Курсовая работа: Взаимосвязь между типом корпоративной культуры и удовлетворенностью трудом

Содержание

Введение.

I Теоретическая часть

1.1 Мотивация трудовой деятельности

1.2 Удовлетворенность трудовой деятельностью

1.3 Корпоративная культура

II Эмпирическая часть

2.1 Методы исследования

2.2 Объект исследования

2.3 Результаты и интерпретация результатов

Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом остаются главными темами в организационном поведении, поскольку считается, что они оказывают большое влияние на деятельность и поведение в организациях. Вопросы мотивации сотрудников и стимулирования их труда, большой текучести кадров в организации волнует уже долгие годы умы как психологов, так и бизнесменов, менеджеров, управленцев персоналом разных стран мира. За годы исследований накопилось большое количество интересных и успешных на практике теорий мотивации и стимуляции сотрудников. Особое положение мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта, организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнением ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу, является, чуть ли не самым ключевым фактором успеха функционирования организации. Удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат трудовой мотивации. Ее исследование продолжает приносить большое количество результатов, относящихся к организационному поведению. Однако, хотя удовлетворенность трудом часто изучается в индустриальной и организационной психологии, в этой сфере еще достаточно существенных недостатков, особенно в концепциях, не подкрепленных теоретически. Отмечается и очень большой удельный вес удовлетворенных своим трудом рабочих и служащих, показываемый почти всеми исследованиями с 1970-х гг. до настоящего времени, о котором все большее число исследователей говорят как об артефакте. Однако в противоположность так называемым жестким факторам (hard factors), таким как оборудование, затраты, доходы и т. д., мотивацию и удовлетворенность часто называют гибкими факторами (soft factors). Эти гибкие факторы составляют скрытую действительность в организациях, которая едва ли может быть измерена прямым объективным способом. Нет результатов исследований, обеспечивающих полную ясность связи между факторами мотивации/удовлетворенности и ответным поведением. Поэтому в своей работе я бы хотела изучить зависимость данных факторов друг от друга и от корпоративной культуры, которая в рамках системного подхода к управлению персоналом, является очень важным фактором.

Практическая часть работы проводилась на сотрудниках юридического отдела и сотрудниках отдела кредитования.

Цель работы: Исследование уровня удовлетворенности трудом в зависимости от типа мотивации сотрудника и корпоративной культуры организации.

Задачи: 1) раскрыть понятия, сущность и значение корпоративной культуры, мотивации труда и удовлетворенности трудом

2) представить краткую характеристику организаций, исследовать особенности и тип корпоративной культуры в каждой из организаций.

3) Определить тип мотивации у каждого из сотрудников

4)Определить уровень удовлетворенности трудом у испытуемых с помощью методики, а так же глубинных методов исследования организационной культуры и мотивации труда.

5)Изучить взаимосвязь между существующей корпоративной культурой, желаемой и степенью удовлетворенности трудом.

Предмет исследования : взаимосвязь между удовлетворенностью трудом и соответствия типа мотивация у сотрудника и корпоративной культуры.

Объект исследования : Сотрудники юридических департаментов 2-х организаций. В исследовании приняли 30 человек, по 15 человек от каждой организации. Испытуемые были как мужского таки и женского пола, все респонденты имеют высшее образование, проработали в компании не менее 8 месяцев. Исследование проводилось в начале 2009 года, поэтапно, в течении 3 недель.

Гипотезы:

1. На степень удовлетворенности трудом влияет как тип мотивации сотрудника, так и корпоративная культура.
2. Если оргкультура позволяет сотруднику реализовывать свою мотивацию труда, то удовлетворенность будет высокой.
3. Если корпоративная культура организации в которой работает человек более менее совпадает с его представления об идеальной организации, то удовлетворенность трудом будит высокой.

IТеоретическая часть.

1.1 Мотивация трудовой деятельности.

Создавая систему мотивации и стимулирования труда, необходимо помнить, что она существует для возникновения у работников желания и готовности работать эффективно именно в этой организации.

Мотивация- это прежде всего то, с какими целями пришел сотрудник в данную организацию, почему он хочет заниматься именно этой деятельностью, именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждение- это все то, что человек считает для себя ценным. Стимуляция- это то вознаграждение, которое может организация своему сотруднику, для удовлетворения им своих потребностей и поддержания мотивации.

Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, прежде всего ее содержание, например, чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же могут относиться к внутренним вознаграждениям. Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создать соответствующие условия работы и точную постановку задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Например, зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание.

При наличии очень разнообразных подходов к мотивации и стимуляции, все таки можно выделить 3 основные ориентации, эти ориентации базируются на:

1. Заработной плате и материальном вознаграждении

2. Человеческих взаимоотношениях

3. Повышение статусных характеристик и меры ответственности

К построению теорий мотивации существую два основных подхода. Это содержательные теории и процессуальные теории. Теории обоих типов имеют ограниченное применение, особенно в части прогнозирования поведения на основе мотивации. Так, до настоящего времени основные теории трудовой мотивации не способны объяснить, почему знание не преобразуется в действие во многих сферах деятельности организаций. Они не вносят существенного вклада в установление различий между результатами мотивационных процессов в случае простых и сложных работ, в понимание действия мотивации во взаимосвязи между трудом и внетрудовой деятельностью, не объясняют, как мотивация функционирует в рабочих группах и командах и т. д. Поэтому представлено несколько современных теорий мотивации, волевого акта и действия. Некоторые из них отдалены от действия («дистальные»), другие — близки к действию («проксимальные»), а некоторые учитывают связь между содержательными, процессуальными и деятельностными подходами к мотивации.

