116. Курс «Менеджмент» — это учебная дисциплина, поэтому к нему неправомерно предъявлять такие же требования, как к соответствующей области экономической науки. Учебный курс включает вопросы, не имеющие прямого отношения к данной науке. В них обычно рассматриваются хозяйственные ситуации для иллюстрации и аргументации теоретических положений. Учебный курс содержит понятийный аппарат и методологию, которые обязательно присутствуют в данной области науки и в учебной дисциплине.
Методология — это учение о научном методе познания, принципы и способы организации теоретической и практической деятельности. Научное познание ставит своей целью проникнуть в сущность процессов и явлений и в их взаимосвязи, раскрыть и научиться использовать причины и источники развития этих процессов и явлений.
В менеджменте как науке используются следующие методы научного познания: наблюдение объекта исследования, сбор, обработка и изучение полученной информации об объекте исследования посредством анализа и синтеза, индукции и дедукции, комплексного и системного подходов, разработка гипотез и их проверка, проведение экспериментов, моделирование в логических и математических формах.
Наиболее широко в курсе используется метод научной абстракции, т.е. освобождение представлений о предмете и объекте исследования от частного, случайного, нетипичного, кратковременного, единичного и, напротив, нахождение в них существенного, общего, постоянного. Далее начинается движение от общего к частному.
Цель и задачи курса «Менеджмент» состоят в выработке у будущего менеджера конкретных знаний и практических навыков, позволяющих управлять трудовой деятельностью персонала через систему мотивации труда, принимать научно обоснованные управленческие решения, структурировать деятельность других людей, управлять организацией. Знать основные положения и практический инструментарий менеджмента необходимо каждому специалисту.
117. Характерные для менеджмента черты можно рассматривать с экономической, социально-психологической, правовой и организационно-технической точек зрения.
С экономической точки зрения в ходе управления процессом производства достигается координация материальных и трудовых ресурсов
, необходимых для эффективного достижения целей.
С социально-психологической точки зрения рассматривается деятельность менеджеров по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей.
С правовой точки зрения менеджмент отражает структуру государственных, политических и экономических институтов
, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.
Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антимонопольное (антитрестовское) законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и др.
С организационно-технической точки зрения менеджмент отражает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль.
Стратегическое управление
включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.
Оперативное управление
включает деятельность по реализации вышеуказанных мер. Эта деятельность подразделяется на:
- организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;
- руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.
Контроль
включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.
118. Создание положительного имиджа менеджера - управленца компании необходимо при работе с людьми и сопутствует нормальной работе предприятия. Для его формирования потребуется постоянно работать над собой, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.
Обычно, говоря об имидже, подразумевают образ, который человек представляет окружающим, своеобразную форму самопрезентации. Понятие имиджа включает как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные с целью достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда симпатизируют. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель, однако умение пользоваться внешними данными весьма важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Однако отсутствие привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного имиджа. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние — это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Но есть одно обязательное условие, необходимое для создания образа, — постоянная работа над собой. Эмоциональность напрямую зависит от темперамента, причем каждый из его четырех типов обладает своими плюсами и минусами. Сангвиники и холерики отличаются быстротой реакции, хваткой, готовностью рискнуть и воплотить перспективную новую идею, флегматики и меланхолики — обстоятельностью, расчетливостью, склонностью к аналитическому подходу в решении проблемы. К природным качествам относят также коммуникабельность, рефлексивность, красноречие. Крупный менеджер является, по сути, посредником, принимающим решения на основе обмена информацией с различными людьми, начиная от владельца предприятия, сотрудников фирмы и заканчивая государственными чиновниками, конкурентами, иностранными партнерами. Природная общительность дает дополнительные козыри по сравнению с управленцем, предпочитающим уединение. Умение выслушать и понять оппонента только на первый взгляд кажется простым: полученная информация требует молниеносного анализа, ложные намерения собеседника необходимо отделять от истинных, суть проблемы не должна тонуть в частностях. Красноречие предполагает способность доводить свои намерения до собеседника в однозначной, эстетически целесообразной форме. Заставить слушать себя — уже проявление власти, красноречие обеспечивает признание этой власти не как навязанной извне, а как чего-то должного.
