3
Введение.
В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально политической жизни, экономики и каждого из нас. Отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.
Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это не возможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.
«Менеджмент» слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.
Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек не зависимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится профессия менеджера.
Менеджер - это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой
4
профессии, а не просто экономист – бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.
Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально – специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий.
Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер.
Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов по средством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.
5
Глава 1.Лидерство, власть и авторитет менеджера.
1.1. Требования к менеджеру.
Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.
Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.
Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.
Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:
1)понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности
6
управления;
2)способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3)ораторские способности и умение выражать мысли;
4)владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5)способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6)способность к самооценке собственной деятельноcти, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го 1 по 12-й -руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й 4
-руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).
Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:
1) здравый смысл;
2) знание дела;
3) уверенность в своих силах;
4) высокий общий уровень развития;
5) способность доводить начатое дело до конца.
Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют
7
такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.
В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности
руководителя.
1.
Неумение управлять собой.
Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности.
Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Неясные личные цели.
Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие.
Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии (рис. 1).
8
Рис. 1. Стадии жизни человека:
1-обучение; 2-включение; 3-достижение успеха; 4-профессионализм;
5-переоценка ценностей; 6-мастерство; 7-пенсионный период
Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе.
Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным
9
менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность
подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.
Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей.
Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.
Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Непонимание специфики управленческого труда.
Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры,
10
недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы J приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в
завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать.
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, -
важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Неумение формировать коллектив.
Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:
общность интересов всех его членов;
единая общественно полезная и личностно значимая цель;
совместная деятельность по достижению этой цели;
определенная организационная структура коллектива;
наличие отношений руководства и подчинения;
формальные и неформальные отношения.
Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют
11
различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.
На первом этапе,
когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее
влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов
12
коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.
Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.
Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:
способности управлять собой;
разумных личных ценностей;
четких личных целей;
постоянного личного роста (развития);
навыков решать проблемы;
изобретательности и способности к инновациям;
способности влиять на окружающих;
знания современных управленческих подходов;
способности обучать подчиненных;
способности формировать и развивать трудовой коллектив.
1.2. Власть, личное влияние и авторитет менеджера.
Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что
13
имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.
Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае 3 властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть ; используется для того, чтобы
14
следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование -
это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.
Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций .
рисунок 2.
Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют
15
три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.
Утилитарная власть- это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".
Авторитарно-нормативная власть -
законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.
Объединенная власть -
власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.
Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.
Выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.
"Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
16
В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.
Как эффективно использовать влияние путем убеждения?
1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется
по душе слушателю.
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и
ощущение надежности.
4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими
17
собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.
Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы,
как:
аргумент к традиции;
аргумент к большинству;
аргумент к авторитетной личности;
аргумент к личности того, кто убеждает;
аргумент к мировому опыту;
аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба -
способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
18
Угроза -
запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том
допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп -
склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".
Приказ -
официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.
1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все воп
19
росы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)
2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя
сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.
3. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.
4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал
Макаренко, он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное
20
мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.
5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.
6. "Поставьте себя на мое место". Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека.
Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравствен. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.
Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.
Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть
21
духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.
Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям» Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.
Авторитет руководителя, связанный c выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям,
Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности, Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не
22
подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет) А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
авторитет расстояния -
руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально;
авторитет доброты - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью" услугу;
авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;
авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет; авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.
1.3. Стиль руководства.
С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.
Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать
23
определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.
Точка зрения Мак - Грегора известна в менеджменте как « Теория Х» и «Теория Y». Руководители автократического и демократического стилей по – разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.
Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.
В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого - либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их размере, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.
Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работником в управлении, при этом ответственность не
24
концентрируется, а распределяется в соответствие с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем может свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие как руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.
При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически ни каких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствие похвалы и порицаний, а так же сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы. Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно одинаковые показатели продуктивности.
В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы
25
проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить этот уровень зрелости и соответствующий стиль поведения. Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.
1.Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчинены требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».
Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловое письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.
2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнять задачи. Стиль руководства в данной ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснить, что и как надо делать. В тоже время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.
Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект письма обсудить вместе с ним.
3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства соответствующий, данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.
В таком случае секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если они возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае,
26
если секретарь об этом попросит.
4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнять задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передачи полномочий. Стиль называют «делегированным».
Какой же стиль поведения является наиболее эффективным?
В качестве примера приведем правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженирал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю: 1.Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.
2.Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.
3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
4. Имей бесконечное терпение.
5.Будь вежлив, никогда не раздражайся.
6. Будь кратким.
7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.
8. не делай замечаний подчиненному в присутствие постороннего лица.
9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
10. Ни когда не делай того, что могут сделать твои подчиненные.
11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнения дела самим.
12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.
13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.
14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы., но в крайнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
27
16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай свою ошибку.
17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде. Многочисленные исследования феномена лидерства показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:
потребности и личные качества подчиненных;
характер выполняемой задачи;
требования и воздействия окружающей среды;
имеющаяся у руководителя информация.
28
Глава 2. Деловое общение.
