Содержание

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала. 5

1.1. Понятие аттестации. 5

1.2. Объекты и показатели аттестационной оценки. 9

Глава 2. Анализ организации процесса аттестации персонала. 13

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования. 13

города Екатеринбурга. 13

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом. 16

2.3. Исследование организации аттестации персонала. 23

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации аттестации персонала. 39

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса аттестации персонала. 39

3.2. Информационное обеспечение процесса. 48

аттестации персонала. 48

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации аттестации персонала. 55

Заключение. 60

Список литературы.. 62

Приложение. 63

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в соответствии с Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года эффективное управление в образовательной системе в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики. Федеральный закон №119-ФЗ от 13 июля 1995 года «Об основах государственной службы Российской федерации» в качестве одного из основополагающих принципов государственной службы утверждается профессионализм и компетентность служащих. Однако государственная гражданская служба нового Российского государства не имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы в полном объеме реализовать эти принципы.

Для понимания места современных технологий оценки и аттестации персонала в системе внутримуниципального управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В последнее десятилетие интенсивно перестраивалась работа службы управления персоналом муниципальных учреждений в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений [9, с. 24].

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих муниципальных учреждениях в РФ вообще отсутствуют какие-либо мето­ды оценки сотрудников или используются системы оценки пер­сонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и кор­поративной культурой.

Сегодня цели аттестационных мероприятий формулируются более четко и линейные менеджеры становятся более требовательными, их ожидания повышаются, они используют получаемую информацию при принятии управленческих решений, планировании карьеры сотрудников. На этот раз многие руководители подразделений в муниципальных учреждениях подходят к этому более серьезно: и топ-менеджмент, и представители кадровых служб.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. По этому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей.

Объект – система управления персоналом муниципального учреждения.

Предмет –аттестация персонала районного отдела народного образования г. Екатеринбурга.

Цель – разработка направлений совершенствования организации аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Екатеринбурга (далее РОНО).

Задачи:

- проанализировать теоретические основы аттестации персонала;

- исследовать организацию аттестации персонала на примере районного отдела народного образования г. Екатеринбурга;

- разработать предложения по совершенствованию организации аттестации персонала районного отдела народного образования г. Екатеринбурга.

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала

1.1. Понятие аттестации

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной - за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события, на экспрессивную - в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению тот или иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию[3, с. 12].

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и о связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации можно составить схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Описанные подходы к аттестации сводятся к контролю за деятельностью работника и ее оценке (а по существу, «судебному приговору») с целью поощрения, наказания, продвижения по службе.

При проведении всех форм оценки считается недопустимым наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой; оценивать людей вместо их действий и обстоятельств; искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину); зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений; копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы); приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат; отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.

Успех аттестации предопределяется прежде всего использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясности целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 - 90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более сложных функций, перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале[3, с. 14].

1.2. Объекты и показатели аттестационной оценки

Основными объектами оценки при аттестации персонала мот быть:

· результаты труда за определенный период времени;

· те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;

· черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;

· потенциальные способности к соответствующей работе[6, с. 47].

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями - степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнильные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, т.е. «заполняющими пробелы» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплексность, масштабность, управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:

Описательная характеристика труда или работника.

Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал.

Сравнение с реальными критериями - другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения),

В виде источников информации для оценки руководителей могут использоваться операционный и балансовый отчеты; анализ экспертами положения дел в организации и причин отклонений от поставленных целей; протоколы заседаний комитетов и комиссий; результаты опроса работников, потребителей и клиентов; отзывы в средствах массовой информации.

Глава 2. Анализ организации процесса аттестации персонала

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования

города Екатеринбурга

Отдел народного образования администрации Ленинского района является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации.

Основной задачей в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал 3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день.

Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ.

Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

В своей деятельности отдел народного образования г. Екатеринбурга руководствуется нормативно – правовыми документами РФ, администрации администрации г. Екатеринбурга. В систему отдела народного образования администрации района входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки и образования администрации области.

