Реферат: Мотивация и её роль в повышении социальной и творческой активности персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ………………………………………………………………… 5

1.1. Сущность и значение мотивации..................................................... 5

1.2. Теории мотивации………………………………………………………. 8

1.3. Мотивация как составляющая часть системы управления....... 17

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА В кОМПАНИИ «КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ»............................................................ 20

2.1. Общая характеристика компании.................................................. 20

2.2. Cистема мотивации в ООО «Корпоративные системы» и ее роль в повышении социальной и творческой активности персонала......... 24

2.3. Эффективность существующей системы мотивации…………….. 29

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ программы мотивации В КОМПАНИИ «КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ»............................................................ 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................. 39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ...... 41

ВВЕДЕНИЕ

Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне используется в разных науках. Под "человеческим фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания.

Именно "человеческий фактор" определяет сейчас конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль.

Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

В условиях кризиса следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), а значит и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель данной работы – оценить роль мотивации в повышении социальной и творческой активности персонала организации.

Для достижения этой цели решаются следующие основные задачи:

- Изучить теоретические аспекты мотивации.

- Исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные.

- Рассмотреть сущность мотивации в системе управления.

- Охарактеризовать методы стимулирования и мотивации труда на предприятии.

- Проанализировать систему мотивации в Компании «Корпоративные системы».

- Разработать предложения по совершенствованию мотивации в ООО «Корпоративные системы».

Объектом исследования является ООО «Корпоративные системы». Предмет исследования – система мотивации в ООО «Корпоративные системы» и ее роль в повышении социальной и творческой активности персонала.

В процессе исследования были применены классические методы сравнительного и причинно-следственного анализа.

1. Теоретические аспекты мотивации трудового поведения

1.1. Сущность и значение мотивации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [10, с. 143]. В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям.

Потребность – это нехватка чего-либо, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными.

Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Потребность заставляет человека работать, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня. Тогда желание его повысить значительно увеличивает эффективность труда.

Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив (от лат. мoveo - двигаю) – повод, причина, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Например, человек может стремиться чем-либо обладать или, наоборот, избежать этого обладания. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает согласен на все, лишь бы избежать неинтересную работу.

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив человека, имеет “персональный” характер и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Можно выделить несколько групп мотивов труда:

- Мотивы содержательности труда;

- Общественной полезности;

- Статусные мотивы, связанные с общественным признанием трудовой деятельности;

- Мотивы получения материальных благ.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Руководители в своей деятельности должны использовать мотивационный подход к сотрудникам, так как это позволяет более эффективно раскрывать и задействовать их потенциал, повышать качество жизни работников, создавать более благоприятный психологический климат в коллективе, повышать производительность труда.

Процесс мотивации состоит из шести следующих друг за другом этапов:

1 этап - возникновение потребностей – человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности – человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. [8, с. 9]

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная организационная структура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Выбор методов, побуждающих работников к труду, зависит от доступности ресурсов воздействия, а также от представлений менеджеров о вероятной реакции работников на различные виды принуждения. В этом им помогают теории мотивации, дающие знания о реакции людей на предпринимаемые руководителями действия и позволяющие осуществлять влияние на подчиненных более эффективно.

1.2. Теории мотивации

Существуют различные теории мотивации, основывающиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Они представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на два типа: содержательные и процессуальные теории мотивации. [9, с. 102]:

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды (рис.1.1).

Рис.1.1.Пирамида Маслоу

К первому уровню потребностей Маслоу причислил физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Без удовлетворения первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне Маслоу разместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, званий, вручение различного рода наград и пр.

И, наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он выделил три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу (Рис.1.2).

Рис.1.2.Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. [9, с. 111]:

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, движение от одного уровня потребностей к другому происходит только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Согласно теории Дэвида Мак-Клелланда людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти – это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения ра­боты до позитивного завершения (получилось то, что задумыва­лось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто).

