Реферат: Совершенствование системы УП малого предприятия

1.2 Особенности управления персоналом малого предприятия

Уровень менеджмента и квалификации кадров - ключевые факторы определяющие успех в бизнесе независимо от его масштабов. В малом бизнесе наличие квалифицированного персонала имеет особое значение. В небольшом предприятии велика цена ошибок или неэффективной работы каждого сотрудника, поскольку именно интенсивный труд, высокое качество работы, мобильность кадров и предприятия в целом являются конкурентными преимуществами малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным. Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Часто он приводит к необходимости выполнения одним специалистом всех функций, связанных с управлением персонала, так же в этом процессе практически всегда большую роль играет и учредитель, выполняющий функции директора.

Особенности малого предприятия требуют от ру­ководителей высокого профессионализма в области управления персоналом.

Рассмотрим общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:

- Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.

- Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.

- Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

-Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

- Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.

- Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

- Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.

- Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения. [27, c.64-66].

Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.

В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности. [18, c.77].

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

1. место работы и место жительства обычно находятся близко друг к другу;

2. работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;

3. близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

4. достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

5. у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

6. работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

7. заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

8. участие в доходах предприятия;

9. работники могут стать акционерами или партнерами.

10. малые предприятия не ограничены многочисленными правилами.

Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1. планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2. формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3. организация труда - расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т.д.;

4. обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;

6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7. охрана труда и здоровья;

8. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе;

9. ведение информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства [17, c.39-40].

Рассмотрим, как в основном реализуются функции по управлению персоналом на малых предприятиях. Руководители предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности. Характерен следующий набор первостепенных функций:

-формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

-обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

-делопроизводство в управлении персоналом.

Можно сделать вывод, что в работе с персоналом малого предприятия существует ряд значимых особенностей, которые необходимо учитывать про формировании системы управления персоналом.

1.3. Роль руководителя малого предприятия в управлении персоналом.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодей­ствие руководства с персоналом и непосредственное участие учредителя организации в управлении персоналом и принятии наиболее важных решений.

В этой связи различают менеджера по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «управление по целям»). Различия подходов к управлению тех и других руководителей приведены в таблице 1.

Таблица 1. - Различия подходов к управлению менеджера по вкладу и менеджера по результатам

Наиболее предпочтительным для малого предприятия, так как малое предприятие должно быть, по определению, более гибким (что способствует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды) – является тип руководителя по результатам. Компетентные владельцы отечественных малых предприятий подбирают управленческий персонал для предприятия именно такого типа и сами придерживаются такого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя.

Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Трудно предусмотреть все, с чем приходится сталкиваться ему в повседневной деятельности. И нет среди этих дел ни одного, о котором можно было бы сказать, что оно не имеет значения. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

Основными функциями руководителя - предпринимателя можно назвать административно-производственную и социально-воспитательную. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины. Средствами решения этих задач на российских предприятиях являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными наоборот. [21, c.85].

Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство препренимателя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности [20, c.56].

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике отечественных малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу, что является огромным преимуществом малого бизнеса.

Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству. Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля – среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малым предприятием передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

На практике каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

На малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете (или слишком самоуверенным). [16, c.364].

Важную роль играет общение между работо­дателем и его работниками, которое должно быть двусторонним процессом. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, из­менения в положениях и условиях, правилах и процедурах про­изводственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии:

• положительные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

• отсутствие слухов и жалоб;

• сплоченность коллектива, доверительность отношений;

• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1) беседа один на один— общаясь с работниками во время не­официальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные про­блемы и предоставить работникам возможность задать руководи­телю вопросы и высказать свое мнение;

2) создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3) доска объявлений — это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4)ящик для предложений — руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель мало­го предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он полу­чает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2) условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3)социальные возможности — предоставление персоналу пред­приятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обу­чения и другие социальные льготы являются стимулом для улуч­шения работы персонала;

4)предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, по­ручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач). [15, c.250].

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работни­ков имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполне­ние ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тес­ные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность вы­явить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и сове­том.