2.1 Психология делового общения.
Важнейшая форма взаимодействия людей — общение.
Способность к общению всегда относилась к числу наиболее существенных человеческих качеств. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем. Менеджмент — та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно построено общение, зависят результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удовлетворенность работников своим трудом, морально-психологический климат в организации. Практически все проблемы бизнеса тем или иным образом связаны с общением — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведения их до понимания другими людьми. Менеджеры расходуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.
Понимание процессов передачи информации, закономерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необходимы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Знания и умения в области общения необходимы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо через общение человек организует и оптимизирует свою производственную, научную, коммерческую, учебную и любую иную деятельность. Общение позволяет решать не только вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.
Начнем мы с характеристики коммуникативных процессов, пронизывающих любую организацию, а затем перейдем к рассмотрению психологического аспекта общения, его культуре, этике и тактике.
Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией.
29
Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.Коммуникация — первое условие существования всякой организации.
Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации управленческая работа невозможна.
Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, способы коммуникаций в организации.
На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как общение. В менеджменте коммуникация — это обмен информацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации.
Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий социальный опыт или они говорят на одном языке.
В связи с этим скажем об одном случае, который произошел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его «Чеви нова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фирма проводила маркетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».
Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информации — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.
Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до электронной почты) и даже язык жестов.
Если источником сообщения выступает субъект управления, то говорят об
30
управленческой информации.
Управленческую информацию различают как:
исходную, она кладется в основу принятия решений;
организационную, она используется при реализации решений;
регулирующую, она сопровождает управленческое решение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;
учетно-контрольную, она используется на завершающем этапе управленческого цикла.
Управленческую информацию также можно подразделить на:
внутреннюю;
внешнюю.
Внутренняя информация — это информация непосредственно о данной организации и ее внутренних переменных (цели, задачи, структура, технология, люди). Внешняя—об окружающей организацию среде.
По предназначению управленческая информация может быть:
открытой;
для служебного пользования;
секретной;
совершенно секретной;
совершенно секретной особой важности.
Средства передачи и получения управленческой информации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и получатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и получения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации имеют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избежать этого способа передачи и хранения информации нельзя. Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:
31
обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;
связывает подразделения организации и обеспечивает контакты с внешней средой;
обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.
Буквально все организации перерабатывают, используют информацию.
В. Афанасьев предлагает схему упорядочивания работы с управленческой информацией. Рассмотрим ее. Что надо знать об управленческой информации?
какая исходная информация необходима для принятия решения;
в каких информационных документах оформляется решение;
какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;
какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта;
кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;
каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;
кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;
пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, контроля за ее прохождением, проверки достоверности;
место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию;
лица, принимающие на основе полученной информации новые решения и корригирующие старые;
формы директивной или регулирующей информации, и, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.
32
Еще Аристотель выделял такие компоненты коммуникации: оратор—речь—аудитория. Сегодня мы бы сказали: коммуникатор—сообщение—коммуникант. Эта триада присутствует во всех моделях коммуникации, составляя ее ядро.
Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят такие элементы (компоненты):
источник (или отправитель);
сообщение;
канал;
получатель;
обратная связь.
Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.
Источник — создатель сообщения, лицо, которое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:
организация;
индивид;
группа индивидов.
Сообщение — информация, которую источник передает получателю. Большинство сообщений передается в вербальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется,
т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.
33
Канал — средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю. Общеизвестные каналы — передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, канал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используемых для кодирования.
Примеры неправильного выбора руководителем каналов:
а) Руководитель хочет указать подчиненному на его плохую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим каналам передать идею о серьезности нарушений подчиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.
б) Руководитель хочет отметить особые достижения подчиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное письмо с выражением благодарности.
Получатель — лицо, которому предназначена информация. Ради получателя и происходит коммуникация. Получатель декодирует сообщение. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.
Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель, 'обмен информацией эффективен. Эти действия есть обратная связь.
Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом. Чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.
34
Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами.
Различают макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры препятствуют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:
перегрузка информационных каналов и искажения информации;
потребность во все более сложной информации;
интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков.
Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:
отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);
отношение адресата к источнику информации;
восприятие получателем смысла многозначных слов;
отсутствие обратной связи.
В связи со сказанным задачей менеджера является сведение к минимуму потерь и искажений смысла информации при движении ее по коммуникационным сетям.
Понятие «коммуникационная сеть» является очень важным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.
Если в коммуникации участвуют более двух человек, то способов коммуникаций между ними может быть достаточно много.
Рассмотрим примеры разных способов коммуникаций в организационной группе, состоящей из пяти человек, один из которых начальник, а остальные — подчиненные.
Первый способ изображен на рис 3 , а.
35
Рисунок 3.
При этом способе начальник передает подчиненным распоряжения, дает необходимые пояснения. Подчиненные передают «наверх» информацию о состоянии дела, выполнении решений, о проблемах, с которыми они столкнулись. Обратите внимание, что сообщения и обратная связь движутся строго по «вертикали» от начальника к заместителю вплоть до самого низкого исполнительского уровня. Если на каком-либо уровне сообщение понято неправильно, то оно в искаженном виде будет передано «вниз», в результате чего дело будет сделано неправильно. Определить это начальник самого высокого уровня сможет только в результате обратной связи по всей цепочке.