Профессиональный имидж — это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий. Какими же профессиональными навыками должен обладать любой уважающий себя менеджер? Практика показывает, что приоритетными являются экономические и юридические познания. Знания экономики позволяют осуществлять непосредственное руководство, заключающееся в определении номенклатуры товаров и услуг, выборе рынков сбыта, конкуренции и сотрудничестве, ценовой политике и др.
Теоретические знания обязательно должны быть дополнены практическим опытом. Следует отметить, что немаловажную роль играют старые связи и знакомства, ибо в российской экономике принято полагаться на личные отношения, а не на стихию рынка. Не обойтись современному руководителю без элементарных юридических познаний. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами профессиональных юристов и юрисконсультов фирмы, но хороший менеджер должен уметь самостоятельно ориентироваться в лабиринтах налогового и трудового законодательства. Говоря о профессиональном имидже менеджера, стоит упомянуть такие немаловажные черты, как воспитанность и образованность. На Западе добросовестность и профессиональная этика давно вошли в составляющие понятия “имидж”. Мы же еще находимся на пути создания нравственного кодекса, но уже сейчас руководитель с подмоченной репутацией вызывает к себе настороженное отношение. Воспитанность позволяет дополнить имидж штрихами аристократизма. Образованность расширяет кругозор, обостряет интуицию, что помогает более продуктивно решать поставленные задачи и находить неожиданные решения. Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Среди первых основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие, внешние данные. Среди вторых — компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положительного имиджа. Для его формирования потребуется приложить усилия, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.
119. Рассматривая развитие теории и практики управления, Н.И.Кабушкин выделяет несколько периодов.
I период
– период возникновения исторических предпосылок формирования основ управления условно начинается с IX-VII тысячелетия до нашей эры и продолжается примерно до XVIII в. Человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления, прежде чем оно смогло выделиться в самостоятельную область знаний.
II период –
индустриальный период (1776–1890 гг.). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит шотландскому экономисту и философу А.Смиту.
Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
III период –
период систематизации научно-практических знаний (1856–1960 гг.). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.
В дальнейшем наука об управлении развивалась параллельно с развитием мировой экономики и в конечном счете мы можем представить это развитие в виде последовательно-параллельного доминирования различных школ:
1. Школа научного управления (1885-1920 гг.)
2. Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)
3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)
4. Школа поведенческих наук - бихейвиоризм (1950 г. - по наст. вр.)
5. Школа науки управления (1950 г. - по наст. вр.)
Школу научного управления
формировали Ф.У.Тейлор
1 , Френк
и Лилиан Гилбрет
2, Г. Гант
3. Эта школа предполагала использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования; отделение плановой и организационной работы от производственной.
Классическая школа управления
развила принципы управления, описала функции
управления, системно подошла к управлению всей организацией. Основные представители этой школы: А.Файоль
1, Л.Урвик
2, Д.Д.Муни
3, А.К.Райли
4, А.П.Слоун.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук
стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: М.П.Фоллет
5, Э.Мэйо
6, А.Маслоу
7.
Школа науки управления
дает углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также развивает количественные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Основные ее представители: С.Черчмен
1, Д.Марч
2,
Г.Саймон
3, Д.Р.Форрестер
4, Х.Райфа
5.
120. Как считают специалисты, основополагающие положения менеджмента не только будут сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, менеджмент будет развиваться по следующим основным направлениям.
1. Рациональное сочетание рынка и государственного регулирования.
2. Широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организаций.
3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды.
4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации.
5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.
6. Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией.
7. Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы.
8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций.
9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.
10. Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ.
11. Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и Интранет).
12. Привлечение сотрудников к управлению организацией.