Система учетно – отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК – 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел ведет отчетность о сведениях образовательных учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК – 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф – ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Организационная структура отдела народного образования является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 1. видно, что существует два верти­кальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей,возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения.

Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оператив­но реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать не­формальный подход к мотивированию и контролю деятельнос­ти персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открыва­ет простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься ре­шением стратегических вопросов.

Рисунок. 1. Организационная структура аппарата управления

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и со­ответствующее кадровое обновление.

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом

Управление персоналом в районном отделе народного образования – целенаправленная деятельность начальника муниципального учреждения, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов. В функции начальника отдела входят:

- непосредственно руководит отделом народного образования;

- направление деятельности заместителей начальника отдела;

- обеспечение взаимодействия с отделами администрации района, с районным и городским Советами депутатов, департаментом науки и образования администрации области;

- является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников отдела;

- осуществление руководства деятельностью аппарата отдела и подчиненными ему учреждениями;

- издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением;

- осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров ОУ района;

- председателем Совета РОНО, начальником гражданской обороны;

- обеспечение совершенствования учебно-материальной базы образовательных учреждений исходя из соответствующего уровня финансирования отдела;

- контроль ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту и др.

Непосредственно занимается управлением кадров заведующий, в обязанности которого входит:

- обеспечение образовательных учреждений района педагогическими кадрами, осуществляет контроль организации их учебы, повышения квалификации;

- организация работы отдела по целевому направлению выпускников сельских школ в педагогические учебные заведения, а также осуществляет отбор сельской молодежи для поступления на рабфак;

- направление деятельности отдела и администраций образовательных учреждений по вопросам правовой и социальной защиты учительства;

- координация работы дошкольных образовательных учреждений, по охране труда и технике безопасности, ГО и ЧС, лицензированию, методической службы, школ южной зоны;

- организация совместно с председателем райкома профсоюза работников народного образования разработку, принятие коллективных договоров и соглашений между администрациями образовательных учреждений и профсоюзными комитетами, контролирует их выполнение;

- обеспечение контроля исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного Совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу по курирующим вопросам;

- стажировка молодых специалистов и др.

В своей деятельности сотрудники аппарата управления руководствуются типовым положением об образовательных учреждениях среднего профессионального образования[1] и об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования[2] , а также положениями Национального проекта «Образование»[3] и др.

Исходя определения сущности управления персоналом РОНО и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом. Правильная организация процесса управления улучшает качество трудовой жизни. В этом заключается сущность философии управления персоналом, которая является неотъемлемой частью философии организации. В отделе народного образования такого нормативного документа нет, что обусловлено небольшими размерами организации и отсутствием инициативы у сотрудников его создания.

Для максимальной эффективности использования кадрового потенциала нужна чётко разработанная кадровая политика. В организации она не разработана, что свидетельствует об отсутствии понимания её необходимости. В связи с отсутствием кадровой политики не регламентированы и важнейшие направления её формирования. Также в учреждении не разработана кадровая стратегия. В уставе отдела народного образования прописана задача и предмет деятельности последнего, но отсутствует определение целей организации.

Деловая оценка персонала представлена в виде аттестации персонала. По её результатам сотрудники соответствует занимаемой должности за последние 3 года. Такое отношение администрации к аттестации персонала отдела образования тормозит развитие сотрудников и не дает им возможность полностью реализоваться в своей сфере, что является недостатком управленческого аппарата и администрации города, и отдела образования.

Для изучения управленческих технологий в РОНО мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 1) В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста). Результаты экспертного опроса приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты экспертного опроса

Таблица 1. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Для анализа трудовых ресурсов РОНО используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура показана на рисунке 2.

Рисунок 2. Половая структура сотрудников отдела народного образования

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины составляют 12,5 %, а женщины - 87,5 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом женщин в педагогической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 мужчина в качестве начальника и подчиненные ему 7 женщин. Возрастной состав приведен на рисунке 3.