2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия

2.1. Общая характеристика ООО «Строймонтаж»

2.2. Исследование существующей системы управления ООО «Строймонтаж»

В ООО «Строймонтаж» нет отдела кадров, также нет специалиста по управлению кадрами. В процессе исследования системы управления персоналом были использованы следующие методы:

- анализ документов;

- влюченное наблюдение;

- анкетный опрос.

Были проанализированы следующие документы:

- должностные инструкции директора, заместителя директора и офис-менеджера;

- положение об обучении персонала;

- положение об аттестации персонала;

- положение о системе мотивации персонала.

В С помощью анализа должностных инструкций было выявлено, что , функции, связанные с управлением персоналом распределены между директором, заместителем директора и офис-менеджером. Основная их часть возложена на директора строительной компании.

Функции и обязанности директора:

Офис-менеджер занимается делопроизводством, в том числе и кадровым делопроизводством, ответственен за организационные вопросы, связанные с подбором и наймом персонала.

При анализе положения о системе мотивации были выделены:

формы премирования:

1 Материальная мотивация

-повышение оклада;

-начисление премии;

формы применения санкций:

-наложение штрафа.

-лишение материальных благ.

2 Моральная мотивация

-выражение благодарности.

-повышение в должностной иерархии, выделение группы подчиненных;

-добавление новой функции к сложившейся функциональной нагрузке сотрудника;

-наделение сотрудника дополнительными полномочиями по выработке и принятию решений;

-привлечение сотрудника к процессам выработки и принятия стратегических решений.

формы применения санкций:

-выражение порицания;

-отмена одной из функций сотрудника.

-понижение в должностной иерархии;

-отстранение сотрудника от процессов выработки и принятия стратегических решений.

В целом систему мотивирования можно охарактеризовать как стимулирующую к эффективной трудовой деятельности.

С помощью анкетного опроса были определены сферы, вызывающие неудовлетворение и беспокойство персонала:

1 Социальная незащищенность персонала.

68% персонала считают изменения в данной сфере необходимыми. В данной организации предусмотрены следующие мероприятия по социальной поддержке работников:

- поздравление сотрудников в день рождения, 8 марта и 23 февраля и вручение подарков, имеющих материальную ценность;

- Скидки на обеды в организациях общепита, находящихся неподалеку от места работы (по договоренности руководителей).

Не организованы социальные мероприятия по защите здоровья и семьи сотрудников, что является важным условием для повышения работоспособности персонала и снятия напряженности в коллективе.

2 Обучение персонала.

57% персонала видят необходимость в применении дополнительных методов обучения и повышения квалификации. Обучение в основном проводится на рабочем месте без отрыва от производства. В организации широко используется такой метод обучения как наставничество. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы, корпоративную культуру компании. Необходимо заметить, что в положении об обучении и развитии персонала предусмотрены различные формы обучения, но на практике они не используются.

Можно сделать вывод, что практически все функции закреплены в положениях и инструкциях, но между ними нет четкого разделения между директором, его заместителем и офис-менеджером. Большинство вопросов решаются про помощи устной договоренности. Выявлены сферы, требующие совершенствования:

- обучение персонала;

- социальная защита персонала.

3 Совершенствование системы управления персоналом малого предприятия

3.1Предложения по совершенствованию управления персоналом ООО «Строймонтаж»

Как показало исследование системы управления персоналом на данном предприятии нет четкого разделения функций. Формально большинство функций закреплено за директором, на самом деле, их распределение осуществляется приказом директора. Необходимо разделить функции по управлению персоналом и закрепить их в должностных инструкциях.

Таблица 2. План распределения функций по управлению персоналом.

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом необходимо помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Для минимизации выявленных проблем были разработаны конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.

1 Мероприятия по повышению социальной защищенности персонала

Целью социальной политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Основными функциями социальной политики является повышение эффективности хозяйственной деятельности организаций, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. Также успешная социальная политика создает благоприятный имидж организации в глазах общественности, а в ряде случаев и сокращение объема выплачиваемой суммы налогов.

Социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Для конкретного предприятия были разработаны следующие направления социальной поддержки персонала:

- Уплата предприятием взносов на добровольное медицинское страхование персонала. Работник получает расширенный перечень услуг и обслуживание в медицинских учреждениях города, работодатель получает важный аргумент для уменьшения текучести кадров, повышения лояльности коллектива и обеспечение большей производительности труда, а также льготы – уменьшение налогооблагаемой базы по налогу на прибыль до 6% от расходов на оплату труда. Добровольное медицинское страхование – эффективный механизм управления персоналом и возможность контролировать уровень заболеваемости на предприятии.

- Повышение комфортабельности и безопасности условий труда.

- Материальные подарки на крупные события (свадьба, рождение ребенка).

- Организация гибкой системы отпусков для всего персонала, приоритет для отпусков по уважительным причинам.

- Предоставление путевок в детский лагерь матерям-одиночкам и многодетным семьям.

- Предоставление персоналу скидок на товары и услуги организации.

Несмотря на увеличение расходов на рабочую силу, предприятие выигрывает в повышении мотивации труда, эффективности и производительности. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

2 Обучение и повышение квалификации персонала.

В нашей стране большинство малых предприятий, характеризующихся ограниченным штатом персонала, сегодня склонны выстраивать точечное экспресс- обучение на рабочем месте, без отрыва от работы независимо от того, на какой стадии жизненного цикла находятся. Между тем, потенциал средств и методов корпоративного обучения персонала на сегодняшний день достаточно широк и включает следующие группы:

- по числу участников (групповое и индивидуальное);

- по уровням ответственности (линейное обучение - отсутствие роли «наставника», творческая направленность, минимальные формальные ограничения; иерархическое обучение – взаимосвязь «ведущий - ведомый», наличие формальных признаков образовательного процесса)

- по составу участников (внутреннее – за счет собственных резервов компетенций, внешнее – с привлечением сторонних ресурсов).

- по периодичности (цикличное обучение – как правило, предусматривает последовательное обращение к той же проблеме через постепенное погружение; точечное обучение – предусматривает решение локальных задач);

- по содержанию (когнитивное обучение рассчитано на приобретение учащимися комплекса компетенций, как правило, более продолжительно по времени; инструментальное обучение – формирует технические навыки обучаемых).

Выбор вида корпоративного обучения зависит от многих факторов – уровня квалификации персонала, денежных средств, выделенных на обучение, особенностей деятельности предприятия и т.д.

Специфика деятельности ООО «Строймонтаж» показывает необходимость обучения персонала. Можно порекомендовать регулярно проводить всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников разработать формы и методы вводного обучения.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять внимание каждому направлению работы с персоналом.

Целью курсовой работы являлось изучение особенностей системы управления персоналом на малом предприятии и разработка путей совершенствования системы управления персоналом ООО «Строймонтаж».

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1) изложены теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе.

2) определена роль руководителя в управлении персоналом малого предприятия

3) дана общая характеристика ООО «Строймонтаж» и проанализирована система управления персоналом.

4) выявлены проблемы и недостатки системы управления персоналом ООО «Строймонтаж».

5) разработаны предложения по усовершенствованию системы управления персоналом ООО «Строймонтаж».

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ООО «Строймонтаж» в принципе, находится на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя выявлены некоторые недостатки, характерные для большинства малых предприятий:

- отсутствие обучения и курсов повышения квалификации;

- социальная незащищенность персонала.

Для предприятия разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. В работе с персоналом существуют недостатки и нерешённые проблемы, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом соответствует рыночным отношениям.

Список литературы

1. Зайцев Г.Г. Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии персональный менеджмент. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002 – 320с.

2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997 – 250с.

3. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 2001 – 344с.

4. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2005– 154 с.

5. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. - № 3. - 2004 – С. 82-86

6. Маслов Е.В. Управление персоналом, М.: Бизнес книга, 1999 – 300с.

7. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1992 – 250с.

8. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992 – 370с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997 – 200с.

9. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. -№ 2. - 2006 – С. 71 Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М., 2005 – 624 с.

10. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - № 5 – 1994 – С.16-18

11. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2003– 236с.

12. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993 – 344с.

13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002 – 518с.

14. Стишенок И. Мотивационные побуждения сотрудников организации. // Кадровик. Управление персоналом. – № 11. – 2005.– С. 77

15. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского гуманитарного ун-та профсоюзов, 2004 – 156 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002 – 270 с.

17. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2001 – 260с.

18. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2001 – 422с.

19. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996 – 418с.

20. Феонова М.Р. Управление персоналом: методология анализа качества рабочей силы. – М.: Наука, 2001. – 516 с.

21. Хлопковка Т. Без личного интереса нет трудовой активности // Служба кадров. – №1. - 2002 – С. 37-42

24.Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006 – 84с.

22. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005 – 224 с.

23. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2006. – 98с.

24. Щокин Г.В..Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп..- К.: МАУП, 1998 - 256 с.

25. Весомые аргументы для персонала. Социальная защищенность трудовых коллективов приобретает особую актуальность//Деловая газета Понедельник. - №32. - 12.10. 2009 //http://www.ponedelnik.info/?ID=3066

Должностная инструкция руководителя строительной организации

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ОФИС-МЕНЕДЖЕРА 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Офис-менеджер относится к категории специалистов Компании, основными задачами которого являются организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности. 1.2. Офис-менеджер назначается на должность и освобождается от неё приказом Генерального директора Компании. 1.3. Офис-менеджер непосредственно подчиняется Генеральному директору. 1.4. В подчинении офис-менеджера находятся заведующий хозяйством, водитель, курьер и уборщица. 1.5. Офис-менеджер ведёт кадровое делопроизводство. 1.6. Офис-менеджер осуществляет подбор и набор персонала. 1.7. Офис-менеджер руководствуется в своей деятельности: законодательными актами РФ; Уставом Компании; Положением о внутреннем распорядке рабочего времени; Положениями об отделах Компании; приказами руководства; нормативно-методическими материалами по организации делопроизводства; настоящей Должностной инструкцией. 1.8. На должность офис-менеджера назначаются лица с высшим, неполным высшим или средним специальным образованием и стажем работы не менее 1 года на аналогичной должности, со знанием делопроизводства, оргтехники (факса, копира, сканера, принтера), программ Microsoft Office, культуры труда и деловой этики. 1.9. Офис-менеджер должен знать: организационно-штатную структуру и сотрудников Компании; положения, приказы и внутренние процедуры Компании; функции и задачи подразделений Компании; функциональные обязанности сотрудников административного отдела Компании; свои функциональные обязанности и права; свои действия при внештатных и аварийных ситуациях. 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Цель работы офис-менеджера – максимально эффективное организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности. Исходя из этого, офис-менеджер: 2.1. Выполняет функции секретаря Компании: 2.2. Документационное обеспечение управления: приём документов и личных заявлений на подпись Генерального директора Компании; фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах; работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников Компании, регистрация, учёт, хранение, формирование дел; работа с входящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение; организация получения корреспонденции по юридическому, почтовому и фактическому адресам; работа с исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; оформление писем Генерального директора и его заместителей; отправление срочных писем; ведение и оформление протокола совещаний и заседаний; оформление доверенностей на получение корреспонденции, посылок и др. материальных ценностей; по поручению Генерального директора и директоров департаментов выполнение копировально-множительных работ; по поручению Генерального директора и директоров департаментов подготовка проектов писем, запросов и других документов, касающихся деятельности Компании в целом; по поручению Генерального директора печать служебных материалов, введение информации в банк данных; формирование дел в соответствии с утверждённой номенклатурой, обеспечение их сохранности и сдача в архив. 2.3. Приём телефонных звонков и, в случае необходимости, перевод их на тех сотрудников, которым они предназначаются. Фиксирование полученной по телефону для Генерального директора информации в его отсутствие и доведение её содержания до его сведения. 2.4. Подготовка совещаний и заседаний, проводимых Генеральным директором (оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня). 2.5. Организация встречи посетителей и гостей Компании. 2.6. Заказ авиа- и железнодорожных билетов, бронирование гостиниц. 2.7. Обеспечивает жизнедеятельность офиса: Заказ воды по мере необходимости. Заказ канцелярии ежеквартально. Осуществление подписки на периодические издания. 2.8. Оформление заявок на оплату счетов по аренде помещений и коммунальным платежам арендодателей. 2.9. Организация и контроль за соблюдением сотрудниками Компании инструкции по безопасности и режима работы, установленными администрацией фирмы-арендодателя. 2.10. Координирует и контролирует работу: водителя: (приём заявок на машину и разработка график использования автотранспорта Компании); курьеров; уборщицы. 2.11. Офис-менеджер, как член трудового коллектива, обязан: добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственного руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда; качественно и в срок выполнять производственные задания и поручения; поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях, соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей; эффективно использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование, экономно и рационально расходовать материалы и энергию, другие материальные ресурсы; соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда, производственную санитарию, правила противопожарной безопасности; не использовать для выступлений и публикаций в средствах массовой информации, как в России, так и за рубежом, сведений, полученных в силу служебного положения, определенных специальными документами компании, как коммерческая (служебная) тайна, распространение которой может нанести вред компании или его работникам. 3. ПРАВА Офис-менеджер имеет право: 3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач. 3.2. Требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления (ГОСТ 6.30-2003). 3.3. Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции. 3.4. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы Компании. 3.5. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности Компании. 3.6. Принимать решения в пределах своей компетенции. 3.7. Применять поощрения и налагать взыскания на сотрудников, находящихся у офис-менеджера в подчинении, после согласования с Генеральным директором. 4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Офис-менеджер несёт ответственность за: 4.1. Невыполнение и/или нечёткое, несвоевременное халатное выполнение своих должностных обязанностей. 4.2. Упущения, приводящие к причинению материального ущерба Компании и/или ущерба её имиджу. 4.3. Сохранность документации, разглашение сведений, имеющих гриф «Конфиденциально» или «КТ». 4.4. Игнорирование правами, предусмотренными настоящей инструкцией. 4.5. Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, производственной и трудовой дисциплины.