Построение эффективной системы управления в России требует подготовки достаточного количества менеджеров-профессионалов. Это новая когорта руководителей, ранее неизвестная в России:
• менеджер-профессионал должен быть разносторонне развитым, творческим и инициативным человеком высокой квалификации, умеющим управлять людьми для достижения целей организаций;
• менеджер-профессионал одновременно должен быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, другом для людей, находящихся у него в подчинении;
• менеджер-профессионал должен хорошо ориентироваться в проблемах рынка.
Только в этом случае менеджер будет способствовать достижению стратегических и тактических целей организации.
123. Главной целью менеджмента является Повседневная забота о повышении результативности и эффективности
работы фирмы.
Другая цель менеджмента - обеспечение нужд клиентов, создание новых рынков
.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров с учетом потребностей покупателей и эффективного сбыта произведенных товаров.
В связи с этим в задачи менеджмента в условиях рыночной экономики входит:
1. Выбор ассортимента и объемов производства товаров в соответствии со спросом на них.
2. Приобретение необходимой оснастки производства.
3. Подбор квалифицированных менеджеров и исполнителей.
4. Создание эффективной системы стимулирования работников.
5. Постоянный поиск и освоение рынков сбыта и осуществление эффективного сбыта товаров.
Рассматривая менеджмент как процесс и принимая во внимание его цели и задачи, следует подчеркнуть необходимость управления всеми направлениями производственно-хозяйственной деятельности предприятия, т.е. в идеале управленческая работа на предприятии должна охватывать следующие области:
1) материально-техническое снабжение;
2) технологию (подготовка производства и собственно производство);
3) кадры;
4) финансы;
5) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИР и ОКР);
6) маркетинг.
121. Принципы менеджмента, синтезируя объективные закономерности управления, определяют черты реальной управленческой практики в любой организации. Представляя собой общие правила, принципы формируют требования к системе управления организацией — функциям, методам и организационной структуре управления. Первым, кто сформулировал принципы управления, был А. Фай-оль.
Принципы менеджмента, сформулированные А. Файолем:
1. Разделение труда - Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы
2. Полномочия и ответственность - Каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за порученную работу
3. Дисциплина - Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры — применять справедливые санкции к нарушителям норм порядка
4. Единоначалие - Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником
5. Единство действий - Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану
6. Подчиненность интересов - Интересы организации имеют преимущество перед интересами личности
7. Вознаграждение персонала - Получение работниками справедливого вознаграждения за свой качественный труд
8. Централизация - Организация должна иметь управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности
9. Скалярная цепь управления - Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)
10. Порядок - Рабочее место — для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте
11. Справедливость - Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала - Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая текучесть снижает эффективность
13. Инициатива - Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ
14. Корпоративный дух - Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила)
Принципы менеджмента в организациях образования
Принцип уважения и доверия к человеку — основополагающий и системообразующий в педагогическом коллективе.
Принцип целостного взгляда на человека.
Принцип сотрудничества в управлении предусматривает перевод! управления с монологической на диалогическую основу, переход коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-1 субъектным отношениям.
Принцип социальной справедливости — важнейшее руководящее ] положение, на основе которого осуществляется управление.
Принцип индивидуального подхода в управлении предусматривает учет руководителями индивидуальных особенностей педагогов, уровня их профессиональной подготовки, интересов, жизненного и социального опыта.
Принцип обогащения работы педагога исходит из того, что педагогический труд сам по себе не лишен элементов однообразия: из года в год одни и те же темы, один и тот же материал.
Принцип личного стимулирования.
Принцип единого статуса. Все работники, педагоги и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения должны находиться в одинаковых демократических условиях.
Принцип консенсуса.
Принцип коллективного принятия решений. — один из путей демократизации управления.
Принцип участия в управлении и делегирования полномочий.
Принцип целевой гармонизации. Этот принцип предусматривает целеустремленность, целесообразность управления и такую работу менеджера, в результате которой в организации появляется целевая целостность.
Принцип горизонтальных связей. Труд педагога индивидуален по своему характеру, но конечный результат — развитие личности — итог коллективного труда педагогов.