Рисунок 3. Возрастной состав сотрудников отдела народного образования

Рисунок 3. показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного педагогического состава и отдел народного образования не является исключением. В первую очередь это связано с непониманием администрации района о смене кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать в отдаленных от центра районах. Структура работников по стажу рассмотрена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура работников по стажу отдела народного образования

На рисунке 4. приведены абсолютные значения педагогического стажа и стажа в отделе. Каждый сотрудник отдела имеет высшее педагогическое образование, что является обязательным для деятельности данного учреждения. У 62,5 % сотрудников педагогический стаж превышает планку в 10 лет, из них у 25 % - более 20 лет, что ещё раз подчеркивает проблему старения кадров. Оставшиеся сотрудники (37,5 %) имеют педагогический стаж от 3 до 7 лет. Длительность педагогического стажа как видно напрямую не связана с периодом работы в отделе. Так 50 % сотрудников работают в отделе более 10 лет, причем стаж варьируется с разницей в 3 – 5 лет от 13 до 25 лет. Вторая половина проработала менее 5 лет: от 1 до 3 лет. Данный разброс говорит о неэффективном взаимодействии кадрового персонала с разными позициями относительно педагогической деятельности и с различными способностями обучаемости. Настоящее формирование управленческого аппарата препятствует повышению результативности работы и способно привести к внутренним конфликтам. Текучесть кадрового состава показана в таблице 2.

Таблица 2 - Текучесть кадров отдела народного образования

В таблице 2 видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2008 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2008 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности РОНО составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом РОНО показала, что в учреждении отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Аттестация как оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству. Помимо этого за последние три года в учреждении не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих.

2.3. Исследование организации аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала в отделе проводится аттестация служащих. Она проходит два раза в год и проводится администрацией. Последняя аттестация проводилась 19 марта 2009 года. Всего в отделе аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Начальник отдела на момент проведения процедуры заканчивал срок службы в отделе.

Процедура аттестация в муниципальном учреждении предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, который подготавливается в администрации города; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников РОНО информируется о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени – за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В отделе проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается начальником отдела образования по представлению первого заместителя главы администрации района. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - первый заместитель главы администрации района. Заместителем председателя комиссии является заместитель главы администрации района, секретарем комиссии является начальник отдела социальной администрации района, который занимается подготовкой аттестационных листов. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений: управляющий делами администрации района, начальник правового отдела администрации района, начальник отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района, заместитель начальника отдела организационно – контрольной и кадровой работы администрации района и начальник отдела финансов администрации района. Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются совместно РОНО и администрацией города, где общие вопросы подготавливаются в администрации, а по обязанностям - в отделе образования.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В администрацию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются матери­алы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие ат­тестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были со­общаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками РОНО включали: перечень нормативно – правовых документов, обеспечивающих деятельность образовательного учреждения, структуру народного образования района, основные направления приоритетного национального проекта «Образование», кадровое обеспечение народного образования района, основные достижения отдела народного образования администрации в 2008 году, действия по введению профильного обучения в школах, учреждения, с которыми организация проводит совместную работу, результаты ЕГЭ по математике и результаты областных олимпиад в 2008 – 2009 учебном году. Общие вопросы, предоставленные администрацией включают основы местного самоуправления, муниципальной службы, устав города, положения административной реформы. Более подробно они изложены в Приложении.

В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администра­ции города и непосредственно РОНО.

Начальник учреждения с учетом рекомендаций аттестаци­онных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны начальника отдела и администрации не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации педагогических и руководящих работников и иными нормативными актами, перечисленными выше.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников РОНО, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 2). Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 3.

Таблица 3 - Результаты экспертного опроса

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов администрации района при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи администрации района с сотрудниками отдела, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).

На рисунке 5. представлены данные по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру.

Рисунок 5. Соотношение критериев оценки процедуры аттестации

Как видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 – 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение 2.) Результаты представлены в таблице 3.

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно представитель администрации. О начале процедуры 75% аппарата управления знали за полгода и 25 % - за месяц. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % служащих РОНО. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации – кабинет в администрации города. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % – необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем методику оценки деловых качеств государственных служащих и Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, ха­рактеризующих: а) самого работника, обладающего определенны­ми знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конк­ретные результаты его деятельности. Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая - показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4-Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 5.)

