Реферат: Этапы стратегического планирования

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ……………………...5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия…………………………………………………………………………...5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования…………….....8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………....11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации………………...23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………....34

2.5. Оценка и контроль стратегии………………………………………...36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.[1] Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».[2]

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[3] Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.[4]

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.[5] Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. [6]

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. [7] Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.

Довольно часто мы путаем понятия стратегическое управление и планирование, поэтому хотелось бы сразу определить разницу между этими терминами. По мнению И. Ансоффа эти различия заключаются в следующем: «Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое планирование – аналитический результат, а стратегический менеджмент – организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы»[8] .

Стратегическое планирование специалисты описывают различно, акцентируя внимание на тех или иных его аспектах. Д. Бодди и Р. Пэйтон в своей книге «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяют как «процесс формулировки задач и стратегий организации».

Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации», - пишут в своем учебнике Мильнер и Лиис. [9]

Согласно точки зрения Голубкова, автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации» под стратегическим планированием «понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое планирование определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность развития. Роль стратегического планирования – обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии.

При рассмотрении данной темы невозможно не поговорить о принципах стратегического планирования, которые должны учитываться менеджерами и руководителями фирмы:

· системный характер планирования. Означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования.

· долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно построение различных вариантов состояний окружающей среды.

· единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования. Означает последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических – в оперативные и последних в планы работ исполнителей. Планы компании должны образовывать единое целое и не противоречить друг другу.

Комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам.

Определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов. Планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.

Единство стратегического планирования и контроля, личная ответственность за выполнение стратегических планов и их разделов. [10]

Указанные принципы образуют основу системы эффективного стратегического планирования. Они определяют необходимость разработки систем прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе. Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разрывами связей между элементами, слабой координацией в управлении, отсутствием контроля и низкой мотивацией персонала.

Принципы системы стратегического планирования являются существенными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и становится банкротом.

1.3 Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [11]

1 . Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Рис. 1.2. Функциональная структура стратегического планирования

2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием.[12] Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис.[13] Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.[14]

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения

Главная цель стратегического планирования – это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать – все это должно быть не только на словах, но и отражаться в документах.

Основным документом стратегического планирования является план.

Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое обеспечение, ответственных за реализацию стратегий.[15]

Существует много видов стратегических планов. Единства в их структуре и форме представления нет. Но при формировании стратегического документа должен соблюдаться ряд требований.

Стратегический план должен содержать:

· направления стратегического развития, ключевые ценности организации, комплексы стратегических целей

· планируемые результаты и временные графики достижения основных и промежуточных целей, с указанием времени, когда они будут достигнуты

· ресурсы, требуемые для достижения целей, их распределение по основным стратегическим целям

· информацию о менеджерах, ответственных за выполнение плана

· описание проектов и целевых программ, если они предусмотрены

· расчеты экономической и социальной эффективности стратегий, проектов и программ

· сведения о координации разделов планов с другими разхделами

· изменения внешней и внутренней среды

· стратегические сценарии и альтернативные стратегические планы, им соответствующие

· описание системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегического плана

Стратегический план может быть представлен в виде объемного документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться, чтобы объем основного документа не превышал даже для крупной компании 20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов.

Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

В зависимости от масштабов и сложности программа включает в себя несколько подпрограмм, т. е. проектов , которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа . Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. [16]

Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

· он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации

· бизнес – план составляется в нескольких вариантах

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

· анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

· определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

· определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Таким образом, все эти документы являются основными конечными результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. [17]

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствованы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием.[18] Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.[19]

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Оценка внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры.[20]

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

· конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

· клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.

· поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

· местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

· региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

· кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

· организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

· производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

· маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

· финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. [21]

Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.

Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так называемую модель 7 S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом.[22]

В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей , разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

· Материально-техническое обеспечения

· Производство

· Товародвижение

· Продажа и маркетинг

· Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:

· Инфраструктура компании

· Управление человеческими ресурсами

· Технологическое развитие

· Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности [23]

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии.

Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.[24]

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

2.2 Установление миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания». [25]

В отличие от него Томпсон и Стрикленд включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения.[26]

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа. [27]

В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно кратка. Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации. [28]

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется неясно, размыто, как неоднозначное понятие или как процесс с неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные виды целей. К основным относят:

· стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;

· долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

· тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

· оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок. [29]

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

2.3 Выбор и разработка стратегии

Разработка и выбор стратегии является основным продуктом стратегического планирования. Фирма может разрабатывать и применять для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это такое?»

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [6]

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

· главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

· стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

· функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

· стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы.

Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

· стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

· стратегии ограниченного роста;

· стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

· комбинации из вышеперечисленных стратегий. [30]

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

1.Стратегия лидерства по издержкам. Означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

2.Стратегия дифференциации. Может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации

3.Стратегия фокусирования. Означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте.