1. Содержательные теории.

Первая группа теорий изучает такие центральные человеческие потребности и мотивы, как базисные (первичные) потребности основного уровня или потребности более высокого порядка, человеческие потребности в поддержании бытия, в социальных связях и развитии, мотивационные и гигиенические факторы, внутреннюю или внешнюю мотивацию, соотносимую с определенными аспектами работы типа обратной связи или автономии, которые, как предполагается, имеют отношение к мотивации.

Самая известная из таких теорий, это теория американского психолога Абрахама Маслоу . Основная идея теории заключается в том, что человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребности человека различны по своему характеру и имеют особую иерархию. Все потребности человека он сгруппировал в пять качественно разных категорий, которые можно представить в виде пирамиды.

1. Физиологически потребности (это базисные потребности, обеспечивающие выживание человека и его потомства)
2. Потребности в безопасности – отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность.
3. Социальные потребности- потребность в принадлежности к группе.
4. Потребность в уважении – проявляется в желании людей быть компетентными, сильными, способными, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребность в самореализации. Человек стремиться реализовать свои способности и таланты.

Данная теория широко используется в современном менеджменте, вот основные из ее положений.

1. Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
2. Тем не менее, потребность более низкого уровня не обязательно должна удовлетворяться полностью.
3. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Теория Мак-Клелланда. Он выделил три группы потребностей.

1. Потребность власти – выражается, как желание воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребности приобретаются в течении жизни, развиваются на основе воспитания, обучения и жизненного опыта.

Потребность в успехе (достижении), проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений.

Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой, а тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.

Потребность в причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди, у которых эта потребность высоко развита, стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают в организации заниматься работой, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии, как с коллегами, так и с клиентами.

Потребность во власти является третьей крупной потребностью. Человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него. Лица с высокой мотивацией контролирования подразделяются на 2 вида:

1. Стремящиеся к власти ради власти к ради властвования, их привлекает в первую очередь сама возможность командовать другими. При этом интересы организации часто отходят для них на второй план и даже теряют смысл.
2. Ко второй группе относятся люди, стремящиеся к власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность за счет того, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

Теория Герцберга , известная так же как теория двух факторов, предоставляет организациям конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. Фредериком Герцбергом совместно с коллегами были выделены факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее значение, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обуславливающих их факторов, являются двумя различными процессами.

Первая группа- это гигиенические факторы (фрустраторы). К ним относится зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворенности работой. Они не могут служить источником мотивации.

Вторая группа факторов была названа мотиваторами. К ним относится достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Их наличие побуждает работников к повышению эффективности деятельности.

На основе концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы, использование тех же факторов для мотивации работников – неблагодарное дело. Менеджер должен сконцентрировать внимание на мотивирующих факторах.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают наличие у человека потребностей, но считают, что поведение человека определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных сданной ситуацией, а так же возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий Врума

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек так же должен надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При оценке мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты (з-р), результаты – вознаграждение (р-в) и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (з-р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, возможно из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов и вознаграждений (р-в) ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответна достигнутый уровень результатов.

Третий фактор определяющий мотивацию – это валентность, иными словами- ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения. У всех людей потребности в вознаграждении разные, то конкретное вознаграждение может и не иметь никакой ценности. Если валентность (ценность вознаграждения) низка, то мотивация будет падать.

Согласно теории ожиданий, значение любого из этих трех компонентов критически важно для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда - низкими.

Поскольку люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости Адамса.

Основателем теории справедливости считается американский ученный С. Адамс, который провел значительное исследование в комапании GeneralElectric. Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости снять дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показали, что когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменять свою деятельность и поведение.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо объяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же вознаграждение.

Целый ряд западных компаний пытается решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда, сохраняя сумму выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Наиболее оптимальное решение для данной проблемы в России можно выделить следующее: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда (должностной оклад или тарифная ставка + вознаграждение + премия) и сохранение размеров суммарного заработка каждого сотрудника в тайне.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно данной модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а так же осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливаются соотношения между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Исследования показали, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей и важно объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.

Установлено, что только при определенных условиях рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой взаимосвязи между зарплатой и достигнутыми результатами.

Лоулер предложил следующую модель оплаты труда: заработная плата каждого работника должна быть разбита на 3 компонента

1. выплачивается за выполнение должностных обязанностей и все, кто выполняют в данной организации аналогичные обязанности должны получать за это одинаковое вознаграждение.
2. вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту часть заработной платы, но она автоматически регулируется.
3. третья часть варьируется для каждого работника, она зависит от достигнутых им результатов за прошедший период.

Увеличение заработной платы может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, увеличением выслуги лет и повышением стоимости жизни.