Таблица 5 -Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в таблице 6. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 6 - Уровень квалификации сотрудников

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 7. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Таблица 7.)

Таблица 7 - Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

Таблица 8- Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

В таблице 8. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Комплексная оценка (Д) сотрудников

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Ведущие специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в отделе начальник отдела показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки ведущих специалистов.

Функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в районном отделе народного образования представлены в таблице 10, где указаны функции участников процедуры, её исполнители и наименование выполняемых действий.

Таблица 10 -Распределение функций между участниками аттестационного процесса

Как видно из таблицы 10. администрация района сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в неё принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники РОНО участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник районного отдела народного образования, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во – первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом администрация района и, во - вторых, со сложившей традицией работать для «галочки». В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации аттестации персонала

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса аттестации персонала

Документационное обеспечение - организация работы с доку­ментами, обращающимися в системе управления персоналом районного отдела народного образования. Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадро­вой службы (или получения ими) до завершения исполнения и пе­редачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обра­ботка поступающей и передаваемой документации; доведение до­кументации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персона­лу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утверж­денной для данной организации; копирование и размножение до­кументов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизон­тальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на госу­дарственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в об­ласти документов и делопроизводства являются:

- ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Терми­ны и определения»;

- ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В настоящее время документы составляются как в традицион­ном исполнении, так и в виде машиноориентированных и маши­ночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в РОНО мы предлагаем ввести следующие группы документов:

- распорядительные (приказы, положения);

- методические (указания, рекомендации);

- организационно – технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство администрации при проведении оценки на следующий год. В таблице приведены области применения различных документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей (Табл. 3.1., приложение 4). Знак (+) в таблице означает использование данного документа при проведении аттестации, знак (-) - те виды документов, применение которых в аттестационных процедурах не предусмотрено.

Руководители и специалисты кадровой службы могут само­стоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач. Заполнен­ная таблица может использоваться для обоснования документо­оборота по аттестации перед руководством учреждения.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа «О проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга» должны быть освещены как минимум следующие поло­жения (Приложение 5):

1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттеста­ции (для чего проводится?).

2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

4. Утверждение порядка предоставления методической и организационно – технической помощи РОНО; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в районном отделе народного образования порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

- основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),

- описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),

- описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации – документ, аналогичный документу порядок. В проекте предусмотреныследующие разделы «Положения о проведении аттестации в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга»:

- общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

- порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации – кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),

- критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала в муниципальном учреждении - это совокупность документов организационного, ор­ганизационно - методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно - технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные ма­териалы, устанавливающие нормы, правила, требования, харак­теристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим орга­ном или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эф­фективного процесса подготовки, принятия и реализации ре­шений по вопросам процедуры аттестации. Оно состоит в орга­низации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персона­лом нормативно-методическими документами несут соответству­ющие подразделения администрации.

В данном муниципальном учреждении к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения администрации о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой областной администрации. Их назначение – оказать консультационную помощь руководителям учреждений, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь неко­торые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

1) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для ор­ганизации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

2) Подготовка к аттестации:

- образование, полномочия и состав аттестационной комис­сии/аттестующих;

- документы по проведению аттестации (перечень докумен­тов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

- порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы ре­шение было полномочным);

- процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, фак­торы);

- порядок подведения итогов (оформление выводов комис­сии, значение итогов аттестации);

- процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о по­рядке оформления (возобновления) трудового договора (конт­ракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в РОНО, являются методи­ческие рекомендации. Назначение данного документа - объяснить руководителям значение аттестации и посодействовать им в свою оче­редь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителю и сотрудникам РОНО пре­одолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений администрации (членов аттестационной комиссии) по вопросам прове­дения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

1) Цели и значение аттестации.

2) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

3) Задачи, которые должен ставить перед собой, и может ре­шать руководитель в процессе аттестации (в соот­ветствии со спецификой своего отдела или управления).