Положение

об организации и проведении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других служащих

ООО «Строймонтаж»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящее Положение разработано в целях объективной оценки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих предприятия.

Оценка персонала предоставляет возможность получения необходимой информации о работниках предприятия для разработки кадровых программ и предназначается для определения направлений развития персонала.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные, деловые и личные качества работника, а также результаты его труда.

1.2. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности, дальнейшему улучшению подбора, подготовки кадров и повышению их деловой квалификации.

1.3. Аттестация руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «Строймонтаж»призвана и позволяет:

- определить уровень профессиональной подготовки (квалификации), соответствие работника занимаемой должности (выполняемой работе);

- выявить перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

- стимулировать рост профессиональной компетентности работников предприятия;

- совершенствовать деятельность предприятия по подбору и расстановке персонала;

- создать Резерв кадров на выдвижение;

- обеспечить возможность долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности и перевода на работу, соответствующую его квалификации;

- определить необходимость повышения квалификации, обучения, подготовки и переподготовки работников;

- повысить продуктивность управленческого труда и развитие творческой инициативы.

1.4. Аттестация проводится во всех службах и производствах предприятия.

Аттестацию проходят все работники предприятия в соответствии с Перечнем должностей руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «Строймонтаж», подлежащих аттестации.

В очередную аттестацию не включаются:

- лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

- молодые специалисты в период срока обязательной работы по назначению после окончания учебных заведений;

- беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года.

1.5. Руководящие работники предприятия, назначение и освобождение от должности которых производится решением Совета директоров, аттестации не подлежат.

2. СРОКИ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ И СОСТАВ АТТЕСТАЦИОННЫХ КОМИССИЙ

2.1. Очередная аттестация персонала предприятия проводится периодически:

- для мастеров, начальников участков предприятия – не реже одного раза в два года;

- для остальных категорий руководящих работников и специалистов – не реже одного раза в три года.

Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются директором ООО «Строймонтаж»и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее, чем за один месяц до начала аттестации.

2.2. Директор ООО» «Строймонтаж»имеет право своим приказом назначить внеочередную аттестацию в следующих случаях:

- при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае повышения его в должности;

- при повышении квалификационной категории;

- при отборе на учебу для повышения квалификации;

- при изменении структуры предприятия, условий и размеров оплаты труда;

- при решении вопроса об изменении должностного оклада работника;

- при необходимости выявления причины неудовлетворительной работы структурного подразделения ООО «Строймонтаж»или отдельного работника (в случаях снижения эффективности труда, неблагоприятного социально-психологического климата и т. п.).

2.3. Для проведения аттестации на предприятии формируется постоянно действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии).

Состав постоянно действующей аттестационной комиссии (далее аттестационная комиссия) утверждается приказом директора ООО «Строймонтаж».

В состав аттестационной комиссии включаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты предприятия.

В случае необходимости допускается создание нескольких аттестационных комиссий.

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

3.1. Процедура аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «Строймонтаж»состоит из трех основных этапов:

1) Подготовка к проведению аттестации;

2) Аттестация;

3) Принятие решений по результатам аттестации.

3.2. Основанием для проведения аттестации персонала является приказ директора ООО «Строймонтаж».

Отдел кадров составляет списки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих ООО «Строймонтаж», подлежащих аттестации, и совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и регламент проведения аттестации.

3.3. Процедура аттестации обязательна для всех руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на предприятии более одного года.

3.4. Необходимыми документами для проведения аттестации работника являются:

3.4.1. Отзыв-характеристика, составленный непосредственным руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником департамента (службы), в который входит данный работник.

Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не менее, чем за неделю до аттестации.

В случае несогласия с составленным на него отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

3.4.2. Аттестационный лист, подготовленный непосредственным руководителем аттестуемого работника.

3.4.3. Аттестационный лист предыдущей аттестации (если таковая проводилась).

3.4.4. Оценочный лист, оформляемый непосредственно на заседании аттестационной комиссии.

3.4.5. Протокол заседания аттестационной комиссиии книга регистрации протоколов.

3.5. Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых и личных качеств работника, заслушивает самого работника.

Оценка работы аттестуемого работника принимается с учетом:

- личного вклада в выполнение планов работы ООО «Строймонтаж», особенно заданий по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства;

- соблюдения трудовой и производственной дисциплины;

- квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих», должностными инструкциями.

При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

3.6. На основе представленных материалов и сообщений, с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через 6 месяцев; - 12 месяцев;

- не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

3.7. Решения аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием. В голосовании участвуют члены комиссии, присутствующие на данном заседании.

Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого работника.

Проведение аттестации и голосование считается правомочным при участии в нем не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии.

Результаты голосования определяются большинством голосов и заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.

При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

3.8. Аттестационная комиссия вправе давать рекомендации:

- о продвижении отдельных работников на вышестоящие должности или других поощрениях за достигнутые успехи;

- по улучшению деятельности аттестуемых работников, повышению их деловой квалификации;

- об освобождении от занимаемой должности и переводе на другую работу (понижение в должности).

3.9. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в лист экспертной оценки и аттестационный лист.

Аттестационный лист подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принимавшими участие в обсуждении и голосовании.

Оценочный лист подписывается председателем и секретарем комиссии.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после подведения итогов голосования.

3.10. Материалы аттестации передаются директору ООО «Строймонтаж» для принятия решения.

Аттестационный лист и лист экспертной оценки, отзыв-характеристика работника, проходившего аттестацию, хранятся в его личном деле.

4. РЕШЕНИЯ, ПРИНИМАЕМЫЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АТТЕСТАЦИИ

4.1. После завершения работы аттестационных комиссий на предприятии разрабатываются с участием руководителей служб и главных специалистов мероприятия, направленные на:

- выполнение рекомендаций аттестационной комиссии;

- дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров;

- широкое использование научных методов управления производством и организации труда.

