| Реферат
Внутренние и внешние переменные управления
Ситуационные факторы управления
Менеджер всегда действует в определенной ситуации, которая зависит от множества обстоятельств, или факторов, находящихся как во внешней среде, так и внутри организации. Например, меняется курс национальной валюты, усиливают свои позиции конкуренты, появляются новые технологии производства продукции, меняются вкусы потребителей – это все проявление влияния внешних факторов. Корректируются цели деятельности предприятия, рабочие требуют улучшения условий труда, выходит из строя оборудование, растет число простоев машин – это уже внутренние обстоятельств, которые обязан учитывать менеджер.
Факторы непрерывно изменяются, поэтому иначе их называют переменными управления, или ситуационными переменными. Совокупность обстоятельств, в которых действует организация, формируют управленческую ситуацию.
В зарубежной управленческой мысли осознание необходимости учитывать переменные управления приходится на конец 50-х годов ХХ века. Этому способствовало развитие системного, а позже ситуационного подходов. Признание значимости внешних и внутренних ситуационных факторов позволило рассматривать организацию как целостность, связанную с внешним миром и состоящую из взаимозависимых частей. Это явилось основой для всестороннего изучения факторов, от которых зависит результативность управления, а также учета синергетического эффекта от их взаимодействия.
В отечественной теории и практике переломным стало начало 90-х годов, когда Россия начала осуществлять переход к рыночной экономике. Нашим менеджерам стало понятно, что характер ситуации влияет на принимаемые решения, выбор средств деятельности, объем и содержание перерабатываемой информации. Знание ситуации позволяет менеджеру своевременно отреагировать на нее, принять решения относительно тех факторов, которые представляют наибольшую угрозу для организации, и эффективно использовать позитивные возможности благоприятных обстоятельств. Более того, верные управленческие решения могут предупредить нежелательное сочетание внешних и внутренних переменных, сделать ситуацию предсказуемой и менее опасной для организации.
Ситуационные переменные внутри организации
Количество внутренних переменных управления в организации велико. Для того, чтобы менеджер более четко представлял области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов – цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой (Рис. 2.6). Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.
Цели – это направление, в котором должна осуществляться деятельность организации, состояние, к которому она должна стремиться. Цели являются основой для координации всех внутренних переменных управления.
Каждая организация имеет множество целей. Они формируются теми, кто распоряжается ее ключевыми ресурсами, т. е., прежде всего, высшим руководством организации. На выбор целей влияют ценности руководства и желания обладателей ресурсов.
Цели в организации либо открыто провозглашаются, либо подразумеваются, либо проявляются через стандарты поведения. Цели организации и обладателей ресурсов могут не совпадать. Например, цели предприятия состоят в росте объемов продаж и прибыли, цели акционеров – в увеличении доходов на вложенный капитал, цели служащих – в росте своей зарплаты и числа должностей. Менеджеры должны добиться объединения целей, снять острые противоречия между ними.
Управленческую ценность имеют только те цели, которые могут быть количественно измерены. Если этого сделать нельзя, то лучше отказаться от их достижения, так как нельзя будет оценить, действительно ли приближается организация к поставленным целям или нет.
Структура организации складывается из уровней и функциональных подразделений в результате разделения труда менеджеров по вертикали и горизонтали управления. В структуре закрепляется распределение ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей менеджеров в системе управления.
В структуре группа подразделений, работающих на общую функцию, составляет функциональную зону, или область, управления. Примерами функциональных зон являются маркетинговая, производственная, финансово-бухгалтерская и другие области управления.
В крупных компаниях функциональные зоны представлены несколькими подразделениями – отделами или службами, на средних предприятиях – несколькими специалистами, в малых фирмах – одним менеджером. Если организация совсем мелкая, то один менеджер может совмещать функции нескольких зон, например, директор занимается управлением производством, работой с персоналом, маркетинговыми исследованиями и решает вопросы инновационного развития фирмы.
Задача – это предписанная работа, несколько работ или часть работы, которая должна быть выполнена в установленные сроки заранее оговоренным способом. Каждой менеджерской должности в рамках принятой структуры предписано выполнение ряда задач, решение которых необходимо для достижения целей организации. Чем выше должность, тем более значимые задачи ей поручены. Специализация управленческих задач повышает эффективность менеджмента.