Принцип автономизации управления чрезвычайно важен в крупных образовательных организациях.
Принцип постоянного обновления — основное руководящее положение для организации процесса освоения новых технологий и методик обучения и воспитания, изменения организационных и психологических структур и т.д.
Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах.
1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.
2.Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структуру поощрений и наказаний, пересматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, тем эффективнее будет программа мотиваций. Программы мотивации могут представлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда, схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки (повышения квалификации), карьерного роста и др.
3.Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей. Чем больше менеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем больше это отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.
4.Принцип научности заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.
5.Принцип ответственности. Необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему материальной и другой ответственности. Должно быть четкое оформление приказов и распоряжений, направленных на повышение требовательности за качественное выполнение в точно установленные сроки возложенных на каждого работника обязанностей и поручаемых заданий.
6.Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы ведете честный бизнес, то подбор кадров должен осуществляться только по деловым качествам на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.
7.Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.
8.Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным планом.
По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются:
1) лояльность к работающим;
2) ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
3) коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;
4) атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;
5) обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
6) своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
7) методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
8) непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
9) умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;
10) этика бизнеса;
11) честность и доверие к людям;
12) опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
13) видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;
14) качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
126. Делегирование полномочий
– процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, что необходимо, когда масштабы управления слишком велики. Передаются лишь полномочия, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Ответственность — это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство — это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.
Методы передачи полномочий.
Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.
Принципы передачи полномочий.
Здесь наиболее важными являются следующие:
- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано); подчинённый должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления.
124. Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит как бы взаимодополнение, взаимообогащение концепций и методов различных наук. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин и их включение в методологические основы современного менеджмента. В то же время теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания.
Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями новых теорий.
В современной системе взглядов на менеджмент можно выделить следующие принципиальные положения.
1. Применение системного подхода в управлении.
Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление о предприятии как о системе высочайшего порядка сложности, системе, важнейшими частями которой являются люди.
2. Применение ситуационного подхода в управлении.
Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации.
3. Новая роль управления – нововведения (инновации), интеграция, интернационализация.
Вопросы нововведений, интеграции и интернационализации являются генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между собой.
Нововведения (инновации).
Это одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.
Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема инноваций ставится широко: это не только новая техника или технология, но и любые нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.
Интеграция.
Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это не только интеграция различных производств, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Усиление взаимозависимости организации и личности также одно из направлений интеграции.
Интернационализация.
Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Это выражается в росте числа международных корпораций и в появлении союзов типа Общего рынка и СНГ. Сама по себе эта тенденция к углублению международного разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом.
Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент влияет на экономическое и социальное развитие общества. Именно это обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых прежде слаборазвитых стран в разряд самых развитых. Согласно наиболее распространенной точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди которого проходит их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных проблем в целом.
5. Современная наука об управлении делает акцент на хаос и сложность окружающего мира.
Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятым и неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления и наукой, успешного использования достижений науки в ïðàêòèêå. Ôîðìèðîâàíèå «òåîðèè õàîñà», применение ее положений в управлении сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организаций.
125. Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний.
Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Тем не менее большинство управляющих выполняют все пять функций управления.
Управляющие верхнего уровня
средних и крупных фирм концентрируют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность.
К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов.
Управляющие среднего звена
возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать их работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции.
Нижний уровень управления
– это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор.
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.
Масштаб управления
– численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, возможны потеря управления группой и появление подгрупп, могут возникнуть трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.
В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.
127. Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность
выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество производимой продукции или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою экономическую эффективность. Если количество и качество произведенной продукции остается неизменным, а количество затрат уменьшается, то и в этом случае компания повышает свою экономическую эффективность.
Действенность
относится к успешному достижению организационных целей и отражает, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность. Эффективность же определяет степень результативности деятельности менеджеров.
Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но неэффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но недейственна).
Возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она работает только чуть более эффективно и действенно, чем другие фирмы или чем она работала раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (повышение эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие показатели ее успеха.
