Контрольная работа: по Менеджменту 16

Содержание

1. Варианты стратегического состояния компании ………….……….…………1

2.Критерии выбора отрасли для диверсификации……………………..12

Список литературы……………………………………………………… 21
1. Варианты стратегического состояния компании

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу.

Это экономическая, политическая и организационная компоненты.

Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

Анализ составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы.

Экономический аспект формулировки стратегии.

Этот аспект зависит от решения 4 основных вопросов:

Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?

Чего хочет фирма?

1. Определение СЗХ(стратегических зон хозяйствования), т.е тех видов деятельности с позиции товар – рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение ее сферы деятельности.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе.

Что фирма представляет собой на данный момент?

1. Анализ внешней среды. Определение для каждой СХЗ основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использование благоприятных возможностей; о планировании того, что надо делать для достижения успеха.

Б) Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся
средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической
зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них.

В) Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции разви­тия внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно.

Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при отве­те на вопрос: «Чего хочет фирма?» — речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать раз­личия между желаемым и действительным.

Что она хочет делать?

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентиро­вать его на новый рынок или новый сегмент.

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стра­тегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии.

3. Оценка стратегий и политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализацию целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

Что она будет делать фирма?

а) Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, ко­торые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия.

б) Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда.

в) Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

г) Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую струк­туру, какой контроль, какое планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела бо­льше всего шансов на успех.

Политический аспект формулировки стратегии.

Политический аспект связан с 4 вопросами:

Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?

Каково направление и сила их влияния?

Что можно предпринять в отношении них?

Что решено предпринять?

Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?

1.Выявление факторов и групп стратегического влияния. , т.е. сово­купности людей, организаций, предприятий, с которыми фирма всту­пает во взаимоотношения.

2.Анализ связей между факторами влияния и фирмой. Речь идет об оценке соответствующего влияния, которое каждый такой фактор мо­жет оказывать на предприятие, и об учете изменения этого влияния. В результате этого анализа надо выявить благоприятные возможности для фирмы и опасности, с которыми она может столкнуться

3.Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров. Некоторые из факторов влияния будут способствовать достижению предприятием своих целей из-за совпадения интересов. Другие факторы вос­примут цели предприятия как угрозу своим интересам и будут всячески препятствовать реализации этих целей. В этом смысле анализ всех факто­ров влияния помогает фирме наилучшим образом узнать своих потенци­альных союзников и противников

Каково направление и сила их влияния?

1.Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Целью этого анализа является определение влияния, которое внутрен­ние и внешние факторы оказывают на реализацию целей предприятия.

2.Оценка внутренней структуры факторов влияния. Под внутренней структурой факторов влияния понимается совокупность их взаимосвя­зей. Состояние и характер существующих взаимосвязей может создавать возможность для возникновения потенциальных внутренних конфлик­тов. Оценка структуры факторов влияния позволит фирме оценить и учесть их слабые и сильные стороны.

3.. Предвосхищение действии факторов влияния. П осле того как оценено возможное воздействие факторов влияния на реализацию стратегии компании, предпринять необходимые шаги для предотвращения, по мере возможности, отрицательного влияния этих факторов на фирму.

Что можно предпринять в отношении них?

1.Поиск стратегической независимости. Что может сделать пред­приятие само, не прибегая к помощи других фирм или каких-либо со­циальных институтов.

2. Отбор союзников. Определив то, что компания может делать сама, необходимо выяснить, кто из окружающих ее экономических субъектов может способствовать достижению ее целей и кто может помочь преодо­леть возникающие угрозы.

3. Отбор союзников и переговоры по созданию коалиций. Речь идет о выборе из экономических субъектов тех, с которыми фирма сможет образовать коалицию.

Что решено предпринять?

1.Формулирование политического аспекта стратегии. Р ечь идет, с одной стороны, об определении действий, которые позволят фирме извлечь выгоду из мощи ее коалиции или из слабых сторон ее конкурентов, и, с другой стороны, о подготовке всех необходимых мер, которые восполнят недостатки коалиции и позволят противостоять действиям оппозиционеров.

