Содержание

Ведение 3

Глава 1 Структура банковской системы 4

1.1 Управление банковской системой 4

1.2 Организационная структура 14

1.3 Центральный банк как главный орган управления банковской системой 16

Глава 2 Управление внутренней системой банка 18

2.1 Органы управления 18

2.2Функции менеджера 21

2.3 Новые функции менеджера в банке 26

Заключение 34

Список используемой литературы 35

Приложения 37

Ведение

Банки - это огромное достижение цивилизации. Сегодня они представляют собой специализированные организации, которые используют временно свободные денежные средства юридических лиц и населении; представляют их во временное пользование в виде кредитов, оказывают посреднические услуги во взаимных платежах и расходах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами; производят кассовое обслуживание физических и юридических лиц; осуществляют другие операции с деньгами и денежным капиталом.

На процесс становления и развития банков решающее воздействие оказывают: во- первых, степень зрелости товарно-денежных отношений; во- вторых, общественно- экономическая ситуация в стране, характер решаемых задач и их целевая направленность; в- третьих, законодательное обеспечение действующей практики; в- четвёртых, степень развития национальных рынков, международной торговли.

Банковская система одна из неотъемлемых структур рыночной экономике. По содержания понятие «Банковская система» более широко, оно включает в себя: совокупность элементов; достаточность алиментов, образующих определенную целостность; взаимодействие алиментов. Развитие банков и товарного производства и обращения исторически шло параллельно и тесно переплеталось. При этом банки, проводя денежные расчеты, кредитуя хозяйство, выступая посредниками в перераспределении капиталов, существенно повышают общую эффективность производства, способствуют росту производительности общественного труда.

В теоретическом плане понятие «Банковская система» даёт возможность очертить ту внешнюю среду, в которой находится конкретный банк, выявить зависимость от этой среды и возможность их взаимного влияния. Понимание состояния Банковской системы позволяет определить типы и виды связей внутри этой системы, возможности её совершенствования, защиты и т.д.

Важность этого вопроса объясняется тем, что поскольку банковская

система выступает в качестве объекта государственного управления, необходимо достаточно чётко уяснить, что в неё входит, из каких алиментов она состоит. Таким образом определение понятия и элементного состава банковской системы позволит выявить круг объектов государственного управления в этой сфере, т.е на кого направлено управляющее воздействие органов государственного управления и для кого управленческое решение компетентных органов государства является обязательны.

Каждый год в различных странах мира появляются сотни новых банков, стремящихся потеснить уже существующих и занять место под солнцем, завоевать свою долю на рынке. В результате возрастает конкуренция между банками и другими кредитно- финансовыми учреждениями. Устоять в этой борьбе без создания системы эффективного управления невозможно.

Актуальность выбранной мной темы, заключается в том , что сегодня в условиях развитых товарных и финансовых рынков структура банковской системы резко усложняется. Появляются новые виды финансовых учреждений, новые кредитные инструменты и методы обслуживания клиентов, в связи с этими условиями необходимо качественное и эффективное управление банковской системой не только со стороны Центрального банка, но и эффективное управление внутри банков.

Управление в целом и управление в банковском деле в частности являются сегодня одним из наиболее актуальных дисциплин в экономике и социальной науке и в образовании.

Эффективное управление- это жизненная необходимость для каждого банка, для каждой страны, если она хочет, чтобы банковская система достигла своей основной цели- бесперебойного функционирования финансовой отрасли.

Однако эффективное управление банка невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь его персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Времена, когда банком единолично управлял владелец, а служащие были просто наёмными работниками, выполнявшие строго оговоренные договором функции, безвозвратно прошли. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом зависит от творческой активности работников банка, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения, понимания того, что общий успех может сложиться только в случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей.

Таким образом предметом исследования в моей работе является банковская система, а объектом изучения является эффективное управление внутри банка, т.е деятельность и главные функции менеджера в банке. Главный вопрос который я хочу решить, это место менеджера в управлении банковской системой, какие функции будет он осуществлять, а главное нужен ли в банке менеджер, в нашем обычном представлении?! Но решить эти вопросы невозможно без рассмотрения самой структуры банка в целом, элементами управления, ролью Центрального банка и организационной структурой, так что сначала разберёмся в этих вопросах.

Глава 1 Структура банковской системы

1.1Управление банковской системой

Существующая сегодня в России банковская система, так же как и большинство банковских систем мира, являются двух уровневой (рис.1), её организационные формы и другие характеристики непосредственно регулируются Конституцией РФ, законами о банках и о Банке России, другими федеральными законами, а так же нормативными правовыми актами Банка России.