В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т.Питерса и Р.Уотермена, которые считают ключевыми следующие характеристики менеджмента.
1. Ориентация на действие, на достижение успехов.
Передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически. Во многих из этих компаний стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Òàêèå êîìïàíèè экспериментируют первыми.
2. Лицом к потребителю.
Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество товаров, хорошее обслуживание и надежность. Они преуспели в специализации своих товаров.
3. Самостоятельность и предприимчивость.
Компании, склонные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.
4. Производительность – посредством людей.
Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности.
5. Связь с жизнью,
ценностное руководство.
Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков.
6. Верность своему
делу.
7. Простота формы, минимальный штат управления.
Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.
8. Свобода и жесткость одновременно.
Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены.
128. Ситуационный подход
к менеджменту
основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого “наилучшего” способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.
Сторонники ситуационного подхода внесли большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация
, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационного мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход - это способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но в рамках ситуационного подхода признается, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
При ситуационном подходе менеджеры пытаются увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Они концентрируются на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытаются определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Системный подход
к управлению
характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады:
В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
130. Планирование
- функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.
Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.
Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Существует несколько разновидностей планов.
Стратегические (долгосрочные) планы
составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.
Среднесрочные планы
составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.
Краткосрочные планы
составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).
Организация-
формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:
организационное проектирование;
организацию процесса работы.
Организационное проектирование
- деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.
Организация процесса работы
включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.
Организационная структура
является "продуктом" процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.
Мотивация
является основным элементом функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться.
Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.
Мотив
- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Стимулы
выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование
- процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
Контроль
- количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.
Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.
Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.
Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль
позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к началу работы. При этом проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.
Текущий
является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства.
Заключительный (итоговый) контроль
с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.
Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.
Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично.
131. Планирование
- функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.
Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.
Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Существует несколько разновидностей планов.
Стратегические (долгосрочные) планы
составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.
Среднесрочные планы
составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.
Краткосрочные планы
составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).
Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.
132. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.
Обоснованию перспективы развития служит всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:
1) совершенствование организационной структуры;
2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;
3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;
4) совершенствование общих и конкретных функций управления;
5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.
Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.
Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана — одно из условий его эффективного применения.
Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период и служит основой для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необходимую информацию.
133. Контроль представляет собою процесс установления отклонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.
Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой общей функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой ее самостоятельный вид.
Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.
Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.
Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.
Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.
Заключительный контроль дает информацию для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Эта же информация используется для мотивации труда.
134. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Страте
гия - это общий, всесторонний план достижения цели
Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.
Обоснованию перспективы развития служит всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:
1) совершенствование организационной структуры;
2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;
3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;
4) совершенствование общих и конкретных функций управления;
5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.
Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством -все то, что создает лицо организации.
Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического плана — одно из условий его эффективного применения.
Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период и служит основой для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необходимую информацию.
135. Структура управления производством — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители; специалисты и технические исполнители.
Структурное подразделение аппарата управления — это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Подструктурой аппарата управления
производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.
145. Представляя кадровый менеджмент как систему, можно определить, что процессы, которые она в себя включает, дифференцируются по трем блокам следующим образом.
Вход: подбор персонала, переговоры, заключение контрактов.
Процесс: обучение, повышение квалификации, тренировка, переаттестация, организация условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.
Выход: исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством.
Основой системы управления кадрами являются как юридическое обеспечение (законодательные акты всех уровней, внутрифирменные документы - устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, организационная схема управления и т.д.), так и материальное и программное обеспечение.
Движущая сила этой системы - кадровая служба. Однако необходимо помнить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.
137. Коммуникация
- это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе
относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.
Ко второй группе
относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях, на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.
Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.
Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
139. Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Термин "менеджер" может употребляться применительно:
- к администратору любого уровня управления, если администрирование осуществляется современными методами;
- руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела, цеха, участка);
- организатору конкретного вида работ;
- руководителю по отношению к подчиненным.