4) Правила проведения аттестационных мероприятий (наст­роить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

5) Правила оформления аттестационных документов (пока­затели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процеду­ры аттестации могут быть более или менее комплексными и раз­нообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и спе­циалистов кадрового службы, ответственных за данное структур­ное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы РОНО аттестационный лист может быть простым по форме и со­держать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комис­сии) с рекомендациями на будущее. В муниципальном учреждении, небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттесту­емого по факторам, его квалификацию по основным и дополни­тельным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руко­водителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в РОНО и отражает её содержание с понятным и доступным языком (Табл. 3.2., приложение 6).

Как и при подборе кадров, фор­мой аттестации персонала в муниципальном учреждении является собеседование (аттестацион­ное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестаци­онной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собесе­дования с той только разницей, что в результате собеседования аттестую­щему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в сво­ей должности (на своем рабочем месте) и получить информа­цию, необходимую для принятия решения о направленном по­вышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разра­ботка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руково­дителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. В муниципальном учреждении одним из вариантов плана развития может выступать план карь­еры. Его форма может содержать следующие разделы:

1) Личные сведения.

2) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

3) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определя­ющих выбор направления карьеры.

4) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрес­ти (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и на­выков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика заня­тий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организаци­онно-технические документы: опросные листы, специализиро­ванные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между администрацией и РОНО мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью – диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.

Помимо перечисленных усовершенствованных форм документооборота, мы предлагаем использовать новую методологическую базу проведения аттестации в отделе народного образования. Она включает в себя расчет коэффициента профессиональной перспективности сотрудников, новую схему функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Коэффициента профессиональной перспективности сотрудников определяется по следующей формуле:

(1)

где - оценка уровня образования, которая применяется

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование,

0,6 – для лиц, имеющих среднее образование,

0,75– для лиц, имеющих среднетехническое и незаконченное высшее образование,

1– для лиц, имеющих высшее образование;

С – стаж по специальности;

В – возраст.

Данные по коэффициенту представлены в таблице. (Табл. 3.3., приложение 7). Из неё следует, что самый высокий результат у начальника отдела кадров Румянцевой Г. Л. Это говорит о том, что она является наиболее перспективным работником, что связано в первую очередь с большим опытом работы в данном учреждении и высокими навыками и умениями в образовательной сфере.

Новая схема функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в РОНО предложена в связи с неэффективным использованием функций участников процедуры аттестации. Данное распределение обязанностей характерно для муниципальных учреждений и носит многофункциональный характер. Схема функциональных взаимосвязей структурирована и понятна.

Члены аттестационной комиссии в зависимости от целей и задач в сфере образования могут использовать любые и перечисленных в первой главе методов оценки, адаптировав их на муниципальном уровне.

Таким образом, в сфере документационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

- ввести в систему аттестационных документов разделение на группы: распорядительные, методологические и организационно – технические;

- использовать методические рекомендации и методические указания как консультативную помощь администрации района;

- заменить предыдущий аттестационный лист на предложенный нами.

По результатам процедуры аттестации персонала в районном отделе народного образования г. Екатеринбурга развитие сотрудников можно проследить с помощью плана карьеры. Также на начальном этапе аттестации предусматривается проведение подготовительных бесед с сотрудниками РОНО, чтобы раскрыть её сущность, цели, задачи. Важным направлением совершенствования процедуры аттестации является введение новой методологической базы организации аттестации сотрудников учреждения. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию документационного обеспечения оценки и аттестации персонала РОНО.