Второй способ (рис. 3, б), хотя и мало отличается от первого (каждый подчиненный «видит» только своего непосредственного начальника), будет способствовать обнаружению и устранению ошибки быстрее, потому что цепочка подчинения здесь короче.
Третий способ представлен развитыми коммуникациями, все исполнители «видят» друг друга, но левая и правая «группировки» между собой практически не связаны (рис. 3, в).
36
Четвертый способ коммуникаций (рис. 3, г) таков, что сотрудники практически изолированы друг от друга. Все исходит от начальника, вся деятельность подчиненных контролируется им непосредственно, сообщения передаются по назначению очень быстро. Этот способ коммуникаций отражает предельно централизованную организационную структуру предприятия.
Пятый способ (рис. 3, д) — противоположен предыдущему и отражает демократизацию управления организацией. На рисунке видно, что все на равных участвуют в выработке и получении сообщений. При таком способе коммуникации решения принимаются медленно, поскольку они должны пройти длительное согласование мнений разных людей.
Выбор подходящего для данной организации способа связи участников коммуникационного процесса учитывает следующие обстоятельства:
время;
надежность;
отношение членов организации к принятой в нейкоммуникационной схеме.
Это означает, что для нормальной жизни организации и решения ею своих проблем информация от руководителя к непосредственному исполнителю и обратно не должна «застревать» на промежуточных уровнях управления; вся информация должна доходить по назначению, а любая ошибка в работе обнаруживаться быстро, тогда не придется переделывать работу всей группы; люди должны быть удовлетворены существующими коммуникациями.
Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные. Такое деление становится понятным, ибо в предыдущих главах уже шла речь о неформальной организационной структуре, неформальных группах, причинах их возникновения и закономерностях функционирования в рамках формальной организации.
Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями дайной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:
37
вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;
горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.
Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:
восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;
нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.
Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и осуществляются по неформальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.
С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации.
Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации. Слухи возникают, если сотрудники испытывают недостаток информации, предоставляемой по каналам формальных коммуникаций, если информация поставляется нерегулярно, с запозданием.
Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:
предстоящие сокращения работников;
новые меры по наказаниям за опоздание;
изменения в структуре организации;
грядущие перемещения и повышения;
подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;
кто кому назначает свидания после работы. Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи:
38
распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;
поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи.
Практикой менеджмента выработаны заповеди успешной коммуникации.
Десять заповедей успешной коммуникации.
1. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.
2. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.
3. Проанализируйте все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.
4. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникаций.
5. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.
6. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя или адресата.
7. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.
8. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.
9. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.
10. Учитесь умению слушать другого.
Рассмотрим межличностные коммуникации в психологическом разрезе, с точки зрения взаимодействия людей. Знание закономерностей делового общения и использование их позволяет повысить эффективность работы организации.
«... Умение общаться с людьми — такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире. » Дж. Рокфеллер.
Любое общее дело предполагает общение и взаимодействие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности.
В деловом общении предметом общения является дело, определенный вид деятельности, связанный с производством какого-либо продукта. Субъекты общения — сотрудники организации, менеджеры. Они выступают в формаль
39
ных (официальных) статусах, которые определяют нормы и стандарты поведения людей.
Но взаимодействие людей в организации может и не быть по своей психологической сути общением, если другой субъект выступает в качестве объекта. Например, отношение начальника жестко авторитарного типа к подчиненному выступает как отношение субъекта к объекту. Связь между ними монологична, а не диалогична, а формой отношений является дисциплина, строго регулирующая их взаимные действия.
Особенности делового общения следующие:
• партнер в деловом общении выступает как личность, значимая для субъекта;
• общающихся людей отличает взаимопонимание в вопросах дела;
• основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество.
В межличностном общении существуют психологические закономерности, знание которых облегчает коммуникацию и повышает ее эффективность.
В этом разделе речь пойдет об этих закономерностях, о том, как в процессе общения люди воспринимают друг друга, обмениваются информацией и взаимодействуют.
К закономерностям, которые определяют процессы межличностных взаимоотношений, можно отнести следующие:
1. Зависимость общения от восприятия партнера.
Под восприятием понимается образ другого человека, формируемый на основе оценки его внешнего вида и поведения.
Все люди разные, они отличаются друг от друга по своему социальному статусу, жизненному опыту, интеллекту и т.д. Ввиду этого при восприятии возникают ошибки неравенства, получившие название факторов превосходства, привлекательности и отношения к нам.
При встрече с человеком, превосходящим нас но какому-то важному для нас параметру, мы оцениваем его несколько более положительно, чем было бы, если бы он был нам равен. Если же мы имеем дело с человеком, которого мы в чем-то превосходим, то мы недооцениваем его. Причем превосходство
40
фиксируется по какому-то одному параметру, а переоценка (или недооценка) происходит по многим параметрам. Эта схема восприятия начинает работать не при всяком, а только при действительно важном, значимом для нас неравенстве.