2.Предвосхищение действии оппозиционеров. Во время осуществле­ния фирмой своей стратегии оппозиционеры тоже будут действовать и реагировать на эту стратегию. Для того чтобы фирма могла быстро реа­гировать на их действия, необходимо проанализировать возможную в будущем реакцию оппозиционеров.

Организационный аспект формулировки стратегии.

Необходимо ответить на 4 вопроса:

Каков тип организации?

Каков процесс принятия решения?

Каков способ мотивации?

Каковы процедуры контроля?

Каков тип организации?

А) выясняем степень децентрализации

Б) Определяем размер операционных подразделений.

В) Определяем тип разделения труда.

Г) какие используются средства координации

Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы.

Каков процесс принятия решения?

1.Определяем степень участия персонала в принятии решений.

2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования.

3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов.

4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.

Каков способ мотивации?

А) Определяем степень участия персонала в принятии решений.

Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений.

В) Установить рамки свободы принятия решений для работников.

Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника.

Каковы процедуры контроля?

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)

Описанные выше три аспекта стратегического состояния компа­нии являются взаимодополняющими. Экономический усиливает по­литический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Од­нако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструк­тивным типам стратегического состояния (рис. 1).

Рис. 1. Стратегический куб.

«Рычащая бюрократия»

Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма придет к такому состоянию, которое можно назвать «рыча щая бюрократия». В этом случае вся деятельность внутри фирмы ори­ентирована в основном на процесс, который строго регламентирует­ся действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий од­нонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предприни­мается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их от­носительную важность, их вклад в достижение общих целей всей ор­ганизации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены орга­низации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюро­кратии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внима­ние на текущей работе.

Непредвиденные коалиции

Когда доминирует политический аспект, то фирма сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам. При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учета направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру органи­зации. Внимание, которое уделяется различным проблемам, находится в прямой зависимости от политического аспекта и характера взаимоот­ношений между разными субъектами, которые зачастую преследуют противоположные цели. Структура организации изменяется в соответ­ствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в посто­янном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом.

Рациональная система

Наконец, когда доминирует экономический аспект, то этот случай можно назвать «рациональной системой». В этой системе фирма рас­сматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом резуль­татов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организа­ции. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения опти­мальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компа­нией, причем никакие внешние или внутренние группы и коалиции этому не препятствуют. В данном случае фирма исходит из предпосыл­ки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии. Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определен­ным оптимальным решениям и поставленным целям.

Постоянное движение

Комбинирование только двух аспектов стратегического состояния компании также ведет к организационной позиции особого типа. Так, когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспек­там, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономиче­ского и политического аспектов может привести к удовлетворительно­му результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволя­ющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направ­ленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспектов. Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсут­ствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществ­лять непрерывную целенаправленную деятельность.

Авторитарная организация

Политический аспект в комбинации с организационным характе­ризует такое состояние, которое называется «авторитарная организа­ция». При этом на первое место ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установ­ленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Таким образом, мы приходим к парадоксальной ситуации, когда проведен глубокий ана­лиз политического аспекта, но у организации нет времени структурно адаптироваться к последовательно образуемым коалициям, кроме, ко­нечно, случаев создания систем на короткое время для достижения единственной точечной цели. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии огра­ничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

«Слепой механизм»

Когда организационный аспект выступает в комбинации с эконо­мическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней сре­де фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор делается лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базиру­ются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В противоположность очень нестабильной «авторитарной организа­ции» в данном случае фирма находится в совершенно стабильной систе­ме, но все равно не адаптированной к реальной ситуации. Однако орга­низация полагает, что она управляет этой ситуацией.

Неорганическая система

Отсутствие и политического, и экономического, и организацион­ного аспектов ведет к появлению «неорганической системы», полно­стью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагиро­вать на влияние внешней среды. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

Стратегическое равновесие

Наконец, одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов ведет к состоянию, получившему назва­ние «стратегическое равновесие». В данном случае идет постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фир­мы и, с другой стороны, между характеристиками этой фирмы. Три со­ставляющих стратегического состояния компании дополняют и урав­новешивают друг друга, за счет действия организационной инфраст­руктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смыс­ле, что изменение обшей ситуации может вызвать изменения в эконо­мическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее речь идет о комбинации, которая очень жела­тельна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Общая характеристика состояний фирмы

В табл. 1 дано описание состояний фирмы, иллюстрирующее недо­статки различных вариантов стратегического состояния, которые возни­кают из-за несбалансированности между экономическим, политическим и организационным аспектами. Поэтому в таблице представлено описа­ние всех состояний фирмы, кроме «стратегического равновесия».

