в качестве лечения раскрытие "необсуждаемых" вопросов и действительно осуществляет это на практике, получают дополнительный источник знаний». [10]

2.2 Методы управления конфликтами

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Задача менеджера заключается в наиболее эффективном разрешении конфликта для каждого сотрудника и организации в целом. Данная задача может быть достигнута путем выбора оптимального способа разрешения конфликта для конкретной ситуации с учетом особенностей стиля управления и особенностей межличностных отношений в коллективе.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три категории: внутриличностные (методы воздействия на отдельную личность), структурные (методы по устранению организационных конфликтов) и межличностные методы или стили поведения в конфликте. (Приложение 1) Рассмотрим подробнее каждый из методов.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Можно предложить способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку сохранить свою позицию, не превращая коллегу в своего врага. Он особенно эффективен, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. Важно позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что- то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. Например, придя утром на работу и обнаружив, что кто-то передвинул все на нашем столе, мы хотим, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Можно сказать: «Мне хотелось бы в будущем находить на столе все, как я оставляю перед уходом». [4,108]

Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас и сложившуюся проблему. Когда менеджер либо сотрудник говорит от своего лица, не нападая на окружающих и не усугубляя тем самым обстановку, то такое реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Когда индивид высказывает свои пожелания в исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Пожелания одного человека не сводятся к тому, чтобы другой человек сделал только выгодное для него, подразумевается возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы — методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильною распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. [4,108] Структурные методы направлены на обеспечение гармоничного функционирования организации и действий ее, как отлаженного механизма. К таким методам относятся:

— Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Каждый специалист обязан четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. данный метод реализуется в вице составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления. [4,109]

— Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к третейскому судье — их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Естественно, именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

— Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные. [4,95]

— Система поощрения (вознаграждений). Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [4,96]

Управление конфликтным противоречием включает и межличностные способы преодоления конфликтов. Участники конфликта оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого, уход от конфликта, и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решение возникшей проблемы. Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта [4,96]

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные межличностные стратегии (стили) разрешения конфликтов:

Конкуренция или соперничество — стиль наиболее типичный для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению, в первую очередь, собственных интересов. Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Отсюда желание надавить на партнера, навязать свои желания, игнорируя интересы другой стороны. Подобную стратегию использует человек, обладающий сильной волей, авторитетом, властью. Ее можно применить, если делается ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

— вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

— чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам терять нечего; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

— взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. [4,96]

Такого рода сталь эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, своей организации, он просто обязан быть настойчивым.

Однако следует иметь в виду, что такая стратегия редко приносит долгосрочные положительные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться его саботировать. Тот, кто сегодня проиграл, может отказаться от сотрудничества. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Менеджеры не рекомендуют применять этот стиль в близких, личных отношениях, поскольку, кроме чувства отчуждения, он ничего вызвать не может. Также не рекомендуется использовать подобный стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по каком-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и у вас не имеется достаточно аргументов, чтобы ее доказать. [4,97]

Уклонение (уход) от конфликта. Рекомендуется использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

— считает, что источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с другими, более важными задачами;

— знает, что не может, иди даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

— обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

— хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

— решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

— когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п. [4,99]

Однако менеджеру следует также учитывать, что частое уклонение от конфликтов может в последствии только усугубить нарастающее напряжение между сотрудниками и вызвать деструктивные последствия.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время могут появиться и дисфункциональные последствия, например, и неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца. [4,100]

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

— возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

— компромисс позволит хоть что-то получить, что лучше, чем все потерять.

Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы, устраивающего всех: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». [4,97]

2.4 Менеджмент сотрудничества

Стиль сотрудничества как наиболее сложный из всех стилей, весьма эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху и в делах и в личной жизни. Менеджеры рекомендуют начать реализацию этой стратегии с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих»; «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим»; «Я пришел к вам, чтобы решить нашу общую проблему». Проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем разногласия сторон компенсируют друг друга. Там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку это приемлемо для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из названных факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта данный стиль целесообразно использовать в следующих случаях:

— если каждый из подходов к проблеме важен и нет компромиссных решений, однако необходимо найти такое общее решение;

— основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга, изложить суть своих интересов;

— существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Обе стороны обычно выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются их общие интересы. Но этот стиль является и наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные условия, время, а самое главное — обоюдное желание для разрешения конфликта.