Действие фактора привлекательности при восприятии человека заключается в том, что под его влиянием какие-то качества человека переоцениваются или недооцениваются другими людьми. Ошибка здесь в том, что если человек внешне нам нравится, то мы одновременно склонны считать его более умным, интересным и т.д., т.е. переоценивать многие его личностные характеристики. Если же человек непривлекателен, то и остальные его качества недооцениваются.
Фактор отношения к нам действует таким образом, что люди, хорошо к нам относящиеся, оцениваются выше тех, которые к нам относятся плохо. Так, например, чем ближе
мнение человека к нашему собственному, тем выше оценка высказавшего это мнение человека.
Люди неадекватно «отображают» друг друга. На это есть серьезные причины:
человек слишком сложен. Ларошфуко принадлежат слова: «...Легче познать людей вообще, чем одного человека»;
человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности;
человек нередко не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя.
2. Неадекватность самооценки.
Она может быть сильно завышена или занижена, в зависимости от психологических особенностей личности.
3. Обусловленность процесса понимания друг друга процессом рефлексии.
Рефлексия — осознание индивидом того, как он воспринимается партнером по общению. Это не просто знание другого, но знание того, как другой понимает меня, т.е. своеобразный удвоенный процесс зеркального отражения друг друга.
41
4. Расщепление смысла передаваемой информации.
Причинами этого выступают:
различное толкование информации, вызванное иносказательными возможностями языка;
различия в образовании, интеллектуальном развитии, потребностях общающихся.
5. Стремление человека сохранить свой личный статус,
личную состоятельность, собственное достоинство.
6. Компенсация.
Недостаток одних качеств сознательно или бессознательно компенсируется другими.
Все эти закономерности проявляются в деловом общении. Для того, чтобы оно было конструктивным, необходимы:
1) Понимание целей, задач, надежд, психологического состояния партнера.
2) Способность к моделированию личностных особенностей партнера по общению.
3) Способность ставить себя на место партнера по общению.
4) Доверительность коммуникации.
Что понимается под доверительностью?
• открытая демонстрация своих намерений; •проявление доброжелательности по отношению к партнеру;
• деловая компетентность;
• убедительные манеры;
• устранение недопонимания. Причинами недопонимания часто являются:
• склонность не говорить того, о чем действительно думают и хотят;
• стремление говорить то, что кажется целесообразным в данной ситуации, а не то, что в действительности хотели бы сообщить;
• неуемное желание говорить самим, неумение слушать других;
• стремление слушать других не с целью услышать, а с целью оценить говорящего.
42
Конструктивности делового общения часто мешают разнообразные коммуникативные барьеры. К ним относятся:
• социальные барьеры — политические, религиозные и т.д. Они порождают непонимание, подозрительность, ведут к блокированию межличностного общения;
• этнокультурные барьеры.
Национально-культурные особенности сильно влияют на восприятие других народов. Свои традиции и привычки воспринимаются как норма, их отсутствие у других — как недостаток;
• психологические барьеры —
индивидуальные особенности личности (замкнутость, застенчивость, нерешительность, назойливость, вздорность и др.); психологические отношения общающихся (взаимная симпатия, неприязнь, несовместимость и др.); отсутствие необходимых навыков общения.
Деловое общение — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Поэтому, чтобы процесс общения был эффективным и способствовал достижению целей его участников, нужно правильно выбирать и использовать средства коммуникации, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.
Все средства общения делятся на две большие группы:
1) вербальные (словесные);
2) невербальные.
Различными исследованиями установлено, что в беседе подавляющая часть информации передается с помощью невербальных средств. К ним относятся:
• все движения тела;
• интонация голоса;
• тактильное воздействие;
• пространственная организация общения. Наиболее значимыми невербальными средствами выступают кинесические средства — движения человека. Они проявляются в мимике, позе, жестах, взгляде, походке.
Так, визуальный контакт свидетельствует о расположенности к общению. Взгляд несет очень большую информацию о человеке. Если человек возбужден,
43
заинтересован чем-либо или находится в приподнятом настроении, его зрачки сильно расширены; если настроение мрачное, сердитое, то зрачки сужаются.
Во многих ситуациях еще более информативными оказываются движения тела человека, а конкретно, его поза, жесты, походка.
Так называемые «закрытые» позы воспринимаются как позы недоверия, несогласия, психологического дискомфорта. «Закрытые» позы:
• стоя — скрещенные на груди руки;
• сидя — обе руки упираются в подбородок;
• сидя — руки в замке обхватывают колено или лежат на столе и др.
«Открытые» позы воспринимаются как по:;ы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. «Открытые» позы:
• стоя — руки раскрыты ладонями вверх;
• сидя — руки раскинуты, ноги вытянуты.
Есть поза критической оценки — рука под подбородком, указательный палец вытянут к виску.
Если человек заинтересован в общении, ему нравится общаться с собеседником, он будет наклоняться в его сторону, если нет — откидываться назад. Обвинительно-агрессивная позиция, которую занял человек, часто выражается в позе стоя прямо, плечи развернуты, руки упираются в бедра.