В управлении банковской деятельностью, необходимо различать две тесно связанные части: а) управление банковской системой в целом и отдельными ее элементами со стороны Центрального банка; б) управление коммерческими банками самими собою, т.е. банковское управление как самоуправление. Управление банковской деятельностью со стороны Банка России включает:

- управление собственной деятельностью как головным элементом банковской системы;

- стратегическое управление развитием банковской системы страны в целом;

- управление текущим функционированием и развитием всех коммерческих

банков путем формулирования обязательных для всех кредитных организаций конкретных правил и ряда ключевых параметров (качественных и количественных ограничений) их деятельности, а также оказания им соответствующей методической помощи;

- в особых случаях - оперативное управление деятельностью отдельных кредитных организаций.

Управление как особый род деятельности предполагает применение особых технологий принятия и проведения в жизнь управленческих решений. С этой точки зрения оно представляет собой не только исключительно важный фактор, но и сугубо творческий процесс, нуждающийся в постоянном анализе, оценке, целенаправленной организации. Учитывая, что современная банковская система по сути создается заново, представляется упущением, что в структуре Банка России и его территориальных управлений до сих пор нет специальных служб, которые бы курировали, направляли и способствовали постановке в наших коммерческих банках эффективного управления.

Я хочу рассмотреть с учетом этих общих положений качество управления, осуществляемого Центральным банком.

Итак, первый аспект управления - это управление собственной деятельностью. Здесь следует признать, что содержательный анализ данного аспекта могли бы провести, видимо, только работники самого Банка России, поскольку после того, как у Банка России не стало устава, утеряна возможность объективного суждения о том, как его центральный аппарат должен руководить всей центробанковской системой и насколько это должное соблюдается.

Второй аспект связан с управлением Центральным банком развитием банковской системы страны в целом. Нормативно-правовая база управленческой деятельности в данном аспекте более чем скромна. Мы имеем только ст. 3 Закона "О Центральном банке...", в которой прописаны известные три цели его деятельности, в том числе "развитие и укрепление банковской системы Российской Федерации". Но Закон не определяет, что следует понимать под "развитием и укреплением" банковской системы. К тому же, напрасно было бы искать среди вмененных ЦБ функций (ст. 4 того же Закона) хотя бы одну, указывающую, что и как именно он обязан или вправе делать для достижения названной цели.

Стратегическое управление банковской системой в целом предполагает своевременное и качественное обновление банковского законодательства. С сожалением приходится констатировать, что Центральный банк лишен возможности пользоваться таким сильным инструментом, поскольку не обладает правом законодательной инициативы (хотя раньше такое право у него было).

Из изложенного очевидно, что ключевым моментом организации эффективного управления развитием банковской системы страны является научно обоснованное определение критериев такого развития. В качестве таковых рассмотреть следующие принципы.

Принцип управляемости. Он требует, чтобы развитие шло под сознательным контролем, что предполагает наличие принятой большинством концепции развития банковской системы и соответствующих рабочих планов или программ.

Принцип эволюционности. Его задача - предотвратить принятие решений, логически не вытекающих и не подготовленных всем предшествующим развитием банковской системы.

Принцип адекватности, требующий, чтобы банковская система и все ее элементы соответствовали потребностям реальной экономики.

Принцип функциональной полноты. Он предполагает, что система будет нормально работать и развиваться лишь в том случае, если в ее составе в необходимых пропорциях имеются разные банки и иные кредитные организации - по формам собственности, масштабам деятельности и т.д.

Третий аспект - управление текущим функционированием и развитием всех кредитных организаций - воплощается в многочисленных нормативных актах, принимаемых Банком России. Их качество (а точнее, качество осуществляемого с их помощью управления) требует специального и подробного анализа. Представляется, что такой анализ должен завершиться формулированием целостной совокупности целей (задач), условий, правил и достаточно ясных и простых критериев разумности управления Банком России текущим функционированием и развитием кредитных организаций.

То же можно сказать о четвертом аспекте управления банковской деятельностью со стороны ЦБ, реализующемся в действиях, связанных с внешним управлением, санированием, реорганизацией и ликвидацией конкретных кредитных организаций.

Таким образом, управление со стороны ЦБ можно признать качественным, если оно успешно реализует законодательно закрепленные за ним цели и функции и в частности обеспечивает прогрессивное развитие и укрепление банковской системы в целом, если оно составляет необходимое условие для того, чтобы каждая кредитная организация могла осознанно организовать собственное управление.