Организуется контроль за осуществлением данных мероприятий.

4.2. Директор ООО «Строймонтаж»с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке применяет к работникам:

- соответствующие меры поощрения;

- решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с согласия работника;

- при невозможности перевода работника с его согласия на другую работу директор ООО «Строймонтаж»имеет право в установленном порядке расторгнуть трудовой договор с работником в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Все решения по результатам проведения аттестации работников должны быть реализованы в срок не более двух месяцев со дня ее проведения.

По истечении указанного срока понижение категории, снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, а также перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска работника в двухмесячный срок не засчитывается.

4.3. Итоги аттестации работников обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях служб предприятия. При этом анализируются результаты, соблюдение порядка и условий ее проведения.

4.4. Директор ООО «Строймонтаж» обеспечивает руководство работой по аттестации персонала предприятия, осуществляет систематический контроль за правильностью ее проведения и принимает меры по совершенствованию на предприятии работы по аттестации на основе глубокого изучения, анализа и обобщения опыта аттестации работников в условиях рыночной экономики.

4.5. Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационных комиссий, связанные с увольнением или переводом работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.

5. ОТДЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

5.1. Аттестационные комиссии кроме рекомендаций, указанных в п. 3.8 настоящего Положения, при необходимости вправе давать рекомендации:

- о присвоении (повышении) квалификационной категории;

- о повышении должностных окладов (в пределах максимальных и минимальных размеров по соответствующей должности) или установления надбавок к ним;

- о понижении квалификационных категорий.

5.2. Директор ООО «Строймонтаж»с учетом рекомендаций аттестационных комиссий принимает следующие решения, кроме предусмотренных п. 4.2 настоящего Положения:

- о повышении или изменении квалификационной категории;

- о повышении или понижении должностного оклада работникам (в установленных штатным расписанием пределах), установлении, изменении или отмене надбавок к ним.

При этом изменения должностных окладов и квалификационной категории производится только с учетом мнения аттестационной комиссии.

5.3. Срок действия настоящего Положения устанавливается с момента утверждения до особого указания об его отмене.

Генеральный директор

компании ООО «Строймонтаж»

________________ И.О.Ф.

«12» января 2000 года

Положение
о системе мотивации персонала

I . Основания и формы премирования

Основание премирования:

1.1 Улучшение качественных показателей работы.

Формы премирования:

· повышение оклада;

· начисление премии;

· выражение благодарности.

Основание премирования:

1.2 Обучение другого сотрудника приемам выполнения своих функций.

Формы премирования:

· выражение благодарности.

Основание премирования:

1.3 Обучение у другого сотрудника приемам выполнения его функций.

Формы премирования:

· выражение благодарности.

Основание премирования:

1.4 Идентификация операционных затруднений других сотрудников, и содействие решению их проблем.

Формы премирования:

· повышение в должностной иерархии, выделение группы подчиненных;

· добавление новой функции к сложившейся функциональной нагрузке сотрудника;

· начисление премии.

Основание премирования:

1.5 Идентификация проблем организационного управления компании, разработка и представление на рассмотрение новых регламентирующих документов.

Формы премирования:

· наделение сотрудника дополнительными полномочиями по выработке и принятию решений;

· привлечение сотрудника к процессам выработки и принятия стратегических решений.

Основание премирования:

1.6 Оптимизация финансовых расходов компании.

Формы премирования:

· начисление премии.

Основание премирования:

1.7 Успешное (в финансовом смысле) завершение проекта.

Формы премирования:

· выражение благодарности;

· начисление премии.

Основание премирования:

1.8 Предоставление значимой организационно-финансовой информации о конкурирующих структурах.

Формы премирования:

· начисление премии.

Основание премирования:

1.9 Предоставление значимой организационно-финансовой информации о конкурирующих структурах.

Формы премирования:

· начисление премии.

Основание премирования:

1.10 Привлечение на работу в компанию новых сотрудников.

Формы премирования:

· выражение благодарности.