Обычно позы распознаются в общении довольно легко. Это относится и к жестам. По меткому выражению Ф. И. Шаляпина, «жест есть не движение тела, а движение души...» Интенсивность жестикуляции растет вместе с эмоциональной возбужденностью человека и желанием достичь более полного понимания. Известны жесты приветствия, прощания, запретов и т.д.
Если жесты человека не совпадают со смыслом его речевых высказываний, то это свидетельство лжи. В беседе очень важны язык тела, открытая поза, показывающая интерес к собеседнику.
По походке человека можно распознать его эмоциональное состояние. Так, исследования показали, что легкая походка — свидетельство радости, тяжелая говорит о гневе, вялая бывает при страдании.
44
Из невербальных средств общения немалое значение имеет голос (его высота, тембр). Скорость речи, паузы во время разговора, различные психофизиологические проявления — плач, смех, вздохи, покашливания и т.п. — также несут определенную смысловую нагрузку.
Например, если речь очень быстрая, то это часто говорит о взволнованности, обеспокоенности; медленная речь свидетельствует о высокомерии или усталости. Печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом, а к концу фразы интонации понижаются; энтузиазм, радость — высоким голосом
В процессе общения часто присутствуют различные прикосновения общающихся:
• рукопожатия;
• похлопывания;
• поцелуи и др.
Это такесические средства общения. Использование их определяется такими факторами, как возраст, пол, статус партнеров по общению, степень их знакомства. Такесические средства являются символом степени близости общающихся. Например, похлопывание по плечу возможно, если у общающихся социальное положение равное, а отношения между ними близкие. Неадекватное использование такесических средств может привести к резкому дискомфорту в общении и даже к конфликтам.
В деловом общении широко используется рукопожатие. Оно бывает очень разным. Можно заметить те или иные оттенки рукопожатия: доброжелательное, вынужденное, открытое (закрытое), теплое (холодное), высокомерное (зависимое) и т.д. При рукопожатии имеет значение не только «сжимание рук», но и расстояние, на котором оно происходит. Можно выделить три типа рукопожатия:
• доминирующее (рука сверху, ладонь развернута вниз); » покорное (рука снизу, ладонь развернута вверх);
• равноправное.
45
В общении партнеры всегда занимают определенное положение в пространстве по отношению друг к другу. Слишком маленькое расстояние (до 0,5 м) в деловом общении недопустимо, слишком большое (свыше 3 м) — свидетельство равнодушия к проблеме и партнеру по общению.
Позиции общающихся сторон за столом определяются характером общения. Если общающиеся являются соперниками, то они часто садятся напротив; в обычной дружеской беседе — занимают угловую позицию; независимая позиция выражается в расположении по диагонали; при кооперативном поведении общающиеся располагаются с одной стороны стола.
Следует иметь в виду, что невербальные средства проявляются неосознанно, человек их часто не контролирует, но эти проявления можно и нужно учиться держать под контролем, особенно в значимых для нас ситуациях общения, а также учиться распознавать их, ориентируясь не на какой-то отдельный жест или взгляд, а на всю совокупность невербальных проявлений данного человека. Так мы лучше будем понимать человека в процессе общения. Можно усилить свое воздействие на других людей, контролируя следующее;
1) следить за правильной осанкой. Высоко поднятая голова, прямая осанка создают впечатление уверенности в себе а непринужденности, делают человека стройнее. Жалкая осанка — уязвимая мишень, свидетельство слабости;
2) сохранять темп движений, соответствующий вашему имиджу. Спешащий человек производит впечатление суетливого, медлительный — увальня. Неспешные движения способствуют процессу концентрации внимания на главном;
3) избегать нелепых позиций;
4) использовать краткое и крепкое рукопожатие как верное средство установления конструктивного контакта;
5) контактировать глазами. Таким образом вы демонстрируете свою искренность и убедительнее излагаете свою точку зрения.
Теперь рассмотрим речь как вербальное средство общения. Умение говорить предполагает умение точно формулировать свои мысли и излагать их
46
доступным для собеседника языком. Важно, чтобы речь была содержательной (насыщенной информацией) н логичной.
Перечислим законы логичности речи:
1. Закон тождества. Предмет мысли в пределах одного рассуждения должен оставаться неизменным (одно знание о предмете не подменяется другим).
2. Закон противоречия. Не могут быть одновременно истинными два высказывания, одно из которых что-либо утверждает о предмете, другое отрицает то же самое в то же самое время.
3. Закон исключения третьего. Если имеются два противоречащих друг другу суждения о предмете, то одно из них ложно, между ними не может быть ничего среднего.
4. Закон достаточного основания. Для того чтобы признать суждение истинным, нужно обосновать свою точку зрения, доказать истинность выдвигаемых положений, последовательность и аргументированность высказываний
Причинами нарушения логичности речи выступают:
• алогизм — сопоставление несопоставимых понятий;
• подмена понятия в результате неправильного словоупотребления;
• неоправданное расширение или сужение понятия;
понятий.
Правила ясности, точности речи:
1. О точности высказывания должен заботиться говорящий. Ясность мысли оценивается слушателями.