3.2. Информационное обеспечение процесса

аттестации персонала

Главные функции процесса управления персоналом в РОНО, реализу­емые на разных уровнях системы управления учреждения - выработка решений и контроль их исполнения. Именно необ­ходимость обеспечения выполнения этих функций дает возмож­ность рассматривать управление персоналом как информацион­ный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс оценки и аттестации персонала можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуе­мых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели процедуры аттестации в муниципальном учреждении организации. Выработка каждо­го из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала представляет собой совокупность реализованных решений по объе­му, размещению и формам организации информации, циркулирую­щей в процессе аттестации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспе­чения (ИО) процесса оценки и аттестации персонала РОНО наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информаци­онное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутрима­шинное. Такая классификация ИО используется, так как в отделе народного образования имеются средства вычислительной техники (т. е. персональные компьютеры).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управлен­ческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой сово­купность сообщений, сигналов и документов в форме, восприни­маемой человеком непосредственно, без применения средств вы­числительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе процесса оценки и аттестации персонала обмен инфор­мацией реализуется в виде движения документов между управля­емой и управляющей системами: от администрации к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (прика­зы, распоряжения, графики аттестации и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к администрации - сле­дуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (аттестационные листы). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов. Внутримашинное информационное обеспечение содержит мас­сивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использо­вание персональных компьютеров в государственных и муниципальных учреждениях, в том числе в отделе народного образования. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов ин­формации в памяти ЭВМ, при котором разработка информаци­онной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на ин­формацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ори­ентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это привело к новой организации данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляю­щих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по оп­ределенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде не­большого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в сис­теме точной динамической информационной модели объекта уп­равления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые со­вместно разрабатывают и используют программы, обобщают по­лучаемые результаты.

В связи с отсутствием электронных вариантов аттестационных документов в РОНО мы предлагаем им создать в памяти ЭВМ базу данных, где будут учитываться оценки за предыдущие периоды, рекомендации, а также отражены личные сведения сотрудников. В дополнение к этому все предложенные нами аттестационные документы должны быть занесены в ЭВМ.

К разработке информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала мы предъявляем ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машин­ной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информаци­онного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения процесса оценки и аттестации персонала РОНО составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накоп­ления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достовернос­тью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при исполь­зовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения про­изводительности труда персонала отдела, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-матема­тических методов решения задач управлении на основе более пол­ной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в процессе оценки и аттестации персонала должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала), а улучшением экономических показателей работы учреждения за счет более раци­онaльного управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информацион­ной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям проведения процесса оценки и аттестации персонала; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназна­ченных для решения службой управления персоналом; характеристики технологического процесса обработки ин­формации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС процесса оценки и аттестации персонала.

Основными характеристиками задач, которые должны учиты­ваться при выборе оборудования в РОНО, являются:

- носители входной и выходной информации (документы, типи­зированные бланки, машинные носители информации и объем входной и выходной информации по указанным но­сителям;

- объемы вычислительных работ;

- сроки выполнения работ при проведении аттестации персонала;

- формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и со­став комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; со­вместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Применение средств оргтехники в практике проведения оценки и аттестации персонала связано с выполнением различных опера­ций по обработке документированной информации или же свя­занных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информа­ции, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационaльного использования данных техни­ческих средств необходимо иметь их классификацию, которая от­ражала бы области их функционального назначения. Основными группами средств оргтехники в РОНО должны быть:

1) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визу­альной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации;

2) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; пе­чатающие устройства персональных компьютеров и графопостро­ители; специализированные программные продукты для ПК;

3) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фо­токопирования; диазокопирования; электрографического копи­рования; термографического копирования; машины электронно­искрового копирования; ризографического копирования (дупли­каторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати;

4) средства обработки документов: фальцевальные, перфори­рующие и резательные машины; листоподборочные исортиро­вальные устройства; машины для уничтожения документов (шре­деры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытии на документы (лами­наторы) и др.;

5) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.;

6) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта;

7) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксес­суары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной тех­ники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефон­ной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диа­лога с помощью телефонных аппаратов, широкое распростране­ние получает система персонального оповещения - система факсимильной связи.

Программное обеспечение в районном отделе народного образования находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2000 на Office 2003, использовать 1С Кадры и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант. Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и аттестацию.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Вы­сокая скорость передачи информации и надежность (при относи­тельно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, ко­торые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный до­кументооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость пере­дачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности.

В связи с финансовыми трудностями возможность установления сети в ближайшие 1 – 2 года нерентабельна, но как предложение повышения эффективности управленческого процесса актуально.