Концепция партисипативного управления

Данная концепция базируется на том, что если работник осмысленно и заинтересовано принимает участие принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает удовольствие от своего труда, то работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает доступ работнику к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управление мотивирует к лучшему выполнению работы.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок.

· Работники имеют право самостоятельно принимать решение по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания.

· Работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов и т.д.)

· Работникам дается право операционного контроля качества продукции, и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат.

· Работники принимают личное или групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций.

· Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожеланий работников.

·

Современные теории мотивации

Теория парадигма постановки цели, введенная Е. А. Локке и его коллегами (см. Locke and Latham, 1991), доминировала среди исследований трудовой мотивации на протяжении последних двух десятилетий. Согласно этой теории, цели влияют на поведение задачи через четыре механизма: направление внимания, мобилизация усилия на задаче, поддержка постоянства задания и содействие стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных признака цели: интенсивность и содержание. В то время как интенсивность цели относится к силе целей в плане важности и обязательности, содержание цели направляет нас к аспектам, подобным трудности, специфичности (определенности) и сложности. Большинство исследований сосредоточилось на воздействиях содержания цели в части трудности и определенности, сравнивая условие постановки неопределенной цели, например, «старайтесь», с условием постановки определенной и трудной цели типа «выполните х заказов на этой неделе без единой ошибки». Поскольку многочисленные исследования поддерживают идею о положительном воздействии на результаты выполнения работы наличия трудной и определенной цели, методы постановки целей получили широкое распространение в промышленности. Однако в исследованиях, изучающих постановку целей и циклы обратной связи, указывается, что комбинирование умеренно трудных и определенных целей с обратной связью по результатам выполнения работы и, следовательно, с повышением саморегулирования, приводит к более высоким уровням выполнения работы, чем только постановка цели или только обратная связь.

Теории саморегулирования и контроля, относящиеся к рабочей мотивации, были сформулированы А. Бандурой , С. С. Карвером и М. Ф. Шейером , В. Хеккером и Р. Дж. Лордом . Хотя эти теории основываются на различных традициях психологии, они содержат некоторые общие основные теоретические и методологические положения, например, целевая ориентация или (кибернетическое) моделирование саморегулирования. Вместе эти различные теории представляют собой скорее дополняющие друг друга, чем противоречащие точки зрения. Эмпирическое исследование, проверяющее справедливость прогнозов трудового поведения и результатов выполнения работы, полученных на основе этих моделей, в целом подтвердило теории. Тем не менее, ни одна из них не применяет интегративную точку зрения, позволяющую соединить дистальные конструктивные элементы, наподобие потребностей, мотивов, диспозиций, потока, эмоции и т. д., и проксимальные конструктивные элементы трудовой мотивации, наподобие постановки цели и саморегулирования.

Недавние разработки в теории (рабочей) мотивации проверяют на опыте эту связь. Важными попытками являются теория саморегулирования Дж. Кула и модель Рубикон Хекхаузена и П. М. Голлвицера . Последний рассматривает мотивационные/волевые фазы (трудового) поведения, в то время как модели, упомянутые ранее , ограничены одной или двумя определенными фазами. Модель Рубикон соединяет мотивацию с волей и различает четыре фазы мотивации/волевого акта в связи с действием: взвешивание (первая мотивационная фаза, или фаза выбора), планирование (волевая фаза), действие (волевая фаза) и оценивание (вторая мотивационная фаза). «Переход через Рубикон» означает ликвидацию разрыва между взвешиванием и проявлением воли, между мотивацией и намерением. Хотя модель Рубикон пока мало обоснована как инструмент для прогнозирования трудового поведения и результатов выполнения работы, похоже, что ее интегративный, или «структурный», подход к мотивации и волевому акту в осуществлении целенаправленного действия может внести существенный вклад в более точное прогнозирование удовлетворенности трудом, прекращения труда служащего или результата выполнения работы.

1.2. Удовлетворенность трудом.

Хотя накоплено большое количество исследований, в исследовании удовлетворенности трудом все еще присутствуют крупные недостатки. Один из них — слабая связь между немногими теориями в этой сфере и ее измерением. Парадоксальность данной ситуации заключается в том, что удовлетворенность трудом, являясь одной из наиболее часто изучаемых концепций в индустриальной и организационной психологии, остается одной из наиболее слабо подкрепленных в теоретическом плане концепций в этой области.

Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

В рамках современной психологической науки общепринятой и общепризнанной как наиболее эвристичная и интерпретационно ресурсная в этой области считается двухфакторная "мотивационно-гигиеническая" теория удовлетворенности трудом Ф. Херцбергера. К условно обозначаемым как мотивационные критериям относят собственно содержательные характеристики трудовой деятельности, успехи и достижения личности или группы в труде, перспективы квалификационно-профессионального, в том числе и карьерного роста, признание со стороны социального окружения, в частности, показатели престижного и "имиджевого" характера. К условно обозначаемым как повышения гигиенические критериям относят эргономические условия труда, уровень материального вознаграждения, стиль руководства, характер межличностных отношений в трудовом коллективе. Следует специально отметить, что удовлетворенность трудом, как правило, повышается при оптимизации "мотивационных" факторов. В случае же "гигиенических" показателей чаще всего снижается неудовлетворенность работой, но далеко не всегда изменяется показатель удовлетворенности трудом. При этом понятно, что жесткое деление факторов, влияющих на степень удовлетворенности трудом, на "мотивационные" и "гигиенические" достаточно условно, так как в ряде случаев именно "гигиенические" факторы выступают в качестве мотивационно определяющих активность как отдельной личности, так и группы в целом. Помимо этого, необходимо специально оговорить тот факт, что в группах разного уровня социально-психологического развития "удельный вес" различных факторов удовлетворенности трудом также различается. Так, например, в группах высокого уровня развития "мотивационная" составляющая и такой показатель, как "система взаимоотношений", в теории Ф. Херцбергера включенные в перечень "гигиенических" факторов, как правило, имеют решающее значение для позитивного субъективного видения и оценки своей трудовой деятельности, в то время как для групп низкого уровня развития решающими нередко становятся такие показатели, как заработная плата и эргономические условия труда. Удовлетворенность трудом, как показывают многочисленные исследования, выступает как серьезная составляющая социально-психологического климата в коллективе, будучи и существенной базой формирования и реализации позитивной психологической атмосферы в группе, и одновременно следствием устоявшихся положительных взаимоотношений между работниками. Что касается эффективности деятельности, то для адекватной оценки этого первостепенного параметра социальной активности личности и группы учет такого субъективного фактора, как удовлетворенность трудом, является необходимым условием.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

И все же результаты пятнадцатилетних исследований Ф. Херцберга и его коллег не позволяют провести четкую границу между гигиеническими и мотивирующими факторами. Такая частичная верификация характерна для всех так называемых диспозиционных теорий мотивации труда. К этой группе подходов, описывающих структуру трудовой мотивации и условия удовлетворенности трудом, традиционно относят иерархическую модель потребностей А. Маслоу, ERG-теорию С. Алдерфера и теорию потребностей в достижениях Д. Мак-Келланда.

Теория С. Алдерфера, в сущности, представляет собой модификацию иерархической модели А. Маслоу: "Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее конкретных до наименее конкретных... Эти потребности в существовании (existence — E), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G)... Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно приводят к фрустрации, то человек может регрессировать ... к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня". Основным отличием данного подхода от иерархической модели А. Маслоу является отказ от жесткого ранжирования потребностей. При этом понятно, что уровень удовлетворенности трудом в рамках теории С. Алдерфера напрямую зависит от широты спектра потребностей, которые могут быть реализованы в рамках трудовой деятельности.

Надо сказать, что ERG-теория, как и все остальные диспозиционные теории мотивации, не получила исчерпывающего эмпирического подтверждения. Однако общим достоинством данных подходов является их простота и высокая степень адаптивности к решению практических задач в конкретных условиях той или иной организации.

На сегодняшний день в рамках организационной психологии накоплен огромный массив данных, связанных с проблемой удовлетворенности работой. Их анализ позволил выявить ряд интересных закономерностей.

В частности, установлено, "...что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает знать о себе расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности (“шок при столкновении с реальностью”). По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует “кризис середины карьеры”, который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию (“предпенсионный возраст”)".

Другой большой блок исследований был направлен на выявление взаимосвязи между удовлетворенностью работой и качеством ее выполнения. Вопреки ожиданиям, результаты целого ряда изысканий не подтвердили напрямую предположение о том, что удовлетворенность приводит к лучшему выполнению работы. Подобные результаты возможно объясняются тем, что удовлетворенность работой во многом является субъективной характеристикой, во многом зависящей от личностных особенностей индивида.

В последние годы в психологии сформировалась точка зрения, согласно которой удовлетворенность работой опосредствуется, прежде всего, не объективными средовыми параметрами, а общей склонностью конкретного индивида к "позитивной аффективности" (позитивному восприятию мира — попросту говоря, к оптимизму), либо к "негативной аффективности" (негативному восприятию, или пессимизму). Как сообщает Л. Джуэлл, "в настоящее время имеется много данных, подтверждающих существование положительной корреляции между оценками положительной аффективности и большей удовлетворенностью работой".

1. 3. Корпоративная культура

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Чаще всего, это латентные, ненаблюдаемые силы организационной активности, носителями которых являются люди. Организационная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее цели, но также может стать тормозом дальнейшего развития, поэтому особую актуальность приобрел вопрос возможности управления – формирования, поддержания или изменения корпоративной культуры путем регуляции внутриорганизационных процессов.

Существует несколько подходов к пониманию организационной культуры: бихевиористский (атрибутивный), гуманистический (феноменологический), когнитивный, когнитивно-деятельност-ный (символический). Попыткой объединения этих точек зрения выступил системный (целостный) подход, являющийся наиболее влиятельным на сегодня. Системный подход интерпретирует организацию как сложную гетерогенную систему, состоящую из двух взаимосвязанных подсистем: технико-технологической и социальной; соответственно, культура здесь рассматривается как интегрированная целостность, сложное социотехническое образование, в котором каждая подсистема несет определенную функцию, отвечая потребности всей целостности . С позиции системного подхода управление культурой предусматривает постоянное внимание к различным аспектам жизни организации, предполагая через элементы и процессы поверхностного уровня создавать условия для изменения убеждений и верований подповерхностного уровня, вплоть до трансформации базовых предположений.