Основание премирования:

1.11 Разрешение возникающих у сотрудников компании недоразумений, психологических напряжений и конфликтов.

Формы премирования:

· выражение благодарности;

· повышение в должностной иерархии, выделение группы подчиненных.

Основание премирования:

1.12 Работа в условиях риска, перегрузок, в неблагоприятных условиях.

Формы премирования:

· начисление премии.

Основание премирования:

1.13 Генерация, представление на рассмотрение и реализация идей по развитию компании.

Формы премирования:

· привлечение сотрудника к процессам выработки и принятия стратегических решений;

· начисление премии;

· повышение оклада.

II . Основания и формы применения санкций

Основание применения санкций:

3.1. ухудшение количественных показателей выполнения функции.

Формы применения санкций:

· выражение порицания.

Основание применения санкций:

3.2. ухудшение качественных показателей выполнения функции.

Формы применения санкций:

· выражение порицания;

· отмена одной из функций сотрудника.

Основание применения санкций:

3.3. создание препятствий для выполнения функций других сотрудников.

Формы применения санкций:

· выражение порицания;

· лишение материальных благ.

Основание применения санкций:

3.4. нарушение норм и процедур компании по собственному усмотрению.

Формы применения санкций:

· понижение в должностной иерархии;

· наложение штрафа.

Основание применения санкций:

3.5. разглашение конфиденциальной информации компании.

Формы применения санкций:

· выражение порицания.

Основание применения санкций:

3.6. провал проекта.

Формы применения санкций:

· отмена одной из функций сотрудника;

· понижение в должностной иерархии.

Основание применения санкций:

3.7. причинение финансового ущерба.

Формы применения санкций:

· наложение штрафа;

· отмена одной из функций сотрудника;

· понижение в должностной иерархии.

Основание применения санкций:

3.8. способствование увольнению сотрудника компании.

Формы применения санкций:

· выражение порицания.

Основание применения санкций:

3.9. инициация психологической напряженности сотрудников.

Формы применения санкций:

· выражение порицания;

· понижение в должностной иерархии;

· отстранение сотрудника от процессов выработки и принятия стратегических решений.

Владелец процесса: Директор по персоналу

____________________/И.О.Ф./ «__»__________200__ г.

Анкета

Здравствуйте! Данная анкета составлена с целью выявить проблемы в системе управления персоналом вашей организации. Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. В вопросах, имеющих несколько вариантов ответов, выберите наиболее близкий вам. Гарантируем полную конфиденциальность.

1. Какой стаж работы вы имеете?

А) до 3 лет;

Б) от 3 лет до 6 лет;

В) от 6 лет и больше.

2. Устраивает ли вас ваша зарплата?

А) полностью устраивает;

Б) не совсем устраивает;

В) абсолютно не устраивает.

3.Нравится ли вам работать именно в данной организации?

А) да;

Б) нет;

В) частично;

4.Как вы оцениваете условия труда?

А) хорошо

Б) удовлетворительно

В) плохо

5. Как вы оцениваете свои взаимоотношения с руководителем?

А) хорошо

Б) удовлетворительно

В) плохо

6. Как руководитель относится к проявлению инициативы сотрудников?

А) руководитель приветствует инициативу сотрудников и использует их идеи;

Б) руководитель выслушивает идеи, но не принимает их во внимание;

В) руководитель не принимает идей своих работников, предпочитая всё решать самостоятельно;

7. Имеете ли вы возможность лично обратиться к директору организации?

А)да

Б) нет

В) не всегда

8. Считаете ли вы необходимым реорганизацию процесса обучения?

А)да

Б) нет

В) частично

9. Предоставляет ли вам руководство организации льготы (питание, скидки, транспорт)?Какие?

10. Считаете ли вы необходимыми мероприятия по повышению социальной защиты персонала?

А)да

Б) нет

В) частично

11. Как вы оцениваете работу с персоналом в данной организации?

А) хорошо

Б) удовлетворительно

В) плохо

Нам было очень важно узнать ваше мнение. Большое спасибо!

Результаты анкетирования