Потребность причастности испытывают люди, которые заин­тересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружес­ких отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Ру­ководители должны таким людям уделять много времени и пери­одически собирать их отдельной группой для общения и обмена мнениями. [12, с. 54]

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. Он предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) связаны с ха­рактером и сущностью работы. Это достижение, признание и одобрение результатов работы, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность творческого и делового роста;

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) связаны с окружающей средой, в кото­рой осуществляется работа. Это заработная плата, безопасность на рабочем месте, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными. [7, с. 121]

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не мо­жет мотивировать работников. Оно только предотвратит возник­новение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мо­тивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо со­ставить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочи­тают.

Недостатки теории Ф. Герцберга — один и тот же фактор мо­жет вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудов­летворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма ус­ловно. [15, с. 233]

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкрет­ный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведе­ние человека определяется не только потребностями. Оно обуслов­лено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также модель Портера-Лоулера. [1, с. 258]

Согласно теории ожиданий человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Виктор Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.

В соответствии с данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой. Таким образом, для успеха мотивации необходимо оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности (рис. 1.3). [1, с. 377]

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, люди субъективно оцени­вают соотношение между полученным вознаграждением и затра­ченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное. Так же люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив "усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его. [2, с. 25]

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Эдвина Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и т. п. [14, с. 203]

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В результате он не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. [16, с. 270]

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели Портера—Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [15, с. 235]

Итак, различают содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда и др.)

Процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Э.Лока и др.

Таким образом, мотивация - процесс побуждения человека к деятельности, направленной на достижение определённых целей.В случаи мотивации трудового поведения деятельность будет направлена на достижение целей организации. Теории мотивации помогают менеджерам выбрать методы, побуждающие работников к труду, предвидеть их реакцию и осуществлять более эффективное влияние на подчиненных.

1.3. Мотивация как составляющая часть системы управления персоналом

Мотивировать поведение означает уметь понимать внутренние потребности работника и побуждать его к самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей, достижению личных и коллективных целей.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность. [6, с. 66]

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.[13, с. 18]

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.[4, с. 6]

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. [4, с. 7]

Таким образом, система мотивации и стимулирования труда персонала в настоящее время является составляющей частью системы управления персонала. Разработка системы мотивации и стимулирования труда является ключевой задачей кадровой службы.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА В ООО « КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ»

2.1. Общая характеристика компании

Компания «Корпоративные системы» образована в январе 1999 г. группой ведущих специалистов вышедших из состава старейшей компьютерной фирмы г. Барнаула – компании «Байт». Компания представлена на рынке двумя юридическими лицами: «Корпоративные системы» и «Корпоративные системы и сервис».

Главным капиталом образованной компании стали люди, сохранившие доверие партнеров по бизнесу и сумевшие в кратчайшие сроки сформировать готовую технологическую цепочку: проектирование, снабжение и логистику, монтаж, пуско-наладку и технический сервис. Основными направлениями деятельности компании были выбраны информационно-вычислительные системы, сети связи и передачи данных масштаба предприятия, а также электрические сети и системы гарантированного и бесперебойного электропитания.

Первым крупным проектом компании стало создание информационно-вычислительной системы Кондитерской фирмы «Алтай» в составе:

структурированная кабельная система (СКС) с использованием волоконно-оптических линий связи (ВОЛС) административного и производственного корпусов;

система выделенного электроснабжения компьютерной техники;

активное сетевое оборудование;

средства кондиционирования и автоматизированного пожаротушения серверных помещений.

В том же году начаты работы по созданию и модернизации ЛВС в Барнаульском филиале ОАО КБ «Сибакадембанк», в пяти РКЦ ГУ ЦБ РФ по Алтайскому краю, ГКУП «Алтайагропрод»

Корпоративными партнерами компании становятся: Администрация Алтайского края, Краевое Законодательное Собрание, Краевая избирательная комиссия, УФСБ по Алтайскому краю.