Существующий в рамках данного направления ситуационный подход утверждает, что эффективность организации зависит от взаимодействия внутренних переменных с внешними контекстуальными переменными, поэтому не бывает единых успешных для всех ситуаций методов управления; к факторам, определяющим ситуацию, относятся: стадия развития организации, технология, тип персонала, тип решаемых задач, правил поведения, состояние внешней среды и другие.

Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Организационная культура изначально формируется исходя из взглядов руководящего звена на то, как должна работать компания, какие основные цели работы, представления о дисциплине и т.д. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

От руководящегозвена организационная культура передается другим сотрудникам.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Поддержанию корпоративной культуре в организации способствуют следующие факторы:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

что считается хорошей работой; насколько допускается фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;

как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Существует большое количество типологий корпоративной культуры, я опишу лишь самые известные.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук): 1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников. 2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

По мнению С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений: 1) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; 2) отношение работников к предприятию; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников. Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроенно к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формирует ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

II Эмпирическая часть.

2.1 Методы исследования.

Объектом исследования: выступили сотрудники организаций.

Целью эмпирического исследования: стало выявление типа мотивации каждого сотрудника, его уровень удовлетворенности трудом и тип корпоративной культуры организации, в которой работает испытуемый.

В работе использовались следующие методики:

1. Методика «Какого типа ваша организация?», разработанная Харисоном.

Концептуальной модели основных характеристик организационных парадигм :

А – органическая культура или культура власти

Б – бюрократическая культура или культура роли

В – партиципативная культура или культура задачи

Г – предпринимательская культура или культура личности )

Концептуальная модель основных характеристик Организационной Культуры.

2. ОПРОСНИК ПО изучению трудовой МОТИВАЦИИ. (автор)

Данная методика позволяет выявить 5 типов трудовой мотивации: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская, избегательная.

3.Экспресс методика на удовлетворенность трудом, разработанная Н. И. Назаровой.

Данная методика позволяет очень быстро определить степень удовлетворенности трудом. Она состоит из 16 вопросов, где респондент должен оценить свою удовлетворенность тем или иным фактором по пятибалльной шкале.

4. Ассоциативный тест организационной культуры.

Автор Крымчанинова м.в. )

2.2 оБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование мотивации, уровня удовлетворенности и корпоративной культуры компании А

Транспортная компания, существует с 1999г. Коллектив состоит в основном из родственников и знакомых учредителей компании, почти все сотрудники набраны в штат « по знакомству». Штат составляет около 150 чел., в офисе работают 84 человека. Исследование проводилось на юридическом отделе данной организации, в исследовании приняли участие 15 человек. 9 человек мужского пола и 7 женского, возраст испытуемых от 25 до 32 лет, каждый из испытуемых на данной должности проработал не менее 8 мес, образование у всех испытуемых высшее юридическое.

Исследование мотивации, уровня удовлетворенности и корпоративной культуры компании В

Крупный банк, входит в 5 по количеству выданных за год кредитов. Основан 2001 году. Штат сотрудников очень большой, точное количество так и не удалось выяснить. Данное исследование проводилось в отделе юридического департамента, отдел представляет банк в суде по вопросам связанными с юридическими лицами, всего в отделе 32 человека, в исследовании приняли участие 15 человек. 11 испытуемых женского пола, 5 мужского, возраст от 24 до 33 лет, образование у всех испытуемых высшее. Каждый из испытуемых работает на данной должности не менее 6 месяцев, набраны в штат благодаря внешнему поиску кадровой службы банка.

2.3 Результаты и интерпретация результатов .

Транспортная компания.

Результаты по изучению мотивации трудовой деятельности .

Преобладающим видом мотивации сотрудников данной компании является профессиональная мотивация. Этот вид мотивации на первом месте у 58% респондентов. Что говорит о желании испытуемых профессионально реализоваться, получать новые знания, стать специалистом в области юриспруденции, развивать свои профессиональные навыки в работе, добиться уважения среди коллег. Возможность профессиональной реализации движет этими сотрудниками в процессе труда.

На втором месте – инструментальная мотивация. На первом месте она оказалась у 21% испытуемых. Данный вид мотивации говорит о том, что основной мотивацией сотрудника является заработная плата и хорошие условия труда, возможность признания социальных успехов окружающими.

На третьем месте – мотивация избегания-12% Избегания неудач. Для людей важна стабильность, понятность и привычность выполняемой работы. Такие люди не хотят брать на себя дополнительную ответственность.

На четвертом месте – патриотическая мотивация-9%

Рис.1

Следует отметить гендерные различия в полученных результатах: профессиональная мотивация более характерна для мужчин, у 68% испытуемых она на первом месте. Для мужчин практически не характерна мотивация избегания (2%) Только у мужчин в данной группе испытуемых патриотическая мотивация встречалась на первых, вторых местах, у женщин этот вид мотивации практически всегда занимал 4-5 место. Для женщин практически в равной степени характерны такие виды мотивации как инструментальная (24%), избегания (31%) и профессиональная мотивация (28%).