Из технических средств, относящихся к группе - другие сред­ства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной ко­пии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе «Консультант плюс». Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

На основе анализа информационного обеспечения сформированы следующие мероприятия:

- замена Office 2000 на Office 2003,

- использование 1С Кадры и программы Консультант плюс,

- создание базы данных процедуры аттестации,

- создание локальной сети.

Таким образом, предложенные направления будут способствовать автоматизации информационного обеспечения.

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации аттестации персонала

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала районного отдела народного образования требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 11.)

Таблица 11 -Затраты на реализацию проекта

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 11. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 12).

Таблица 12 -Расчет показателей экономической эффективности

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 3.6. проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

И_Д = (С_Т *D)/( C_T *K) (2)

где И_Д -индекс доходности,

С_Т *D – произведение дохода на ставку,

C_T *K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д =83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3:

Р=(И_Д )/(n * 100 %) (3)

где Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 4:

Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-) (4)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 13.

Таблица 13 -Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Такая группировка затрат, представленная в таблице 13, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 14.).

Таблица 14 - План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Таблица 14. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники РОНО и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

- обеспечение должностных лиц оргтехникой,

- повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

- обеспечение сотрудников РОНО необходимой информацией,

- распределение обязанностей работников учреждения,

- формирование механизма обратной связи РОНО и администрации,

- создание благоприятного социально – психологического климата,

- повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала РОНО:

-введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),

-редактирование используемых аттестационных документов,

-использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,

-проведение подготовительных бесед администрации района с сотрудниками РОНО,

-введение новых методик оценки персонала,

-автоматизация документооборота по аттестации,

-создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в РОНО обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет принять решения, связанные с:

· изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;

· развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

· оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

· формированием кадрового резерва компании.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Список литературы

1. Федеральный закон «О государственной гражданской службе в РФ» от 27 июля 2004, № 79

2. Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 – ФЗ

3. «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»: Указ Президента от 01.02.2007 №110

4. Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении): Постановление Правительства РФ от 3 марта 2001 № 160

5. О национальной доктрине образования в РФ: Постановление Правительства РФ от 14 октября 2001№ 751

6. Концепция модернизации российского образования: Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2001 № 1756 – р

7. Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышении квалификации) специалистов: Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 № 610 (ред. от 31 марта 2003)

8. Об утверждении положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений: Утверждено приказом Министерства образования РФ от 26 июня 2000 г. № 1908

9. HR – менеджмент: справочник менеджера по персоналу/ И. Н. Морозова. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 256 с.

10. Абляев С. В., Пушкарев И. Н. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий /Под ред. И. Ф. Пушкарева. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 176 с.

Приложение 1

Анкета по выявлению проблемного поля в сфере управления персоналом

Уважаемый сотрудник отдела. Вам предложена Анкета по выявлению проблематики в сфере управления персоналом.

Определите, насколько актуальна для Вас данная технология. Оцените по 5 – бальной системе. 1 балл – технология не актуальна и не должна использоваться в отделе, 5 баллов – технология имеет важное значение для работы отдела и для сотрудника в целом.

1. Технология найма (анализ потребности в кадрах, формирование требований к персоналу, определение сроков и условий отбора);____________________________________

2. Технология адаптации (взаимное приспособление работника и организации);_

3. Технология высвобождения (комплекс мероприятий со стороны администрации при увольнении сотрудника);______________________________

4. Аттестация персонала и деловая оценка (процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда; процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места);_____________________________________________

5. Технология обучения (подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, как на рабочем месте, так и вне его);___________________________________

6. Управление кадровым резервом (формирование, планирование, организация и контроль за работой кадрового резерва);______________________

7. Мотивация (процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов);_________________________________________

8. Управление нововведениями (целенаправленная деятельность руководителя по обеспечению обновления кадровой работы);_________________

9. Управление организационным поведением (способ деятельности людей в конкретной организационно – административной среде);____________

10. Управление конфликтами и стрессами (процесс воздействия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт);_________________

11. Проблема организации рабочего места________________________

12. Проблема документационного обеспечения____________________

13. Проблема информационного обеспечения______________________

14. Предложения и рекомендации по выдвинутым проблемам

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 2.

