|
Федеральное агентство по образованию РФ
ФГОУ СПО «Петровский колледж»
ОМПЭУ
Реферат
«Органический тип структур управления»
по дисциплине менеджмент.
Выполнила:
Студентка 220 группы
Мальнева Юлия
Проверила:
Заболахтина Наталья Борисовна
Санкт- Петербург
2007
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Органический тип структур управления:
·Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
·Проектная структура управления
·Матричная (программно-целевая) структура управления
Заключение
Использованная литература
ВВЕДЕНИЕ
Все гостиницы и рестораны имеют сложную организационную структуру, которая характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. Наша цель – рассмотреть существующие современные типы организационных структур управления предприятиями.
ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию и среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные
формы структур.
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации — древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются;
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1), так и отсутствовать (рис. 2). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую организацию можно называть собственно бригадной. Эта форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Рис. 1. Кросс-функциональная организационная структура управления
Рис. 2. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
· работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления;
· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
· сложность в координации работ отдельных бригад;
· высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам
· очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Таким образом, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно-целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно-целевой структуры управления (фирма “Тойота”) приведен на рис. 3. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х гг. и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме “Тойота”, но и на многих других фирмах по всему миру.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — “хозяин” процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Рис. 3. Матричная структура управления на фирме “Тойота”
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
Рис. 4. Уровни управления предприятием по качеству
· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой данной фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы рассмотрели общие принципы построения организаций, их связь с главной задачей — задачей обеспечения качества и эффективности работы организации. Управление организацией по критерию качества и эффективности включает в себя несколько аспектов, из которых важнейшими могут считаться: стратегическое управление по критерию качества; оперативное управление деятельностью предприятия по критерию качества; управление функционированием системы качества на предприятии. Система управления на предприятии едина, поэтому все перечисленные аспекты управления тесно взаимосвязаны (рис. 4).
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА
www.referats-ucoz.ru
www.allreferats.ru
|