Данные гендерные отличия могут быть вызваны тем, что мужчины в большей степени, нежели женщины стремятся сделать успешную карьеру. А женщинам более свойственна мотивация избегания, чем достижения. Такое явление на мой взгляд может быть вызвано влиянием социальных стереотипов, где мужчина в первую очередь должен состоятся как профессионал, а женщина как мать. Тем не менее для трети респондентов женского пола важнее всего в работе именно реализация своих профессиональных возможностей.

Результаты методики ассоциативный тест организационной культуры.

Психогеометрический тест корпоративной культуры.

Первый выбор характеризует организацию на сознательном внешнем уровне.

Доминируют такие типы как треугольник ( предпринимательская) и круг ( органическая культура). Ассоциации давались следующие: стрелка, пирамида, сообщество, стабильность, острота, стрелка. Ассоциации носят в целом позитивный характер. К кругу давались следующие ассоциации: луна, солнце, голова, колесо, мяч, мягкость.

На данном уровне организация воспринимается противоречиво: как стабильная, жесткоорганизованная, иерархизированное сообщество, тем не менее, как мягкая, позитивная, закрытая, согласованная.

Мнения респондентов по второму выбору, соответствующему подповерхностному уровню организационных ценностей и норм, разделились между кругом (40%), зигзагом

( 26,6%) и квадрат (20,5%). Совсем отсутствует треугольник. Тенденции разделены между органической, бюрократической и партисипативной культурой. Ассоциации характеризуют организацию с положительной стороны: планета, цикл, щит, подвижность, бесконечность, трезубец, река, динамика, быстрота. На данном уровне ценностей можно говорить о таких ценностях как: стабильность, защищенность, динамика, быстрота развития.

Пятому рангу соответствует глубинный не осознаваемый уровень восприятия организационной культуры, и на это место наибольшее количество респондентов выбрало треугольник, зигзаг, круг. Можно выделить несколько противоречивые тенденции: неустойчивость, неожиданность, подвижность, гора, вершина, иерархия, подвижность, столп, апельсин, кольцо. На глубинном уровне организация воспринимается как неустойчивая, неожиданная, подвижная, строго иерархизированная.

В целом организация имеет смешение элементов культур органической, партиципативной, бюрократической культур. Главное, что можно выделить это противоречие между ценностями: стабильность, защищенность, а на глубинном уровне она воспринимается респондентами как подвижная и неожиданная.

Согласно результатам методики, организация имеет очень смешанный тип культуры, в управлении организацией, тем не менее, наблюдаются явно бюрократические черты (42% испытуемых выдели как стиль руководства Администратор), ассоциации к данному типу руководства были только положительные: объединение, человек, распределитель, сильный, деятельный, организатор. Так же был выделен 32% респондентов стиль руководства «Вождь», ассоциации тоже только положительные: харизматичность, сила, стратегия, централизация, глава, важность, серьезность. Данный стиль руководства свойственен оргкультуре органического типа.

Эмблема вызывает у испытуемых положительные ассоциации: движение вперед, быстрота, направление, простор, мир, скорость, разнообразие, надежность.

Во всех рисунках организация изображается как нечто целое, взаимосвязанное (организм, космос), устойчивое. Но есть несколько негативных ассоциаций: суета, ажиотаж. Противоположные организации изображаются либо как более разрозненные и хаотичные, тогда следующие ассоциации: гирлянда, созвездие, хаотичность, разрозненность, либо как еще более иерархизированная, ассоциации порядок, цель и т.д.

В целом прослеживается положительное восприятие организации, с очень смешанным типом организационной культуры.

Можно говорить о типах сотрудников, которые работают в организации: есть сотрудники, которые стремятся к повышению профессионализма, карьерным продвижениям и повышению уровня ответственности, есть сотрудники, которые хорошие исполнители, нацеленные больше на взаимоотношения типа «семейные», с третьей стороны есть универсалы, которые стремятся и к достижению поставленных целей и задач и к собственному профессиональному росту, причем эти типы сотрудников уживаются в одном отделе.

Результаты методики «Каково типа ваша организация?»

После подсчетов средних баллов для группы получились следующие результаты:

Органическая орг.культура –для респондентов -35,6, для организации-40,6, бюрократическая орг.культура- для респондентов – 41,4, для организации – 50,2, партиципативная орг.культура – для респондентов – 39,4, для организации- 39,5, рыночная орг.культура – для респондентов – 29,8, для организации- 21,4. Из этих данных следует, что организация имеет смешанный тип орг.культуры с преобладанием черт бюрократической орг.культуры и наименее выражены в ней черты рыночной орг.культуры.

См. рисунок

Орг.культура организации в достаточной мере совпадает с желаниями респондентов. Однако, есть некоторые смещения: организация имеет более выраженный характер таких типов орг.культур как органическая и бюрократическая нежели хотелось бы респондентам. А так же респондентам хотелось бы работать в организации, где более выражены признаки партиципативной и рыночной орг.культуры.

Результаты методики, измеряющей удовлетворенность трудом.