Банковское управление как самоуправление - это управление всеми без исключения процессами, характеризующими деятельность банка, осуществляемое его собственными руководителями и работниками в рамках тех правил и ограничений, которые задаются законодательством и Центральным банком. Представляется, что в основу оценки качества управления отдельно взятого коммерческого банка могут быть положены два принципиальных подхода: опосредованный (косвенный) и непосредственно управленческий (названия условные).

Как коммерческая организация банк должен преследовать известную цель - получение как можно большей прибыли. Поэтому вполне логично утверждение: если банк регулярно получает хорошую прибыль (здесь лучше всего судить по уровню рентабельности), то это свидетельствует, что управление в нем поставлено хорошо. Правда, в планах нормального банка на каждый текущий период обычно значится несколько целей, только одна из которых связана с прибылью. Такие цели могут касаться важнейших параметров развития: собственного капитала и его структуры, клиентуры и отношений с нею, источников привлечения ресурсов, сфер и направлений вложения средств, видов продуктов, финансовых технологий и т.д. Таким образом, можно сказать, что главным критерием хорошего управления банком можно считать успешное достижение им поставленной перед собой совокупности целей деятельности.

Однако рассматриваемый подход страдает определенными недостатками, что делает его применение ограниченным. Во-первых, в своеобразных условиях нашей страны между качеством банковского управления и прибыльностью его деятельности далеко не всегда можно обнаружить сколько-нибудь определенную связь. А во-вторых, такой опосредованный подход в любом случае остается в определенном смысле абстрактным и умозрительным. Он позволяет (в идеале) выяснить, что один банк, судя по ряду итогов, управляется лучше, другой. Но при этом остается совершенно не известным, чем такой результат обусловлен, т.е. как именно осуществляется управление в том и другом банке, на основании каких принципов, по каким правилам и технологиям, что хорошего и плохого в соответствующем опыте каждого банка.

В связи с этим необходим и второй подход, который бы обеспечивал прямую оценку качества управления, прямое определение хотя бы некоторых требований, которые могут быть предъявлены к процессу банковского управления как обязательные, минимально необходимые. Представляется, что такого рода требования могут быть разбиты на следующие укрупненные группы.

1. Требования общего характера

1.1. Банк должен располагать целостной и непротиворечивой системой управления, включающей регламентацию принятия любых управленческих решений на всех организационных уровнях, в том числе регламентацию их пересмотра (отмены, уточнения), а также регламентацию всех видов реализации управленческих решений. Такая система должна быть зафиксирована в виде комплекта внутрибанковских нормативных управленческих документов. Их комплект должен:

а) разрабатываться и постоянно уточняться в соответствии с требованиями специального нормативного документа банка, определяющего методологию изменения управления банком;

б) включать в себя как минимум следующие блоки: учредительные документы; документы, на основании которых были созданы различные подразделения; документы, в которых зафиксированы принятые в банке процедуры планирования, содержание концепции, политики и планов; функции и полномочия различных подразделений и служб, процедуры взаимодействия между ними; функции и полномочия органов банка, процедуры взаимодействия между ними; разграничение полномочий и ответственности каждого уровня управления; схемы и технологии информационных потоков; основные требования к технологии выполнения каждым подразделением своих задач; действия банка (его подразделений, отдельных руководителей и сотрудников) в случае форс-мажорных обстоятельств; должностные инструкции сотрудников банка;

в) быть открытым и доступным как для надзорного органа, так, в разумной мере, и для вкладчиков и клиентов банка.

1.2. Система управления банком должна быть осторожной, благоразумной, предусмотрительной. Об этом ее качестве можно судить по следующим признакам:

- банк проводит только те операции и сделки, в которых хорошо разбираются его руководители;

- планирует только такие шаги, для осуществления которых у него имеются достаточные ресурсы (финансовые, кадровые и др.);

- регулярно анализирует все аспекты своей деятельности;

- добровольно принимает все предусмотренные его нормативными документами меры для управления своими рисками, не дожидаясь указаний Центрального банка;

- ведет взвешенную кадровую политику;

1.3. Банк обязан соблюдать действующее законодательство во всей его полноте (любое отклонение от этого требования следует рассматривать как свидетельство изъяна в управлении банком).

1.4. Банк должен иметь развитую систему планирования.

2. Требования к планированию и его информационно-аналитическому обеспечению

2.1. В банке должно быть специальное подразделение, занимающееся подготовкой проектов документов, в которых отражены концепция, цели и планы развития банка, и поддержанием их в состоянии, адекватном меняющимся условиям.