Технология – следующая важнейшая переменная управления. В общем технология определяется как средство преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. В более широком смысле к технологии, как правило, относят сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». От степени прогрессивности технологии зависит конкурентоспособность предприятия.
Современное понимание технологии состоит в том, что в нее включается не только способ преобразования исходных ресурсов в результат в самой организации, но и условия подготовки кадров, требования к поставщикам ресурсов, способы послепродажного обслуживания и утилизации использованной продукции. Все эти ее составляющие должны быть описаны таким образом, чтобы по описанию можно было наладить аналогичное производство продукции или оказания услуг в любом месте земного шара.
Продукция, описание которой получить не удается, является нетехнологичной. Как правило, это имеет место в том случае, если велик удельный вес немеханизированных операций, особенно по ручной «доводке» произведенного продукта до рабочего со стояния. Предприятия, производящие нетехнологичную продукцию неконкурентоспособны и не
могут достичь высоких результатов деятельности. Эта проблема особенно актуальна для отечественных компаний.
Персонал предприятия, фирмы является самой сложной и в то же время самой результативной переменной управления, так как с хорошо подобранным и обученным персоналом возможно достижение очень эффективных результатов деятельности.
В управлении наиболее важны три аспекта данной переменной – поведение отдельного человека, поведение человека в группе и характер поведения руководителя. Для менеджера важно не только то, как ведет себя человек в организации, но и каких результатов он достигает. На эти характеристики влияют несколько факторов (Рис. 2.).
Знание факторов, от которых зависит поведение и успешность деятельности работника, позволяет выбрать правильные средства управления и принять эффективные решения.
Каждый человек индивидуален и ведет себя в определенной ситуации своеобразно, приспосабливаясь к окружающему миру. Но есть определенный устойчивый набор внутренних относительно согласованных характеристик, определяющих личность и проявляющихся через поведение. К ним относятся такие свойства личности, как честность или ложь, агрессия или добродушие, открытость или замкнутость, решительность или неуверенность и пр.
До 70-х годов ХХ века преобладала точка зрения, согласно которой базовые черты личности были неизменными в любой ситуации, т. е. считалось, что честный человек никогда не солжет и не украдет, решительный и сильный не растеряется и не смалодушничает, принципиальный не станет отказываться от того, что обещал выполнить.
Но затем зарубежные ученые установили, что поведение человека может меняться в зависимости от сложившейся ситуации: в определенных обстоятельствах все начинают лгать, даже честные; становятся робкими самые смелые; проявляют чудеса героизма самые слабые и пр.
Тем самым было определено, что личностные характеристики и внешнее окружение действуют совместно, но ситуация имеет большее влияние на поведение человека, чем свойства его личности.
Это позволило сделать важные выводы для менеджеров:
* руководитель не должен создавать обстановку на предприятии, которая провоцируют нежелательный тип поведения, и, наоборот, содействовать таким ситуациям, которые поддерживают нужное проявление свойств личности;
* руководитель должен совершенствовать свои способности по созданию ситуаций, желательных для достижения целей организации; он должен знать базовые черты личностей своих работников, но не тешить себя иллюзиями, что положительные проявятся сами по собой.
Поведение работников в группах зависит от разделяемых ее членами установок, ценностей и поведенческих норм. Каждая группа вырабатывает свои нормы, или стандарты поведения. Самый лучший вариант имеет место тогда, когда групповые нормы способствуют достижению целей организации. Если имеет место обратная ситуация, то менеджер должен найти способы воздействия на членов группы. Чем более ценна для человека его принадлежность к группе, тем сильнее его поведение будет совпадать с групповыми нормами.
Тесная взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.
Ситуационные факторы внешней среды
На организацию влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия. Полная схема, в которой представлены все переменные управления – внутренние и внешние ситуационные факторы, изображена на рис. 2.8.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция – это ресурс современного рынка.
Факторы косвенного воздействия влияют на организацию не так заметно, как среда прямого воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состоянии менее полная по сравнению с данными о факторах прямого влияния.
На организацию влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события.
Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.
Методы анализа внешней среды организации
Существует довольно много методов анализа внешней среды организации, их выбор зависит от целей, которые преследует менеджер. Оценку стабильности окружения осуществляют, как правило, путем определения нескольких характеристик – сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды.
Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, на которые обязана реагировать организация, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для предприятия, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной организации и простой для другой.
Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Высокая подвижность среды приводит к тому, что будущее организации перестает зависеть от ее прошлого, а сложившиеся методы поведения и используемые средства перестают работать. Это заставляет предприятия искать способы прогнозирования состояния их внешнего окружения, разрабатывать методы быстрого реагирования на высокую подвижность среды.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Для некоторых организаций влияние сильной взаимосвязи факторов может оказаться фатальным. Например, для российских предприятий, приобретающих сырье и материалы за рубежом, резкое падение курса рубля приведет необходимости поиска новых поставщиков, потере потребителей, падению конкурентоспособности, сокращению численности работающих, обострению взаимоотношений с профсоюзом. Следствием станет падение производства, инфляция, что еще более усилит изменение факторов внешней среды.
Неопределенность внешней среды – это следствие количества знаний организации об окружении и их достоверности. Чем меньше знаний и чем менее они достоверны, тем неопределеннее среда для организации, тем сложнее оценить ситуацию и адекватно на нее отреагировать.
Для количественного измерения сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно воспользоваться шкалой И. Ансоффа []. По данной шкале оценка факторов производится экспертно в баллах в диапазоне от 0 до 5. Интерпретация методики для иллюстрации оценки подвижности внешней среды представлена на рис. 3.
Абсолютно спокойной будет среда, если ее экспертная оценка равна 0, а непредсказуемой, или полной сюрпризов, – при значении 5. Но в реальной жизни крайние положения встречаются редко.
Современная рыночная среда редко бывает спокойной и простой. Если, например, подвижность среды оценена в 3 балла, то это означает, что ее будущее на 40% зависит от прошлого и на 60% неизвестно.
Аналогично оцениваются количественные значения других характеристик.
После определения количественных значений сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно рассчитать общую средневзвешенную характеристику, использовав в качестве весов коэффициенты их относительной важности. Эта оценка позволит получить интегрированное представление об изменчивости внешней среды для организации.
Можно воспользоваться несколько иным набором характеристик внешней среды организации, использовав такие, как, сложность рынка, повторяемость событий и прогнозируемость будущего. Их анализ, оценка и расчет средней величины производятся аналогично.
Одним из распространенных содержательных видов исследований внешней среды является ПЭСТ анализ – политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический [2, С. 411-413], в котором имеет место несколько иная группировка внешних ситуационных переменных (Рис. 4).
Первый шаг анализа начинается с идентификации основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.
Влияние факторов может проявляться по-разному, например:
политических/правовых - через трудовое законодательство, налоговую политику, законы об охране окружающей среды, политику приватизации/дерегулирования, формы общественного контроля над расходами и т. п.;
экономических – через процентные ставки и уровень инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности, перспективы экономического роста, уровень безработицы, чистый доход после уплаты налогов, издержки заработной платы, конкуренцию, альтернативных поставщиков и пр.;
социокультурных – через демографические изменения, развитие системы ценностей общества, перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени), изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношений к вопросам охраны окружающей среды), уровень образования и пр.;
технологических – через потенциал нового продукта, создание нового рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, уровень отраслевого и государственного финансирования исследований и разработок, изменение коммуникационных технологий, новые производственные технологии, уровень передачи технологий и пр.
Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, хотя и это очень важно, но в использовании метода для:
* выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
* концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
* учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
Данный анализ привлекает внимание к динамической природе внешней среды. Он эффективен для анализа деловой среды крупных, средних и малых предприятий, коммерческих, общественных и добровольных организаций.
Отношение менеджера к управленческой ситуации
Каждый менеджер для себя ситуацию прорисовывает сам. Один и тот же набор обстоятельств кто-то расценивает как критический, кто-то как вполне нормальный или благоприятный. От чего это зависит? От представлений менеджера, его самоопределения в ситуации. Что-то он выделяет как важное, какие-то факторы опускает, на некоторые обращает незначительное внимание. Так возникает представленческое определение, в результате которого проводится внутренняя граница ситуации.
Но можно к объяснению природы ситуации подойти иначе. Ситуация – это машина, в которую попадают – сами (добровольно) или насильно. Обстоятельства принуждают, заставляют человека вести себя определенным образом. Так формируется внешняя граница ситуации. Следовательно, каждая ситуация имеет две границы – внешнюю и внутреннюю.