Таким образом, мы видим, что стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев. Вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

В случае удачного выбора и правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

1.Рост конкурентоспособности компании

2.Повышение устойчивости развития

3.Использование новых рыночных возможностей

4.Рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности

5.Рост качества продукции

6.Упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых видов аналогичных товаров и услуг

7.Формирование системы ключевых компетенций и ее развитие

8.Рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации фирмы

9.Развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения стратегии

10.Рост уровня стратегического планирования

Итак, мы можем сделать вывод, что стратегии является основой выживания компаний и успешного развития. Построение стратегии – это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям желаемых результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка стратегии – это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

2.4 Реализация стратегии

Внедрение стратегий требует решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых стратегий требует глубоких изменений в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать возможности и потенциал компании.

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

· создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой

· распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности

· выработка тактики и процедур в поддержку стратегии

· внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования

· создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем

· разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии

· создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии

· создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации [31]

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На мой взгляд в предложенных задачах имеются некоторые минусы:

· внедрение информационных систем не является критическим фактором для успешной реализации стратегии;

· задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии;

· среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих внедрением стратегии;

А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии с точки зрения решения задач ресурсообеспечения, изменения организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии .[32]

Проанализировав несколько литературных источников по вопросу внедрения стратегии, мы пришли к выводу, что весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

1.Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.

2.Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии

3.Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения.

2.5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды контроля:

1.Административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

2.Финансовый контроль – учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.

3.Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.

4.Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.

5.Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

6.Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них. [33]

Обычно в литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [34]

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. [35]

Итак, мы пришли к выводу, что проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность ее функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования и подробно рассмотрены этапы процесса стратегического планирования фирмы. И я пришла к следующим выводам:

Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

Основными конечными результатами стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес – планы.

Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. В данном случае мы рассматриваем стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.

Внешняя среда организации – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

К методам диагностики внутреннего состояния компании относятся и цепочка ценностей и концепцию 7S. Цепочка ценностей предполагает в свою очередь выявление тех видов деятельности или звеньев отдельных процессов, где создается стоимость для потребителя, т. е. те потребительские качества товара, за которые потребитель будет платить. Концепция 7S описывает фирму с помощью наиболее важных элементов управления: стратегии, системы, квалификации, ценностей, персонала, стиля управления, структуры.

К методам комплексной оценки макро- и микросреды относят широко известный СВОТ-анализ. Алгоритм СВОТ-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

Формулирование миссии и цели организации имеет очень большое значение для деятельности компании. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Процесс внедрения стратегии включает ряд этапов: подготовительный этап, внедрение стратегии и этап завершения реализации основных этапов стратегии.

Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль над ее реализацией. Стратегический контроль – обязательный элемент стратегического планирования, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию. Выделяют несколько видов контроля: административный, финансовый, бюджетный, маркетинговый, контроль качества и контроль системы стимулирования и мотивации.

Таким образом, процесс стратегического планирования требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2009 год.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2005.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2006.

5. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – с. 127-130.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

7.Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2008, № 2,

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.

9. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 3.

10. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006.

11. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 2008.

12.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2008. – 247 с.

13. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

14.Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

15. Котлер Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. – СПб.:Питер, 2000.

16. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

17.Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2000г.

18. Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 2. – с. 34-40.

19. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

20.Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2007.- 129 с.

21. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

22. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Институт экономических стратегий; Олма-Пресс, 2003.

23. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес – Букс, 2005.

24. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.

25.Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2006. – 412 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.

27. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство.//Маркетинг. – 2002. - № 1. – с. 42-47.

28. Федин М. Вы готовы планировать стратегически?. http://www.profes.biz.ru.

29. Шувалова И. Карта российского консалтинга.//Эксперт. – 2001. - № 4. – с.

30. http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco

33. Высшая школа экономики – http://www.hse.ru

[1] Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.-83 с.

[2] Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006.-52 с.

[3] Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2006.-71 с.

[4] Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-63 с.

[5] http://mirslovarei.com/content_eco

[6] Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – с. 127-130.

[7] http://mirslovarei.com/content_eco

[8] Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.

[9] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

[10] Идрисов А.Б. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

[11] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2001г.-145 с.

[12] Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

[13] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.-84 с.

[14] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2008. – 247 с.

[15] Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2000г.-71 с.

[16] Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001г.-145 с.

[17] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.-185 с.

[18] Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2006.-121 с.

[19] Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2001г.-48 с.

[20] Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.-30 с.

[21] Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.-55 с.

[22] Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-84 с.

[23] Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.-44 с.

[24] Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 3.

[25] Колер Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. – СПб.:Питер, 2000.-88 с.

[26] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.-60 с.

[27] Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – с. 127-130.

[28] Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

[29] Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

[30] Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 2. – с. 34-40.

[31] Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.-349 с.

[32] . Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.159-162 с.

[33] Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-182 с.

[34] Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

[35] Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2006.-135 с.