2. Слова следует употреблять в полном соответствии с теми значениями, которые за ними закреплены в языке: слово должно быть адекватно выражаемому понятию.
3. Следует избегать книжных, мудреных, канцелярских слов, делающих речь запутанной и сумбурной.
4. Псевдонаучный стиль изложения является причиной неуместного комизма речи.
47
5. Необходимо точно следовать нормам связи слов в фразе. Возможность по-разному объединять слова в словосочетания порождает двусмысленность.
Формами речевого общения являются:
• монолог;
• диалог.
Монолог представляет собой высказывания без ориентации на собеседника. При монологическом общении может теряться до 80% объема исходной информации.
Наиболее эффективной формой общения является диалог. В его основе лежит умение задавать вопросы.
2.3.Этика делового общения
«Какое слово ты скажешь, такое в ответ и услышишь» Гомер.
Гомер Деловое общение имеет исторический характер, на разных этапах исторического развития регулируется существующими в том или ином обществе этическими нормами. В них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поведения.
В переводе с греческого языка этика означает обычай, нрав. Этика имеет дело с принципами, которые определяют правильное или неправильное поведение. Впервые термин «этика» употребил Аристотель, живший в античную эпоху и поднимавший вопрос о том, что люди должны делать, чтобы совершать правильные, нравственные поступки. Сегодня этику понимают как учение о морали и нрав-
Важнейшие категории этики:
• добро;
• зло;
• справедливость;
• долг;
• совесть;
• ответственность и др.
48
В зависимости от того, как человек понимает моральные кормы, какое содержание в них вкладывает и в какой степени учитывает в общении, он может или облегчить деловое общение, сделать его эффективным, достичь поставленных целей, или очень сильно затруднить это общение.
Поскольку в деловом общении люди стремятся достигать не только общих, но и значимых личных целей, то в деловых отношениях особую актунлыюеть имеет так называемое золотое правило морали: «Не делай другому того, чего не хочешь себе». Это правило есть нравственный регулятор деловых отношений, который препятствует беспредельному эгоизму в партнерских отношениях. Цивилизованные общества, в которых существует развитой рынок, уже убедились в том, что бизнес на нравственной основе в конечном счете более выгоден, чем безнравственный, разрушающий деловые партнерские отношения. Этика деловых отношений основывается на таких правилах и нормах поведения, которые в конечном счете развивают сотрудничество, укрепляют деловые отношения, координируют или даже гармонизируют интересы. Конкретным выражением этого является укрепление взаимного доверия, открытость намерений и действий.
Однако воплотить на практике этические принципы совсем не просто. В рыночной экономике, которая предоставляет свободу действия ее участникам, перед деловыми людьми в процессе их деятельности и общения часто возникают моральные дилеммы. Они возникают из противоречий самой жизни: с одной стороны, человек стремится вести себя нравственно, должным образом, ориентируясь на нравственный идеал, а с другой — ему необходимо удовлетворить свои потребности, что часто связано с нарушением нравственных норм. Таким образом, идеальные нормы вступают в конфликт с фактическими нормами поведения людей, возвышенный идеал может не совпадать с практическим расчетом.
Принципы этики делового поведения руководителя по отношению к подчиненным:
49
1.Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации.
2.При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины.
3.Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам.
4.Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
5.Никогда не советуйте подчиненному, как поступить в личных делах.
6.Защищайте своих подчиненных и будьте им преданными. Они ответят вам тем же.
7.Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: а) ситуацию, наличие времени для нюансов, б) личность подчиненного.
Принципы этики делового общения между коллегами.
1. Ни требуйте к себе какого-либо особого отношения или особых привилегий со стороны другого.
2. Не относитесь с предвзятостью к своим коллегам.
3.Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.
4. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах.
5. Старайтесь слушать не себя, а другого.
6. Рассматривайте вашего коллегу как личность, которую нужно уважать саму по себе, а не как средство для достижения ваших собственных целей.
Этика делового общения и внешние стандарты являются неотъемлемыми компонентами бизнеса, осуществляющегося в цивилизованных странах. Любая фирма, заботящаяся о своей репутации, заботится о соблюдении этических принципов и норм.
Что касается России, то она, к сожалению, очень далека от высоких этических стандартов поведения в бизнесе. Российская действительность изобилует «нечистыми» методами конкуренции между фирмами,
50
некорректным поведением фирм в отношении покупателей, коррупцией государственных организаций, осуществляющих регулирующие экономические функции; не являются редкостью взятки, подкуп, подарки.
Справедливости ради надо сказать, что проблема этики бизнеса, повышение норм и стандартов этики делового общения стоят достаточно остро не только в России, но и в мире. Исследования общественного мнения свидетельствуют, что у населения складывается представление о снижении ценности этического поведения. В связи с этим актуализируется задача повышения этичности делового общения. Руководители организаций, фирм, предприниматели должны приложить максимум усилий для решения этой задачи, используя различные средства и способы.
3.3. Деловой этикет
Хорошие качества составляют существенное богатство души, но только воспитанность служит для них оправой.
Честерфилд
В деловом общении помимо соблюдения этических норм важное значение имеет деловой этикет.