2.2. Развитая система внутрибанковского планирования должна обеспечивать разработку и утверждение (документальную фиксацию):

а) концепции (миссии) банка, рассчитанной на период, реально поддающийся прогнозированию;

б) системы качественных и важнейших количественных целей деятельности ("дерева целей" банка) на конкретный плановый период;

в) системы политик банка применительно ко всем существенным объектам банковского управления, т.е. системы целей банка, получивших уточненное качественное и количественное выражение (на тот же или меньший период);

г) перечней практических мер (организационных, юридических, аналитических, финансово-экономических, технических и технологических, кадровых и пр.) с указанием конкретных сроков, объемов, исполнителей, которые необходимо предпринять для реализации каждой из утвержденных политик банка и бюджета банка.

Результатом пунктов "в" и "г" выступают финансово обоснованные программы развития банка, которые должны представлять собой согласованный, непротиворечивый комплекс планов, характеризующихся различными периодами планирования и различным уровнем детализации работ.

Следует иметь в виду наиболее часто встречающиеся ошибки в толковании банковского планирования. Это, во-первых, ограничение задач только определением способов достижения намеченных целей деятельности (т.е. исключение задач, связанных с формулированием концепции, определением приоритетов, целей деятельности и политик банка). Во-вторых, ограничение планирования деятельности банка только планированием его финансов. В-третьих, полное или частичное ориентирование результатов планирования исключительно на высшее звено управленцев.

2.3. Банк должен располагать специальной службой и целостной технологией информационной поддержки принимаемых управленческих решений, для чего указанная служба должна:

- способствовать проведению стратегического анализа;

- своевременно обеспечивать текущей информацией и результатами ее оперативного анализа процесс принятия управленческих решений оперативного характера.

Такая технология должна быть зафиксирована в соответствующих внутрибанковских нормативных документах.

2.4. В рамках процесса планирования и оперативного управления руководство банка и его основных подразделений должно располагать документально закрепленной и регулярно обновляемой обоснованной информацией:

- о характеристиках самого банка, включая: описание его слабых и сильных сторон, перечень внешних возможностей, список препятствий для деятельности банка; определение его специализации на текущий и предстоящий периоды; описание качеств, отличающих банк от конкурентов, а также ключевых ценностей, признаваемых всеми сотрудниками банка; определение принципов и пределов гибкого реагирования банка на возможные изменения условий его деятельности; сравнение фактических результатов деятельности с плановыми;

- о рынках и отраслях, на которые распространяются интересы банка;

- о клиентуре.

3. Требования к оперативному управлению

3.1. Управленческие решения оперативного характера должны:

- приниматься на основе соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс управления;

- соответствовать духу и букве утвержденных концепции, целей и планов банка;

- учитывать оперативную информацию (должно быть зафиксировано, как именно она учитывается).

3.2. Каждое подразделение банка должно располагать целостным пакетом регламентирующих документов, обеспечивающих правильное понимание стоящих задач, их качественное выполнение и контроль такого выполнения. Указанный пакет должен:

а) быть сформирован сразу же после организации подразделения и включать в себя как минимум следующие элементы:

- положение о подразделении;

- должностные инструкции сотрудников;

- документы, определяющие приоритеты, цели и планы банка, реализация которых возложена на данное подразделение;

- руководство по осуществлению проводимых подразделением операций, сделок или действий;

- информацию о клиентах банка, с которыми работает данное подразделение;

- маркетинговую информацию, необходимую подразделению в его работе.

Еще один важный блок - требования к работе с кадрами. Но это особая тема, заслуживающая отдельного разговора.

Предложенный прямой подход к оценке качества управления банком (естественно, нуждающийся в уточнениях и дополнениях) также имеет свои объективные ограничения. Поэтому для более надежного определения уровня банковского управления необходимо применять в комплексе оба подхода - косвенно-целевой и непосредственно управленческий.

И в заключение одно замечание. Совершенно очевидно, что в успешном научно-методическом решении рассматриваемой проблемы заинтересованы как Центральный банк, так и коммерческие банки и их клиенты. Включение в Положение N10-П "О порядке составления и представления в Банк России аудиторского заключения..." норм, касающихся отдельных аспектов оценки качества управления кредитной организацией, свидетельствует о безусловном интересе Центробанка к тому, как поставлена система управления в коммерческих банках

1.2 Организационная структура

Структура банка, количество отделов, специализация служб, состав руководства, распределение полномочий зависит от многих факторов и определяется экономической целесообразностью. В общем организационную структуру банка можно выделить два типа отделов: отделы, выполняющие линейные функции, и отделы, выполняющие штабные функции.

Линейные заняты волнением операционной работы, прием вкладов, выдачи кредитов, покупкой ценных бумаг, связь этих отдел с высшими эшелонами банка. Линейные функции делегируются с высших этажей иерархии на низшие, что создает непрерывную «цепь команд» или «линию» команд по вертикале, связывающих один уровень с другим.