Исход при котором достигается взаимное согласие спорящих либо конфликтующих сторон, удовлетворяющий базисные потребности участников и не вызывающий ни у одной стороны желание изменить соглашение называется - позитивно-синергетическим. Он является лучшим решением если не всех, то подавляющего большинства конфликтов, допускающих сотрудничество его участников.[5,70]

Для достижения позитивно-синергетического исхода существует алгоритм, основанный на методологии единой теории конфликта. [Приложение 2] Алгоритм представляет собой определенное множество последовательно выполняемых предписаний, которые называют шагами. Принципиальная идея, лежащая в основании алгоритма, — сотрудничество должно начинаться не после, а в процессе решения конфликта. Признание наличия конфликта, рациональный анализ и управление его решением, а не уход, уступка, нежелание спорить и т. п., являются исходным пунктом формирования стратегии достижения позитивно - синергетического исхода.[5,72]

В качестве первого шага алгоритм предписывает сформировать общий универсум управления конфликтом. Универсум управления конфликтом — тот обязательный минимальный уровень информационного общения участников конфликта, без которого невозможны его анализ и управление. Формирование универсума означает, что участникам конфликта (игрокам, героям) следует достигнуть принципиального согласия по поводу предмета конфликта, списка его возможных участников, общей цели и условий ее достижения; предложить или разработать как можно большее число альтернативных игр (предполагаемых стратегий решения конфликта), позволяющих достигнуть поставленной общей цели. [5,72]

На данном этапе менеджеру необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Какая проблема лежит в основании рассматриваемого конфликта?

- Сколько игроков должно участвовать в решении этой проблемы?

- Какие цели каждый игрок считает для себя самыми главными?

- Какие препятствия в решении данной проблемы кажутся игрокам наиболее трудными?

- Нуждаются ли игроки в единой позиции, чтобы достигнуть своих индивидуальных целей?

- Какие стратегии достижения позитивно-синергетического решения конфликта каждый игрок считает приемлемыми, а какие нет?

На втором шаге участники конфликта формируют свои позиции:

выбирают одну из одобренных на первом шаге стратегий решения конфликта и определяют в ее терминах свои действия, позиции и предпочтения. Позитивная позиция игрока выражает его требования и обязательства по отношению к другим игрокам в предпочитаемом им решении данного конфликта; негативная позиция — те угрозы (санкции), которые будут им исполнены в случае непринятия его решения. [5,72]

Чтобы получить более детальную картину о позициях игроков(участников конфликта) менеджеру следует воспользоватся следующей процедурой.

• Спросите первого игрока по списку, какое решение проблемы он предлагает.

• Выразите это решение посредством определенных действий, доступных данному игроку.

• Спросите следующего игрока о том же самом, отобразите его решение в действиях игроков и, если появились новые действия, включите в общий список действий всех игроков.

• Повторите указанную процедуру для всех оставшихся игроков.

В результате должен появиться общий список действий, доступных всем игрокам. Затем:

• Вернитесь к первому игроку и отметьте, какие действия из полученного общего списка соответствуют его позитивной позиции.

• Повторите последний шаг в отношении всех игроков.

В результате должен появиться список позитивных позиций игроков, т.е. список возможных вариантов разрешения конфликта. Менеджеру необходимо исследовать полученный список. Относительно каждой из позиций спросить, примут ли ее остальные игроки к исполнению. Ответы на этот вопрос позволят обнаружить «линии разлома» среди игроков и понять причины их обещаний и угроз, т.е. примут игроки или нет выбранное решение конфликта.

Также менеджеру необходимо определить негативные позиции игроков с помощью ответов на следующие вопросы:

• Попросите каждого из игроков представить, что его предложения не приняты. Спросите, мог бы он один или вместе с кем-нибудь оказать давление на остальных игроков. Чего следовало бы опасаться более всего другим игрокам в подобных обстоятельствах?

• Как мог бы рассматриваемый игрок противодействовать доминирующему решению? Какие действия могли бы предпринять другие игроки в таких обстоятельствах?

• Что предпримет игрок, если его решение не будет принято? Поверят ли другие игроки тому, что он намерен предпринять в этом случае?

В результате если окажется, что отношения предпочтения между заявленными позициями игроков не выполняют условий управления конфликтом либо противоречат целям организации, тогда конфликт не имеет решения. В этом случае участникам конфликта необходимо начать рассмотрение данного конфликта заново. Если же заявленные позиции игроков удовлетворяют требования управления конфликтом, тогда конфликт получает решение. Оно может быть позитивно-синергетеским (все предпочитают единую позицию), негативно-синергетическим (все предпочитают угрожающее будущее) или антагонистическим (один герой или коалиция выигрывает, другой герой или коалиция проигрывает).

Если игроки достигают единой позиции, но ни один из них, или некоторые из них, или все вместе не получают односторонних улучшений, тогда они гарантированно достигают наилучшего для всех исхода, могут доверять друг другу и начать претворять свой план решения конфликта в жизнь. В противном случае, т. е. если игроки не достигают единой позиции или имеют из нее односторонние улучшения, они сталкиваются с позиционными дилеммами.

Позиционные дилеммы возникают из-за противоречий между тем, что говорит игрок о том, что он собирается сделать по разрешению конфликта, т. е. его обещаниями и угрозами, и его реальными предпочтениями. Идентификация предпочтений представляет ключ идентификации дилемм.