К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.
Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.
Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руководитель — это человек, который лично своим влиянием направляет подчиненных на достижение целей организации. Его функциями являются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляющими верхнего уровня.
Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершенстве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности выполнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское мужество избавиться от неспособных или нерадивых работников.
140. Под стилем руководства понимают устойчивую систему способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются и личные качества руководителя, и особенности коллектива.
В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, которые имеют разные названия:
- директивный, авторитарный, автократический;
- демократический, коллегиальный;
- формальный, либеральный, анархический
При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.
Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников. Руководитель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, которые с успехом могли бы быть решены нижестоящими.
сотрудниками.
При демократическом стиле руководства к разработке и принятию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных вопросов.
Преимущество демократического стиля в том, что он создает благоприятные условия для инициативы сотрудников.
Однако этот стиль руководства не может быть использован в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное решение.
Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о положении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом.
Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.
Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть применен в научно-исследовательских институтах и вузах.
В условиях производства в зависимости от особенностей коллектива указанные стили руководства могут применяться в их сочетании.
Методом управления называют способ, прием воздействия на отдельные элементы производства, обеспечивающий планомерное и эффективное использование наличных ресурсов при достижении конечной цели управления.
Разнообразие элементов производства и складывающейся обстановки требуют применения целого арсенала методов управления.
Экономические методы управления обеспечивают воздействие на производство через стимулирование работников.
Социально-психологические методы призваны формировать у работников волю к труду, сознательное отношение к выполнению своих обязанностей, ответственность за порученное дело, инициативу в поиске новых возможностей улучшения работы. Эти методы способствуют созданию в коллективе нормальной психологической атмосферы.
Естественнонаучные методы предусматривают освоение достижений науки, техники и передового опыта, решение задач управления производством с использованием экономико-математических методов и вычислительной техники, моделирование процессов, явлений, событий.
Организационные методы слагаются из распорядительных, дисциплинарных, стабилизирующих воздействий при проектировании, строительстве и функционировании предприятий.
141. Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы
.4 Первый архетип - лидер
, второй - администратор
, третий - плановик
, четвертый - предприниматель
.
Лидер
играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным
складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик
стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Предприниматель
, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
142. Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа МакГрегора
, американского теоретика менеджмента, специалиста в области поâåäåí÷åñêèõ àñïåêòîâ óïðàâëåíèÿ. Его управленческие теории представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.
Первая теория (“X”)
соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”)
изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.
Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля:
1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их.
3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:
1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей.
3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.
4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.)
5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.
6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.
7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.
Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.
В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи
, американский исследователь в области организации производства утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения:
1. Отказ от политики увольнений.
2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.
3. Программы служебной карьеры
6 , предусматривающие ротацию
7 кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.
4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.
143,144 Персонал
– личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиоíàëüíûì èëè ñëóæåáíûì ïðèçíàêàì. Понятие кадры
включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав
”, имея в виду работников, не состоящих в штате8
предприятия.
Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности
, т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность
за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.
Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.
Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы
, т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.
Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.
Различают оборот необходимый и текучесть.
Необходимый оборот рабочей силы
включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию.
Текучесть рабочей силы
- это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.
Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.
Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.
146. Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики по крайней мере в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.
Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством создания лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.
Существует ряд признанных принципов
, составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.
Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:
- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;
- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;
- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;
- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.
147. Человек
испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.
Первичные потребности
являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.
Вторичные потребности
по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.
Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, Частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.
Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.
Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.
Вознаграждение
— это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.
Внутреннее вознаграждение,
— это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение
дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.
148. Мотивация
– состояние, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение потребностей.
Для осуществления мотивации прежде всего необходимо определить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потребностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:
физиологические — вода, еда, жилище;
безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
социальные - социальное признание, взаимодействие, привязанность и поддержка;
уважение - самоуважение, личные достижения, признание, уважение со стороны окружения;
самовыражение — реализация своих потенциальных возможностей.