В целом у испытуемых в данной компании удовлетворенность трудом находится на среднем уровне, средний бал 59,3. Особенно высокие баллы были поставлены испытуемыми относительно вопросов о надежности организации (средний балл 2,6) и взаимоотношений в коллективе (средний балл 2,8). Низкие баллы получились в ответах на вопросы о полезности труда (средний балл 1,6) и возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (средний балл 1,4).

См. таблицу в приложении

Исследование сотрудников банка.

Результаты по изучению мотивации трудовой деятельности.

Для сотрудников данной организации наиболее характерна профессиональная мотивация труда на первом месте она у 60% испытуемых. Нет ни одного испытуемого у кого она была бы на последнем. У 13% испытуемых инструментальная мотивация на 1 месте, но у большинства испытуемых она на втором месте - 66%, нет испытуемых у кого она была бы на 5 месте. У 26% испытуемых на первом месте избегательная мотивация, у 1 человека она на втором месте и 20% испытуемых на последнем.

Патриотическая и хозяйственная мотивация ни у кого не стоят на первом месте. Патриотическая мотивация на втором месте у 27% испытуемых, только у одного человека она на пятом месте.

Были выявлены следующие гендерные различия: у всех респондентов мужского пола данной группы (5 человек) на 1 месте профессиональная мотивация, а на втором инструментальная, на третьем место 3 из испытуемых поставили избегательную мотивацию. Патриотическая мотивация располагается с 2 по 5 место.

У женщин только у 36% (всего 11 женщин) профессиональная мотивация на первом месте. Для 2 (13%) респондентов женского пола на 1 месте инструментальная мотивация, для 45% - на втором.

Для 2-х респонденток патриотическая мотивация на втором месте.

Таким образом, можно говорить о том, что для большинства сотрудников главным мотивирующим фактором является возможность профессиональных достижений, увлекательность и творческий характер работы, реализации и профессионального повышения. Особенно важно это для респондентов мужского пола.

На втором месте для респондентов оказалась инструментальная мотивация – для сотрудников большое значение имеет уровень заработной платы, возможность заработать деньги, а не получить их спонтанно, чувство социального достоинства. Это вполне логично т.к. в данной организации зарплата очень высокая и респонденты предпочли ее, стабильность и престиж возможности более быстрого карьерного роста в небольшой организации, такое предположение подтверждается тем, что избегательная мотивация на первом месте для 26% испытуемых, для людей с избегательной мотивацией характерны следующие особенности: стремление минимизировать свои трудовые усилия; низкая квалификация, активность, ответственность; расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Патриотическая мотивация на втором месте у 27% испытуемых, т.е можно говорить о важности успехов и престижа организации для сотрудников, готовности взваливать на себя дополнительную ответственность ради достижения высоких результатов общего дела, желание общественного признания их участия в достижениях.

Результаты методики ассоциативный тест организационной культуры.

Психогеометрический тест корпоративной культуры.

Первый выбор характеризует организацию на сознательном внешнем уровне.

Основными тенденциями являются зигзаг (30%) партисипативной организационная культура, треугольник (30%)- предпринимательский тип и прямоугольник (22%)-бюракратический тип организационной культуры.

Психологический климат в такой организации характеризуется следующими особенностями: с одной стороны от сотрудников требуется высокая доля креативности, большая личная ответственность, самостоятельная постановка задач и их решение, позиционируется личная свобода, тем не менее, осуществляется контроль и все решения спускаются сверху, ответственность делегируется.

Ассоциации испытуемые приводят следующие: вершина, рост, развитее, карьера-положительные. Острота, колючий, тяжесть, агрессия, многопутие, изменчивость- отрицательные ассоциации.

Мнения респондентов по второму выбору, соответствующему подповерхностному уровню организационных ценностей и норм, доминирующим является: все те же фигуры, только поменялось их местоположение зигзаг (26.6%), прямоугольник (23%), треугольник (16%). В первую очередь ориентация на качество, потом на задачу и на отношения. Коммуникации открытые и стихийные с одной стороны, жестко контролируемые с другой стороны.

Ассоциации: беспорядок, корона, быстрота, неповоротливость, чемодан, кровать, суть, углы.

Пятому рангу соответствует глубинный не осознаваемый уровень восприятия организационной культуры. Здесь появляются квадрат и круг, на последнее место перемещается прямоугольник. Здесь организация воспринимается как партисипативной, либо как органическая. Это 2 противоречащие друг другу организационные культуры: органическая- застоявшаяся, ригидная, закрытая и партисипативной- деятельная, открытая, креативная.

При этом организацию большинство сотрудников (52%) воспринимают как «Колхоз» (свойственно органической оргкультуре) и ассоциируют ее следующими словами: беспорядок, несправедливость, хаос, деревня, партия. Типы лидерства выделяют следующие: координатор (42%), тренер (19%) и администратор (27%), причем непосредственный начальник у испытуемых один и тот же, но воспринимается по-разному: кем то как катализатор (тренер, ассоциации: самолюбие, меркантильность, сила, пинок под зад, подстегивание и т.д.), для кого то как надзиратель (вездесущий, равнодушие, значимость), а для кого то как координатор (бесполезность, нетактичность, ложь, антуражность, специалист, невмешательство).

46% воспринимают организацию современную инновационную, 51% воспринимают организацию, как солидную, с консервативными традициями. 3% считают, что в данной организации главное деньги и роскошь.