Наиболее общее определение этикета таково: это установленный порядок поведения где-либо. Этикет, принимаемый как культура поведения, правила хорошего тона, социально одобряемые манеры, предписывает нормы поведения на работе, в гостях, в общественном транспорте, на деловых встречах и т.д.
В практике деловых отношений есть масса стандартных ситуаций, для которых вырабатываются формы и правила поведения. Этот набор правил составляет этикет делового общения. Этикет — это в большей степени не внутренняя психологическая, а внешняя сторона делового общения. Деловой этикет обусловливает наиболее целесообразное поведение, способствующее успеху в деловых отношениях.
В Японии особенно хорошо понимают, что знание делового этикета часто является ключевым условием успеха в бизнесе. Японцы тратят на обучение
51
хорошим манерам и консультации по вопросам этикета сотни миллионов долларов в год.
В России далеко не все деловые люди придают должное значение этикету. У многих заметен дурной вкус в одежде, неумение подобрать и носить аксессуары, отсутствует чувство такта. А между темнели хотят установить прочные деловые отношения, особенно с зарубежными партнерами, то знание делового этикета просто необходимо; одежда, поведение предпринимателя, менеджера — это его визитная карточка.
Этикет имеет исторический характер. Представляя собой явление общественной культуры, этикет возник в период зарождения абсолютных монархий и выполнял роль возвеличивания царственных особ: императоров, королей, герцогов и т.п., и для закрепления, подчеркивания социальных различий между чинами, сословиями, званиями, в имущественном положении.
В России во время царствования Петра I стал насаждаться западный этикет. Бояре и дворяне по приказам царя должны были менять одежду, манеры и внешние формы поведения. В дальнейшем в России формировался этикет, который отвечал требованиям и особенностям национальной культуры?!
В современном обществе число людей, посещающих разные страны, велико и все время растет, происходит сближение обычаев, нравов и этикетов. Если раньше для дворянства ориентирами хорошего поведения были испанский, а затем французский этикеты, то сегодня нормы поведения европейских народов настолько сблизились, что можно говорить о существовании общеевропейского кодекса хорошего тона практически не отличающегося от американского или русского кодексов хорошего тона. Здесь действуют ' основные правила и нормы хорошего поведения:
вежливость;
простота;
достоинство;
хорошее воспитание.
52
Перечисленные характеристики находят выражение в манерах поведения человека, его внешнем облике, речи, демонстрации отношения к другим людям. Это все вместе составляет имидж делового человека,неотъемлемую часть культуры делового общения. Без соответствующего имиджа трудно рассчитывать на успехи в бизнесе, пользоваться достойной репутацией в деловых кругах.
Речевой этикет особенно важен для менеджера. Это чрезвычайно полезный и удобный механизм, регулирующий деловое общение. Репутация организации во многом зависит от того, насколько ее сотрудники культурны и корректны в своем речевом поведении.
В деловом разговоре необходимо уметь дать ответ на любой вопрос, но с соблюдением меры/рак, вопрос «Как дела?» в деловом общении часто задается для того, чтобы приветствовать человека, и только зануда начнет серьезно отвечать, как в действительности у него обстоят дела. Но ничего не ответить на подобные вопросы тоже считается невежливым. Деловой этикет предписывает ответить приблизительно следующее: «Спасибо, все нормально» и в свою очередь поинтересоваться: «Надеюсь, у вас тоже все в порядке?»
К важнейшим правилам речевого поведения относится и уместное использование «ты-вы» форм. Их выбор определяется соотношением социальных статусов собеседников, степенью их знакомства, характером взаимоотношений, официальностыо-неофициальностью обстановки и другими факторами. Деловой этикет рекомендует в официальной обстановке даже с хорошо знакомым человеком использовать «вы-обращение».
Речевой этикет предполагает знание и использование фраз, приятных для собеседника. Это речевые знаки «поглаживания» и расположения. К «поглаживающим» относятся, например, такие:
«Приветствую вас»;
«Удачи вам»;
«Всего хорошего»;
«Желаю успеха» и др.
53
Знаки расположения также широко применяются:
«Салют»;
«Нет проблем»;
«О'кей» и т.н.
Это психологические приемы, позволяющие вызвать положительную оценку деятельности своего собеседника. К числу таких приемов относится я комплимент. Комплимент нельзя путать с лестыо. Вовремя и искренне сказанный комплимент улучшает самочувствие, воодушевляет, придает уверенность. Комплимент может выражать одобрение, положительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивать вкус в одежде, внешности, оценивать ум делового партнера.
Очень важное значение имеет то, как называют человека, обращаясь к нему. Культурные российские и зарубежные деловые люди используют слова: «дамы», «господа», «сударя» я «сударыни». В деловых кругах слово «господин» подчеркивает свободу и независимость в своих действиях граждан, составляющих социальный слой деловых людей современной России. Причем эта форма обращения является нашей, российской: в слое время ее использовали русские купцы.'