Уважаемый сотрудник РОНО г. Екатеринбурга

Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка

7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестации

2). Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

A. Представитель администрации приезжает и сообщает вам о проведении аттестации

B. Представитель администрации приезжает и сообщает руководителю о проведении аттестации, а затем начальник сообщает Вам

C. Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске

D. Узнаете от знакомых в администрации

E. Другое________________________________________________

2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

A. За полгода до её начала

B. За месяц до её начала

C. За 2 недели до её начала

D. За 1 неделю до её начала

E. За несколько дней до её начала

F. Другое_____________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

A. Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы

B. Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы

C. Вы не общались с членами аттестационной комиссии

D. Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

A. Специфические знания, характерные для вашей должности

B. Общеорганизационные ценности

C. Знание законодательной и нормативной базы

D. Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … . (Возможно несколько вариантов)

A. О целях, задачах аттестации

B. О сроках проведения аттестации

C. О форме проведения аттестации

D. О месте проведения аттестации

E. О необходимости аттестации (зачем она нужна)

F. О Положении об аттестации

G. Другое____________________________

6. Место проведения аттестации?

A. Кабинет начальника РОНО

B. Ваш кабинет

C. Кабинет в администрации

D. Конференц – зал в РОНО

E. Другое____________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

A. Повысить или понизить в должности, уволить

B. Перевод в другое отделение

C. Материальное или духовное поощрение

D. «Для галочки»

E. Проверить уровень знаний

F. Другое____________________________

8. Организация аттестации в Вашем отделе подразумевает … .

A. что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»)

B. мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала

C. Другое___________________________________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы в отделе_____________

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 3.

Таблица -Результаты анкетного опроса

Приложение 4.

Таблица -Области применения документов по аттестации в зависимости от основных и дополнительных целей

Приложение 5.

Форма аттестационного листа

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Фамилия, имя, отчество______________________________________________

2. Год рождения______________________________________________________

3. Образование (что и когда окончил)____________________________________

____________________________________________________________________

4. Специальность и квалификация по образованию_________________________

____________________________________________________________________5. Общий трудовой стаж_______________________________________________

____________________________________________________________________

( в том числе по специальности)

6.Занимаемая должность на момент аттестации____________________________

____________________________________________________________________7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации______________________

____________________________________________________________________

8. Характеристика аттестуемого_________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Общая оценка деятельности__________________________________________

____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Рекомендации аттестационной комиссии______________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Председатель аттестационной комиссии__________________________________

(подпись)

____________________________________________________________________

(расшифровка подписи)

Члены аттестационной комиссии________________________________________

(подписи)

____________________________________________________________________

(расшифровка подписи)

____________________________________________________________________

Дата аттестации______________________________________________________

С аттестационным листом ознакомлен___________________________________

(подпись, дата)

Приложение 6.

Таблица - Определение коэффициента профессиональной перспективности

Сотрудники		Стаж	Возраст	Коэффициент перспективности
Лазарев А. П.	1	1	35	1*(1/4+35/18)=2,19
Пономарева Г. И.	1	18	53	1*(18/4+53/18)=7,44
Румянцева Г. Л.	1	25	52	1*(25/4+52/18)=9,13
Фирсова Н. И.	1	13	65	1*(13/4+65/18)=6,86
Дымова О. А.	1	3	28	1*(3/4+28/18)=2,3
Рожкова Н. А.	1	2	29	1*(2/4+29/18)=2,1
Гаврютина Л. С.	1	21	54	1*(21/4+54/18)=8,25
Пронина Г. К.	1	1	52	1*(1/4+52/18)=3,14

[1] Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении): Постановление Правительства РФ от 3 марта 2001 № 160

[2] Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышении квалификации) специалистов: Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 № 610 (ред. от 31 марта 2003)

[3] Направления, основные мероприятия и параметры приоритетного национального проекта «Образование»