В 2001 году в компании сформированы новые направления работы: строительство телекоммуникационной инфраструктуры для крупных промышленных предприятий и операторов связи, в том числе и за пределами региона (в Новосибирской и Кемеровской областях). Создана автономная мобильная оптическая лаборатория, оснащенная новейшим оборудованием для монтажа и обслуживания ВОЛС.

Компания «Корпоративные системы» принимает участие в реализации президентской программы «Дети России». Работа велась в Уральском федеральном округе и Алтайском крае. В городские и поселковые школы передано более семи тысяч комплектов вычислительной техники.

Выполнено оснащение и наладка центрального узла связи, строительство СКС, ЛВС и распределительных сетей электропитания Центра федерации интернет-образования России.

В 2002 г. начаты масштабные работы по внедрению систем автоматизированного документооборота на уровне органов государственной власти, муниципальных образований, на крупных предприятиях Сибири. Система внедрена в: Администрации г. Барнаула, Правительстве республики Алтай, Правительстве республики Хакасия,Правительстве республики Саха-Якутия, ОАО «Новокузнецкий алюминиевый комбинат», ЗАО «Кемеровская мобильная связь».

Ведется построение единой системы для Администрации Алтайского края, органов исполнительной власти Алтайского края и органов местного самоуправления. К настоящему времени в системе обеспечено функционирование более 200 рабочих мест.

2003 год ознаменовался развитием направления строительства инженерных систем. Заключены десятки контрактов на строительство сетей связи и телекоммуникаций в общей сложности более чем на ста объектах по Алтайскому краю и Кемеровской области. Расширилась география проектов: работы велись в Надыме, Якутске, Южно-Сахалинске.

В 2005 году в компании «Корпоративные системы» открыт Регистрационный Центр (РЦ). РЦ, на основе системы«СБиС++», обеспечивает представление предприятиями Алтайского края отчетности в электронной форме с использованием юридически значимой электронной цифровой подписи (ЭЦП) и шифрования. К настоящему времени более 1500 организаций используют систему «СБиС++» для передачи отчетности в Управление ФНС России по Алтайскому краю, ОПФР по Алтайскому краю, органы статистики.

Компания образовала Коммерческий центр и вышла на рынок розничной торговли компьютерной техники и комплектующих. Опыт розничных продаж выявил ряд требований и, прежде всего, необходимость приблизиться к покупателям, обеспечить высокий уровень комфорта и сервиса. Следствием стало подписание 16 августа 2006 года франчайзингового договора с компанией «POLARIS» и открытие в конце года в центре г. Барнаула магазина федеральной розничной сети компьютерных центров «POLARIS». Магазин имеет один из самых больших торговых залов в Алтайском крае, представляющих компьютерную и цифровую технику.

Компания «Корпоративные системы» представлена на рынке информационных услуг уже 10 лет. В структуру компании входят юридические лица: «Корпоративные системы» и «Корпоративные системы и сервис», состоящие из подразделений, основными из которых являются: Центр инженерных систем, Коммерческий центр, Сервисный центр, Отдел автоматизации деловых процессов.

Штатная численность сотрудников компании – более 80 человек.

Руководство компании составляют: генеральный директор, коммерческий директор, руководители основных структурных подразделений. Генеральный директор избирается общим собранием сроком на 3 года с правом продления срока.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство работой в соответствии с Уставом:

принимает решения, издает приказы, утверждает положения и правила внутренней деятельности;

по доверенности действует от имени компании, в том числе представляет его интересы в различных организациях, совершает сделки;

издает приказы о приеме на работу и назначении на должности работников компании, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

обеспечивает выполнение решений, принятых общим собранием учредителей;

предоставляет общему собранию учредителей отчет о выполнении принятых решений, а по окончании финансового года представляет на утверждение годовой баланс и отчет о финансовой и производственной деятельности.