Эмблема у сотрудников вызывает как положительные, так и отрицательные ассоциации: комфорт, быстрота, солидность, доступность, давление, страх, тревожность.

В рисунках организация изображается как что-то монументальное и многоуровневое (муравейник, пирамида). Есть рисунки, где испытуемые изображают только свой отдел и себя относительно работы, здесь доминирующими являются рисунки, где работа и начальство наваливаются на сотрудника. Противоположные организации в подавляющем большинстве случаев изображаются как более справедливые организации, часто рисуют более взаимосвязанные и сплоченные организации.

Корпоративная культура в данной организации смешанного типа: партисипативная, бюрократическая и предпринимательская. Причем, если элементы партисипативной и предпринимательской оргкультуры между собой сочетаются, то элементы бюрократической системы явно воспринимаются негативно сотрудниками. Можно говорить о негативном отношении испытуемых к своему начальству и желанию испытуемых работать в более сплоченной, справедливой и менее иерархизированной компании.

Результаты методики «Какого типа ваша организация?»

После подсчетов получились следующие показатели

Органическая организационная культура (средние баллы) для респондентов 37,8, для организации 42,9. Бюрократическая организационная культура –для респондентов 41,6, для организации 46,1, партиципативная – для респондентов 40,6, для организации 38,6, рыночная оргкультура – для респондентов 31,5, для организации – 21,4.

Организация обладает смешанным типом орг.культуры, наиболее ярко выражены в ней черты бюрократического и органического типа орг.культуры, наименее выражены черты рыночной огкультуры.

В целом по графику можно сделать следующие выводы: желаемая для респондентов оргкультура и присутствующая в организации отличаются не сильно. Есть некоторые смещения в сторону бюрократической оргкультуры со стороны организации относительно желаний сотрудников. Еще одно смещение можно наблюдать относительно рыночной оргультуры, здесь она предпочтительна для сотрудников в несколько более выраженной форме, чем она присутствует в организации. Однако, можно сказать, что совпадения желаемой оргкультуры и оргукультуры организации большие.

Результаты методики на удовлетворенность трудом.

По результатам данной методики у испытуемых средний уровень удовлетворенности трудом – 61,5 балл. Большинство сотрудников отметили высоким баллом вопрос о заработной плате (средний балл 2,8), а так же вопросы возможности профессионального и карьерного роста (2,7), условия труда (2,7), работа как средство достижения успеха (2,5).

Низкие баллы большинством испытуемых были поставлены на вопросы о взаимодействии с непосредственным начальником (1,6), общая организованность работы (1,4) и графика работы (1,6). В целом можно сказать, что сотрудники довольны своей зарплатой, возможностью карьерного роста, данные факторы, скорее всего, мотивируют сотрудников к работе, но не довольны взаимоотношениями с начальником отдела, от него же зависит организация труда, а так же ненормированным графиком.

Далее мной были посчитаны корреляции между удовлетворенностью сотрудников и общим расхождениям по баллам между желаемой орг.культурой и орг.культурой организации, где работает сотрудник. Получились следующие результаты:

Для группы 1 (сотрудники транспортной компании) cor = 0,69

Для группы 2 (сотрудники банка) cor =0,74

Выводы

По результатам проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Были измерены и изучены типы корпоративной культуры, тип мотивации сотрудников, удовлетворенность трудом у сотрудников для каждой из организаций.

• В транспортной компании смешанный тип корпоративной культуры с элементами органической, бюрократической и партиципативной организационных культур. Организация воспринимается сотрудниками позитивно, в том числе воспринимается позитивно и руководство данным отделом. В корпоративной культуре были выявлены некоторые противоречия в ценностях, которые позиционирует сотрудникам организация: стабильность и защищенность, а на глубинном уровне, она воспринимается как подвижная и неожиданная. Следует отметить, что различия между существующей организационной культурой и желаемой культурой для сотрудников небольшие. Как наиболее желательную культуру большинство сотрудников выделили органическую и бюрократическую, чертами тех же типов организационной культуры обладает компания, в которой они работают. Основными чертами организации можно с одной стороны назвать большую сплоченность сотрудников, заботу о них, залогом успеха здесь считают здоровый климат, чтят традиции, обязательность и преданность сотрудников организации, критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей. В управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. В транспортной компании работают люди с профессиональной, инструментальной и мотивацией избегания. Данные типы мотивации гармонично сочетаются с оргкультурой организации, здесь ни от кого не требуют лишней ответственности, осуществляется постоянный контроль со стороны руководства, со стороны организации высоко ценится ответственность сотрудника и его умение работать как в группе, так и индивидуально. В такой организации было бы очень трудно работать сотрудникам с хозяйственной мотивацией т.к. они не терпят контроля со стороны и стремятся брать всю ответственность на себя. Подобные трудности могли бы возникнуть и сотрудников с патриотической мотивацией. Удовлетворенность трудом у сотрудников в целом чуть выше средних показателей, что естественно является результатом многих факторов, но тем не менее была выявлена корреляционная зависимость между удовлетворенностью трудом и соответствием корпоративной культуры организации и желаемой для сотрудников орг.культуры. Корреляция равна 0,69.