Важное качество менеджера — пунктуальность. Любовь к пунктуальности — одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Не зря говорят, что точность — вежливость королей. Опаздывать недопустимо, а опоздание более, чем на 15 минут считается грубой невежливостью. Приходить на встречи раньше положенного времени тоже не рекомендуется, так как из-за этого пригласившие вас на встречу люди должны будут вынужденно менять свои планы. Если вы находитесь только в начале своего профессионального пути, то пунктуальность должна стать для вас главным правилом поведения. Помните, что пунктуальный человек оставляет впечатление работника добросовестного, преданного своей фирме и своему коллективу.
54
Роль одежды в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем обладателе:
о его экономических возможностях;
об эстетическом вкусе;
о принадлежности к определенной социальной группе, профессии;
об отношении к окружающим людям. Психологически значимо:
умение подобрать одежду;
умение ее носить;
умение пользоваться разнообразными аксессуарами. Известно, что в 85 случаях из 100 первоначальное впечатление о человеке складывается по его внешнему виду.
В отношении деловой одежды также существуют свои нормы и правила делового этикета.
Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного уровня — одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отрицательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.
Вот некоторые рекомендации в отношении одежды:
Мужчины:
Рубашка должна быть светлее костюма, а галстук темнее рубашки.
Галстук в завязанном виде достает пряжку ремня, не слишком яркий и броский.
Ширина галстука должна гармонировать с шириной лацкана пиджака.
Воротник рубашки — без морщинок и складочек, манжет ниже запястья, на 1 см высовывается из-под рукава пиджака.
Белые и однотонные рубашки — свидетельство вашего вкуса и авторитета; хороши также пастельные тона, но чем бледнее, тем лучше.
Не носите в деловой обстановке красную, серую, желтую, зеленую рубашку, с коротким рукавом, «погончиками».
55
Наиболее распространенный костюм — темно-синий или темно-серый в тонкую полоску. Для каждого дня не рекомендуется черный костюм.
Женщины:
Самое авторитетное деловое платье — серое в мелкую полоску (рукав длинный).
Лучшие цвета — темно-синий, ржаво-коричневый, темно-коричневый, серый в разных оттенках.
Предпочтительна однотонная ткань, а также различные варианты полосок и клеток.
Придает авторитетность платье с жакетом в тон.
Наименее подходящие цвета — оранжевый, зеленый, желтый, нежно-голубой, бледно-розовый.
Нежелательны рисунки цветов, парусников, абстрактные рисунки.
Не надевают в деловой обстановке босоножки.
Предпочтительны туфли-«лодочки» темного цвета с каблуками не более 4 см. Обязательны чулки натурального цвета.
В целом мужчина должен выглядеть солидным и уверенным в себе, деловым и привлекательным, внушающим доверие, не без претензии на изящество и элегантность. А деловая женщина не должна позволять индустрии мод целиком определять выбор своей одежды и позволять своему социальному происхождению влиять на манеру одеваться.
Что касается аксессуаров, то само это слово подразумевает нечто второстепенное. Но часто именно второстепенные предметы создают весь облик делового человека.
При использовании аксессуаров необходимо чувство меры. В деловой обстановке женщина обычно носит не более двух предметов. Для мужчин правило такое: ювелирных изделий чем меньше, тем лучше. Булавки для галстука, значки на лацкане пиджака не носят. Это же касается стальных браслетов, всевозможных пеночек на шее. Ремень может быть любым, но без
56
вычурных пряжек. Бумажник пишущая ручка, часы, зажигалка должны находиться в соответствии между собой по пене.
Правила этикета существуют в отношении визитных карточек, которые широко используются в повседневной официально-деловой практике во всем мире. На визитной карточке печатают имя и фамилию владельца (на русском языке также и отчество), указывают должность, место работы и адрес учреждения, номер служебного телефона, телефакса и телекса.
Строгие протокольные требования к визитной карточке таковы: текст ее должен быть напечатан на одной стороне, чтобы на чистой стороне можно было сделать какие-либо записи. Исходя из этого, визитные карточки лучше иметь двух видов — напечатанные на родном языке, а также на английском или другом.
После состоявшегося личного знакомства первым оставляет свою визитную карточку тот, чей ранг ниже, кто младше по возрасту или мужчина. Визитные карточки никогда не подписывают и не ставят на них дату.
Содержание.
Введение…………………………………………………………………………...…3
Глава 1. Лидерство, власть и авторитет менеджера.
1.1. Требования к менеджеру…………………………………………………..…...5
1.2. Власть, влияние, авторитет…………………………………………………....12
1.3. Стиль руководства менеджера…………………………………………….….22
Глава 2.Деловое общение.
2.1. Психология делового общения…………………………………………….....28
2.2. Этика делового общения……………………………………………………....47
2.3. Деловой этикет…………………………………………………………………50
2.4. Пример успешного менеджера………………………………………………..57
Заключение……………………………………………………………………….…58
Список используемой литературы…………………………………………… …..59
59
Список используемой литературы.
1. Казначевская, Г.Б.Менеджмент: учебное пособие/Г.Б. Казначевская.- 2-е изд. доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2002.-352 с.-ISBN-5-222-02543-8
2.Кабушкин, Н.И.Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И.Кабушкин - 5-е изд.,стереотип.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.- ISBN-985-6516-78-1
|