Для эффективного управления организацией используются различные информационные системы и сервисы. Прежде всего следует отметить систему управления на базе программного продукта «1С:Предприятие», позволяющую автоматизировать задачи бухгалтерского и налогового учета, анализа и планирования торговых операций, складского учета, управления кадрами, расчета заработной платы.

В целях организации работы с документами и обеспечения контроля исполнительской деятельности используется система автоматизированного документооборота «Дело».

Все компьютеры организации объединены в ЛВС с выходом в глобальные информационные сети. Работники имеют доступ в Интернет и возможность обмениваться электронными сообщениями между собой и с другими организациями по вопросам основной деятельности. Компания имеет web-представительство в Интернете.

Поскольку компания на рынке представлена несколькими юридическими лицами, бухгалтерский учет ведется раздельно для каждого юридического лица. Для расчета налогов применяется упрощенная система налогообложения.

Изменения деловой активности компании можно видеть на примере ООО «Корпоративные системы и сервис» по изменению полученных доходов и уплаченных налогов, представленных в Таблице.

Таблица 1

Динамика доходов и налогов компании «Корпоративные системы»
(тыс. рублей)

Представленные данные характеризуют компанию «Корпоративные системы», как динамично развивающуюся организацию.

2.2. Система мотивации в ООО «Корпоративные системы» и ее роль в повышении социальной и творческой активности персонала

Эффективная система мотивации персонала призвана на практике обеспечивать повышение социальной и творческой активности работников предприятия, которая в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Мотивация в управлении персоналом в ООО «Корпоративные системы» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвала и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

Анализ существующих методов стимулирования в ООО «Корпоративные системы» показал, что систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные.

Материальная мотивация в компании «Корпоративные системы» краткосрочная и долгосрочная. Все сотрудники имеют пакет материального вознаграждения, складывающийся из зарплаты (постоянная часть), премии (повременная часть) и социальных льгот. Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

На рис. 2.1. представлена система стимулирования, применяемая компанией «Корпоративные системы».

Рис .2.1. система мотивации ООО «Корпоративные системы».

При разработке программы по стимулированию сотрудников руководство ООО «Корпоративные системы» оценило факторы, оказывающие влияние на высоту планки достижений, которую ставит перед собой сам работник, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату.

Во-вторых, уверенность, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, ибудут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность ожидаемого поощрения в глазах работника.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исследования в областях экономики и социологии показывают, что по мере роста культурного уровня и общего уровня образования происходит переориентация потребностей человека в сторону приоритета нематериальных над материальными. Процесс труда особенно в научно-технической сфере содержит всё больше творчества, при этом замещение материальных потребностей нематериальными распространяется и на сам процесс производства. Работник творческого типа (в отличие от работника рутинного либо нетворческого труда) ищет удовлетворения своих нематериальных потребностей в первую очередь в сфере своих профессиональных обязанностей. Творчество как способ участия человека в производстве само по себе становится потребностью. Без участия в творческой деятельности затруднительно быть уважаемым членом трудового коллектива и добиться успеха, без творчества невозможна самореализация человека в труде на современном предприятии. Творческая активность — одно из существенных свойств личности, где наиболее полно проявляется ее индивидуальное, особенное.

Творческая активность персонала – это вид трудовой активности, связанный с инновационной деятельностью предприятия, характеризующий вовлечённость работников в инновационные процессы (создание новой продукции, технологий, методов инструментов, появления новых идей).

Для повышения творческой активности персонала, «Корпоративные системы» организует обучение сотрудников компании. ООО «Корпоративные системы» стремится создать единую команду профессионалов, которая могла бы поддерживать деятельность компании на высоком уровне, приносить ей достойную прибыль и максимально сокращать издержки. Для этого компания выделяет достаточно большие средства на обучение.

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников компании «Корпоративные системы» можно отнести:

- инвестиции в улучшение условий труда и безопасности;

- медицинское страхование сотрудников;

- мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации.

Хорошей традицией в компании стало проведение различных культурно-массовых мероприятий: торжественное празднование годовщин создания организации, проведение корпоративных вечеринок, коллективные выезды на природу, организация оздоровительных мероприятий для работников и членов их семей.