Чтобы менеджеру идентифицировать позиционные дилеммы, необходимо:

· Исследовать для каждого игрока в отдельности, имеется ли исход, более для него предпочтительней, чем исполнение своей угрозы. Если да, тогда рассматриваемый игрок имеет дилемму угрозы (проблему убеждения других в искренности своих угроз). Узнайте, что думают другие игроки об этой угрозе. Если они ее боятся, тогда она является реальной.

· Исследуйте для каждого игрока в отдельности, готов ли он принять позицию другого игрока. Если да, тогда спросите себя, почему?

- Не потому ли, что угроза игрока, позицию которого он готов принять, для него убедительна? Тогда он сталкивается с проблемой усиления своих угроз (дилемма искушения) и/или с проблемой нейтрализации угроз своих соперников (дилемма сдерживания).

- Не потому ли, что предложения игрока, позицию которого он готов принять, выглядит более привлекательно, чем его собственные (дилемма реализма)?

- Не потому ли, что игрок боится, что после присоединения к другим игрокам они могут нарушить свое обещание (дилемма доверия)?

Каждая дилемма может быть элиминирована несколькими способами: изменением предпочтений, позиции (предложений и/или угроз) игрока или универсума управления конфликтом в целом. Изменение предпочтений игрока — самый краткий путь избавления от позиционных дилемм (ПРИЛОЖЕНИЕ А).

Предпочтения, позиции, или универсум управления конфликтом изменяются до тех пор, пока игроки не элиминируют (исключат) все позиционные дилеммы, т.е. пока они не выработают единую стратегию достижения позитивно – синергетического исхода. На последнем шаге свои обязательства по достижению нужного разрешения конфликта игроки оформляют в виде общего соглашения, которое в случае исполнения завершает процесс управления данным конфликтом. [5,72]

При осуществлении управления конфликтом с помощью данного алгоритма сотрудничества менеджерам также необходимо:

· концентрировать свое внимание не проблеме, а не на личных качествах другой стороны; формировать атмосферу доверия, расширяя взаимное сотрудничество и обмен информацией;

· поддерживать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне;

· выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества и данного алгоритма приводит обычно к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявлять всю палитру мнений и точек зрения, если налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликтов могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к лучшему решению.

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот иди иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера. [4,101]

2.3 Особенности управления конфликтами в кризисных условиях

В период мирового экономического кризиса, повлекшего за собой волну разорений и увольнений, значительно возрастает количество конфликтов в организациях. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть возможность для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам, конфликты и саботаж. [11]

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.

Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации. [8]

Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов. [12]

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы – стратегия сотрудничества. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий. [12]

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении. Самая большая ошибка, по мнению ученой Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.[6]

По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником».[7] Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. С. Климова предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации». [7]

Однако простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. В таком случае менеджерам необходимо использовать алгоритмы сотрудничество подобно тому что рассмотрен в предыдущей главе.

Многие современные ученые в области конфликтологии и менеджмента сходятся во мнении, что в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. [12]

Для того чтобы у руководителя не возникало проблем при разрешении конфликтов в кризисный период, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации “Кодекса поведения в конфликте”. В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя – результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации.[8] Также необходимо проводить разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Данную главу хотелось бы закончить следующим: для обозначения слова "кризис" в китайском языке существует два иероглифа: один из них означает "опасность", а другой - "шанс" или "возможность". Любой кризис несет в себе либо потенциальную опасность, либо возможность. Там, где живут самые большие опасности, находятся и величайшие возможности для роста. А поскольку целью человеческой жизни является именно рост и развитие, необходимо в полной мере воспользоваться той возможностью, которую несет в себе кризис. Отвечая на вопрос, поставленный в заглавии, напомню, что конфликт во время кризиса это так же возможность для эффективных управляющих открыть что-то новое в себе или в своих сотрудника, и доказать компетентность своего коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив данную тему я пришла к выводу что, для наиболее эффективного управления конфликтами менеджерам в своей деятельности необходимо применять метод, который сложен в реализации, требует опыта, искусства: превратить противника в партнера, соратника – метод сотрудничества. Следует продумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта, далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. Наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, разработка позиции, авторитет и обаяние менеджера гарантируют успех этой линии поведения.

Важным считаю отметить что, кроме деструктивных, разрушительны конфликтов (из-за аморальных безнравственных отношений), бывают и конфликты созидательные, функциональные в этих случаях оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы.

На мой взгляд в наше время конфликты являются объективным условием развития организации и что множество новых идей могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт способен выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем, только при условии, что сотрудники не будут забывать, что раз они работают вместе, то они не противники, а союзники. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании.

Как известно, жемчужина рождается, если в раковину моллюска попадает раздражающая его песчинка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