Для менеджера внутренняя граница проходит в самой организации, внешняя – в окружающей среде. Менеджер, благодаря своей активности, может преодолеть машинность, заданность внешней ситуации, не стать ее рабом и противопоставить ей эффективную систему управления. Чем успешнее менеджер, тем менее его деятельность похожа на борьбу за существование, тем результативнее работает его организация. Компании, деятельность которых превратилась в непрерывную борьбу за жизнь, как правило, имеют плохой менеджмент.
Если организация действует в стабильной ситуации, менеджеры приспосабливаются к ней и направляют свои усилия на поддержание сложившейся обстановки. Когда существуют нормы деятельности, правильно выбраны цели и средства, имеются в достаточном количестве ресурсы, менеджер решает управленческие задачи. Если возникают затруднения в решении задачи, то менеджер все равно имеет представление о том, как их устранить. Он по-прежнему решает задачи, хотя и более сложные.
При возникновении затруднений менеджер ощущает изменение ситуации и наличие проблем. Проблемы характеризуются отсутствием представлений о том, как искать выход из ситуации затруднения.
Можно ли ответить на вопрос: каково соотношение проблем и задач в деятельности менеджера? Специалисты считают, что да. Распределение проблем и задач характеризуется соотношением Парето 20 : 80. Это означает, что менеджер сталкивается с задачами в четыре раза чаще, чем проблемами, однако на работу с ними он тратит основное время – до 80%! При этом решение задач дает примерно 20% общей эффективности, а устранение проблем – 80%.
Снимать затруднения, вызванные проблемами, всегда сложно. Помогают менеджеру приемы рефлексии. Рефлексия – это анализ существующей ситуации, направленный на выяснение истинных причин затруднений и их устранение. Использование метода предполагает следующие шаги:
* фиксацию затруднений в деятельности,
* наблюдение за ситуацией со стороны, т. е. мыслительный выход в пространство рефлексии,
* реконструкция ситуации,
* определение истинных причин затруднений,
* перепроектирование деятельности,
* возвращение из пространства рефлексии в ситуацию,
* осуществление новой деятельности без затруднений.
В рефлексивной позиции менеджер смотрит на ситуацию со стороны, фиксируя внимание на целях и своих средствах деятельности. Он задает себе вопросы следующего типа: почему используемые средства не работают, соответствуют ли поставленные цели выбранным средствам, можно ли использовать другие средства или следует отказаться от принятых целей? (Рис. 5).
В результате рефлексии происходит переход с одной деятельностной позиции на другую, вплоть до остановки бессмысленной деятельности. Менеджер возвращается в ситуацию с перепроектированной деятельностью: с новыми целями, либо с другими средствами, которые были выработаны им в рефлексивной позиции, либо останавливает бессмысленную прежнюю деятельность и начинает новую с иными целями и средствами. Например, менеджер отказывается от прежних неэффективных средств работы с персоналом, принимает решение о делегировании полномочий подчиненными, иначе организует свою собственную деятельность, начинает по-другому воспринимать события в деятельности предприятия и пр.
По мере поиска средств появляются новые комплексы знаний, приводящих к разрешению проблем и фиксации новых форм управления без затруднений, ликвидация которых всегда индивидуальна. Так появляются новые методы управления, которые затем описываются в учебниках по управлении и бестселлерах, практическое применение которых всегда рефлективно, поскольку в каждой организации создается своя ситуация затруднения.
О невозможности использования чужого опыта, даже очень хорошего без рефлексии, красноречиво свидетельствую многочисленные неудачные попытки прямого копирования российскими компаниями рыночных зарубежных рекомендаций. И в тоже время есть немало положительных результатов, которые были получены с помощью рефлексии, позволившей критически оценить предложения и аргументы по изменению ситуации.
Сторонники радикального подхода к менеджменту считают, что сторонники критической точки зрения имеют шансы прийти к своей цели значительно быстрее, опередив тех, кто не замечает неточностей в построении концепций, игнорирует контексты проблем или не замечает альтернатив. Рефлективность – это критическое отношение к господствующим ценностям, практическому опыту и теоретическим построениям
|