Проведение корпоративных мероприятий помогает сплачивать коллектив и повышать социальную активность персонала.

Большое внимание в ООО «Корпоративные системы» уделяется программам диагностики и лечения сотрудников. Дети сотрудников зимой традиционно получают новогодние подарки, а летом отдыхают в оздоровительных лагерях. Это отражает общее понимание в компании, что работник должен быть защищен всем пакетом социальных обязательств и передает ощущение роста и стабилизации компании.

Культура компании обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник компании осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от компании, если будет плодотворно выполнять свои функции. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы компании, то будет наказан и что угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура компании мобилизует энергию ее членов и направляет на достижение цели компании.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом в ООО «Корпоративные системы» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации в компании играет большую роль в повышении творческой и социальной активности персонала ООО «Корпоративные системы».

2.3. Эффективность существующей системы мотивации в ООО «Корпоративные системы»

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Существующая система оплаты труда соответствует задачам, которые заявлены руководством предприятия. Достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом перед компанией свидетельствуют об эффективности системы.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Можно отметить хорошо развитую организационную культуру. В компании «Корпоративные системы» проводят различные массовые мероприятия. Культура направлена на создание ощущения единения всех членов организации, образа коллективного «мы», что способствует повышению социальной активности персонала.

Поддержание неформальных отношений в ООО «Корпоративные системы», затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия.

Одной из важнейших потребностей человека является улучшение условий труда. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области мотивации трудовой деятельности персонала.

Анализ системы мотивации выявил следующие недостатки, снижающие творческую и социальную активность персонала в ООО «Корпоративные системы»:

1. Недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители предприятий при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

2. Слабая административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров.

3. Отсутствует система введения нового сотрудника в коллектив с уже сложившимися, определенными ценностями и дальнейшей его адаптации в компании.

Таким образом, в ООО «Корпоративные системы» в системе мотивации существуют проблемы, которые снижают социальную и творческую активность персонала. К основным проблемам можно отнести недостаточное моральное стимулирование сотрудников компании, отсутствие единой системы нематериального стимулирования.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ»

Анализ выявленных недостатков в системе мотивации, снижающих творческую и социальную активность персонала в ООО «Корпоративные системы» позволит разработать предложения по устранению имеющихся проблем.

Одной из проблем мотивации персонала в компании является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Решить эту проблему можно за счет создания единой системы нематериального стимулирования.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня работников, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

Для того чтобы процесс признания был эффективным необходимо решение шести следующих основных задач:

1. Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности.

2. Демонстрация отношения организации к высоким результатам труда.

3. Извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг сотрудников.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

В компании ООО «Корпоративные системы» предлагается использовать следующие способы морального поощрения: 1) профессионально-квалификационное продвижение (продвижение по службе); 2) расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета; 3) заседания, на которых отмечается деятельность работника; 4) награды, ценные подарки от организации; 5) специально отведенные места для стоянки машин; 6) ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника; 7) специальные статьи, помещаемые в прессе; 8) заметки на доске объявлений; 9) фотографии сотрудника на плакатах, стендах; 10) специальные задания; 11) почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; 12) объявление благодарности; 13) направление на конференции, стажировку и др.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности, к вовлечению персонала в процесс улучшения деятельности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества.

В ООО «Корпоративные системы» необходимо применение следующих форм личного признания заслуг работников: 1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации; 3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд. Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Можно рекомендовать использовать в мотивации сотрудников подарки, но при условии, что они будут соответствовать своему назначению. Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так. Подарок уместен в случаях: день рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск; достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом; каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников; когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Советы и предостережения связанные с подарками: следует избегать дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы; подарки не должны надоедать; подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания, не переусердствуйте, проявите творчество.