Первые две группы — первичные потребности, остальные - вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. В общей массе людей, в основном, выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.
Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества их потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей меняются. Поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае.
Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.
Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность власти и успеха у Маслоу - это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.
Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы - это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.
К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.
Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что -применение их в практике управления безусловно дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.
Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей. Существует еще три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.
Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: "затраты труда - результаты — вознаграждение и удовлетворенность им". Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет Положительным. Если человек недостаточно Удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.
Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с
затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивает - они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду (как правило) не меняется. Поскольку у каждого работника потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.
Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности, вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов.
Модель построена на понятии "результативный труд ведет к удовлетворению" вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что "удовлетворение ведет к достижению высоких результатов".
Исследования последних лет подтвердили теорию Портера- Лоу-лера. Ценностью их модели является также то, что она показала эффективность объединения понятий "усилия", "способности", "результаты", "вознаграждение" и "восприятие" в единой взаимосвязанной системе.
149. Коммуникация
- это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе
относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.
Ко второй группе
относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях, на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.
Не менее важным являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, когда решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень.
Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
Результаты (эффект) коммуникации
- это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:
1) изменения в знаниях получателя;
2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;
3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.
Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.
Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов:
- отправитель -
сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;
- кодирование-
процесс предоставления информации в символической форме;
- обращение
- набор символов, передаваемых отправителем;
- средства распространения информации
- каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, различные виды компьютерной связи и т.д.);
- расшифровка-
процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;
- получатель,
получающий обращение, переданное другой стороной;
- ответная реакция -
набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;
- обратная связь
- часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;
- помехи -
появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.
Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения.
136. Под объектом
вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния
, т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).
С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.
В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.
Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.
Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.
Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.
138. Методы принятия управленческих решений:
Аналитические методы.
Данные методы основаны на работе с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.
В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда, от квалификации персонала, стиля управления , от характера деятельности компании, качества управленческих решений (УР), от полноты и ценности информации и др. Основу этих методов составляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.
Статические методы.
Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся: последовательный анализ и метод статических испытаний.
Метод математического программирования.
Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР.
Работник, разрабатывающий решения, выводит, в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.
Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.
Матричный метод
реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заинтересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.
Метод конференции
идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.
В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.
Метод вопросов и ответов
основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.
Теоретико-игровой метод.
Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как используется большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.
Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой аранжировки, метод предпочтения, метод задания весомых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.
Метод простой аранжировки.
Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина допол-нительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводиться в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.
Метод задания весовых коэффициентов
заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:
- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты: 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;
- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).
Методы последовательных сравнений
(сортировки). В его состав входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.
5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.
Метод парных сравнений (парная сортировка)
реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопустимости или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простые подпроблем. Для каждого подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.
Метод сценариев представляет собой, набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным, положительным и отрицательным последствиям.
При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис.12):
- составляется подробное описание: цели, существующая ситуация и проблема;
- разрабатываются варианты решения проблемы;
- специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;
- составление, окончательного сценария для ввода в баз данных компании.
Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результат действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводиться сведения о наименованиях УР, основанных результатах каждого решения ожидаемой эффективности.
При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов.
Метод сравнения
позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
- отчетные показатели с плановыми показателями;
- плановые показатели с показателями предшествующего периода;
- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
- показатели работы за каждый день;
- сравнения со среднеотраслевыми данными;
- показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.
Индексный метод
применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод
позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод
предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Метод цепных подстановок
заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных çíà÷åíèé ôàêòîðîâñîìíîæèòåлей фактическими.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.
Графический метод
является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа
(ЭММ)
применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Существуют различные методы прогнозирования:
1. Нормативный метод
применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.
2. Экспериментальный метод
применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.
3. Параметрический метод
применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.
4. Метод экстраполяции
применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.
5. Индексный метод
применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.
6. Экспертный метод
применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.
7. Метод оценки
технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.
8. Функциональный метод
применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.
9. Комбинированный метод
применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.
|