Таблица 1. Характеристика различных вариантов стратегического состояния компании

Стратегические состояния, описанные в табл. 1, могут быть пред­видены и предупреждены. В самом деле, четкое определение состоя­ния, в котором находится фирма, и признание этого факта является первым шагом к разработке и реализации корректирующих действий, которые исправят ошибки прошлого. Для этой цели используется таб­лица для самодиагностики компании. Эта таблица позволяет опреде­лить, в каком положении находится фирма в настоящий момент, како­ва ситуация с формулированием стратегических целей, а также наме­тить соответствующие действия для изменения ситуации (табл. 2).

Таблица 2. Определение стратегического состояния

2.Критерии выбора отрасли для диверсификации.

На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. В диверсифицированной компании менеджерам не обходимо создать стратегию для мульти - бизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании концентрируется на:

1. Деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля);

2. Мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы);

3. Попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;

4. Оценке роста перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятиями и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.

Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

На следующем этапе изыскиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: местный региональный национальный международный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей). Так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса, могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функционируя без какой-либо диверсификации. McDonald s , Delta Airlines , CocaCola , Dom ino s Pizza , Apple Computer , Federal Express , Timex , Campbell s Soup , An heuserBusch , Xerox , Gerber и Polaroid все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными. В некоммерческом секторе акцент на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red Cross , Salvation Army , Christian Children s Fund , Girl Scouts , Phi Beta Kappa и American Civil Liberties Union .

Концентрация в одной области (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, концентрация почти исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаемся". Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание предпринимателя может быть сфокусировано на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства обычно проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях корпоративные менеджеры редко имеют возможность работать более чем в одном или двух направлениях деятельности компании.

Во-вторых, концентрация в одной области предполагает наличие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товара, как повысить эффективность во всех звеньях цепочки "производство затраты ", значительно увеличивается. Чем успешнее деятельность предприятия в моно - бизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли.

Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т.е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине.

В случае, если отрасль стагнирует или по каким-либо другим при чинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие узкоспециализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития.

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на табл. 3, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующим различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждой из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых , решить следующие вопросы:

1) почему ее подход к рынку дал негативный результат;

2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции.

Во-вторых , фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка. На быстро растущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов. Третий путь диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может показаться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимости, неспособна эффективно функционировать вообще, тем более в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относительно медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности:

1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную позицию;

2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой конкурентом для создания более сильной базы для конкуренции;

3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов;

4) интеграцию "вперед и назад", если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию;

5) "снятие урожая" и последующий уход;

6) ликвидацию своего присутствия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекращения операций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли должны рассмотреть возможности использования избытка наличности для начала диверсификации. Диверсификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Однако диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активности секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать дополнительные средства в развитие производства, компания, занимающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для вложения в новые для нее отрасли.

Таким образом, решение вопроса "когда диверсифицироваться" зависит, с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле, они могут рационально выбирать различные подходы к вопросу о диверсификации и использовать их в разные моменты времени.

Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путем покупки акций компаний, занятых разных отраслях. Строго говоря, диверсификация не повышает доходность акций до тех пор, пока группа фирм, объединенная в единую корпоративную систему, не начет давать больший эффект, нежели каждая из них в отдельности.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует серьезного рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какой либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто про центов удовлетворительным и кроме всего прочего представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние от дельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены. Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхгодовой товар, не дают реального представления о привлекательности.

2. Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Список литературы

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.-416 с.

2. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ: ИНФРА‑М, 2003.-304 с.

3. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.-512 с.

4. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001.-375 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.-720 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.-448 с.

7. http://market-pages.ru - информационный бизнес портал