На работе следует делать такие подарки: любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, фрукты, шоколад; компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья; настольные игрушки, блокноты; необычные визитные карточки или подставки для ручек; билеты на культурные мероприятия; компакт-диски, книги.

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения необходимо применять и система штрафов. С целью соблюдения трудовой дисциплины рекомендуется применять административную мотивацию в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Это воздействие должно применяться как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников.

Очень эффективным видом нематериального стимулирования является стимулирование свободным временем, которое предлагается использовать в компании ООО «Корпоративные системы» в трех вариантах:

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Чтобы сделать рабочее место интересным следует: развесить на видных местах картины; разрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи; держать в рабочих помещениях живые растения; использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Чтобы использовать цвет в офисе, можно найти различные декоративные элементы или же просто выкрасить стены.

Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, в частности, синий, приглушает теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают противоположный эффект – приглушают холодные тона и подчеркивают теплые. В тесных рабочих помещениях следует использовать цвета слабой интенсивности (т.е. насыщенности цвета).

Эргономические приспособления заметно снижают усталость во время работы: подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу; подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону; подушки на стулья, поддерживающие поясницу. Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора. Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером, в частности к таковым относятся: упор для запястья; эргономичная клавиатура; эргономичная форма мыши; сенсорная панель; выдвижная подставка для клавиатуры.

В данной компании необходимы рекомендации по введению новых сотрудников в уже сложившийся коллектив.

Организация может использовать целый ряд способов, как формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в общество с уже сложившимися, определенными ценностями и дальнейшей адаптации сотрудника в нем.

Формальный способ заключается в беседе с менеджером по кадрам, на которой устанавливается предварительный контакт помогающий снять некоторую напряженность. Опытный менеджер рассказывает о самой организации: когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд, производится первоначальная оценка профессиональных качеств претендента, интересуются навыками работника, опытом работы, достижениями связанные с предыдущей профессиональной деятельностью и т.д.

Так как организация уже имеет сложившуюся культуру, ценности, определенные правила, то очень важным является то, как новый работник "впишется" в коллектив, как он будет контактировать с сотрудниками, т.к. все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда. Для того чтобы новый сотрудник не ощущал себя "белой вороной" его необходимо закрепить за куратором, который поможет ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объяснит особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, поможет быстрее овладеть необходимыми программами и т.д. Из неформального общения новый работник узнает неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе. Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим «влиться» в коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих социальную и творческую активность персонала.

Менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, в служебном росте и т.п.

Выбор методов, побуждающих работников к труду, зависит от доступности ресурсов воздействия, а также от представлений менеджеров о вероятной реакции работников на различные виды принуждения. В этом им помогают теории мотивации, дающие знания о реакции людей на предпринимаемые руководителями действия и позволяющие осуществлять влияние на подчиненных более эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 432 с. - ISBN 5-482-00067-2.

2. Барбакова, С.И. Теоретические аспекты мотивации / С.И. Барбакова // Менеджмент: теория и практика. – 2002. - № 1. – С. 23-29.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996. – 284 с.

4. Войко, А. Особенности построения эффективной системы стимулирования персонала / Александр Войко // ФГ ЭКСПО. - 2007. - № 2. – С. 6-7.

5. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие – М.: Мисанта, 2003. – 624 с.

6. Гордиенко, Ю.Ф. и др. Управление персоналом: учеб. пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 346 с. - (Серия "Высшее образование"). - ISBN 5-222-03980-3.

7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М,2005. – С. 233.

8. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. С.15

9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

10. Максимов М.М., Игнатьева А.В.,. Комаров М.А и др.; Менеджмент: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.

12. Попов, В.П. Генезис мотивации / В.П. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 3. – С. 53-55.

13. Рыбкин, А. Несколько слов о мотивации / Алексей Рыбкин // Управление компанией. – 2007. - № 2. – С. 18-22.

14. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005. - 298с.

15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2005. - 638 с. - (Серия "Высшее образование"). -ISBN 5-16-002273-2.

16. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с.