Штабные занимаются обслуживанием линейным отделов, оказывают им помощь по для повышения эффективности их деятельности (отдел планирования, кадров, юридические и статистики)

Известно несколько схем построения банка. Каждая из них адекватна определенному типу кредитного рынка. Так, в условиях локального рынка, ограниченного контингента клиентов, отсутствия активного соперничества конкурирующих учреждений, неразвитости или полного отсутствия филиальной сети наиболее распространена -пирамидальная схема построения банка, характеризуется предельной простотой вертикальных связей, примой и непосредственное подчинение отделов высшему руководству банка. (схема 1)

С усилением специализации отдельных операционных звеньев, переходом от оптовых операций с избранной клиентурой к розничному обслуживанию массового контингента потребителей финансовых услуг, расширением района банковской деятельности неизбежно меняется организационная структура банка. Большинство полномочий переходит от центрального органа управления банка к руководителям более низкого ранга, возникают промежуточные звенья между высшим руководством банка и низовыми структурами. Схема, обеспечивающая рассредоточение функций и усиление роли отделений банка, носит название – географическая структура.(Схема 2)

Ещё один подход к организации работы банка на большой территории носит название функционального. Здесь управление операциями основано на четком разделении функций, аккумуляции ресурсов и способствует их использованию (схема 3)

По мере расширения деятельности банка на региональном и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных его оперативных звеньях, что требует привлечение специалистов, экспертов, использованию новых технологий. В этих условия становится целесообразно создать внутри банка систему специализированных профит-центров (схема 4), предоставляющих клиентам набор определенных услуг, имеющих свои службы, аппарат управления, свою смету, свою калькуляцию издержек и полученной прибыли. Эта схема используется в рамках единого банка.

Ещё большая степень специализации достигается в банковской холдинге– компании. Дочерние филиалы холдинга обладают экономической самостоятельностью, имеют статус самостоятельных юридических лиц. Банковский холдинг может контролировать небанковские учреждения, которые тесно связаны с банковской деятельностью ( финансовые и инвестиционные фирмы, компании по выпуску дорожных генов и кредитных карточек, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы), по закону холдинговая компания не имеет права приобретать белее 20% акций этих компаний. Таким образом , холдинговая фирма предполагает высокую степень самостоятельности дочерних компаний и филиалов. (Схема5)

1.3Центральный банк как главный орган управления

банковской системы

Как описано выше, в двухуровневой банковской системе, банком первого уровня может являться только Центральный банк. В разных странах он называется по-разному: Государственный, Центральный, резервный, Национальный и т.д.

Владельцами Центрального банка в большинстве случаев является государство, в котором он расположен. Участие других субъектов, включая коммерческие банки, в этой собственности не предусмотрено. Однако не во всех странах правительство может диктовать свои условия Центральному банку, примеры приведены в таблице 1. (см. приложение).

Как правило во главе Центрального банка стоит директорат со штатными и/или нештатными его членами, которые назначаются соответствующим правительством или президентом государства на определенный период времени.

Обычно Центральные баки выполняют следующие функции(*2):

- Во взаимодействии с Правительством своей страны разрабатывает и проводит единую государственную денежно-кредитную политику, направленную на защиту, укрепление и обеспечение устойчивости национальной валюты;

- Монопольно осуществляет эмиссию наличных денег и организует их обращение;

- Устанавливает правила поведения банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности для банковской системы;

- Осуществляет государственную регистрацию кредитных

организаций, выдает и отзывает лицензии кредитных организаций и организаций, занимающихся аудитом

- Осуществляет надзор за деятельностью кредитных организаций;

- Регулирует эмиссию ценных бумаг кредитными организациями в соответствии с законами;

- Осуществляет самостоятельно или по поручению Правительства все виды банковских операций;

- Осуществляет валютное регулирование, включая операции по покупке и продаже иностранной валюты;

- Определяет порядок расчетов с иностранными государствами;

- Организует и осуществляет валютный контроль как непосредственно, так и через уполномоченные банки в соответствии с законодательством;

Таким образом Центральный банк управляет всей банковской системой страны.

Глава 2. Управление внутренней системой банка.

2.1 Органы управления

Главным органом управления банком является общее собрание акционеров. Оно принимает важнейшие решения – утверждает устав, выбирает совет директоров, утверждает балансы и отчеты, направления и цели политики банка. В то же время собрания акционеров, как правило, недостаточно осведомлено о текущих делах банка и во многих случаях просто штампует

решения, предлагаемые советом директоров. В связи с политикой мелких акций в крупных банках, на ежегодных собраниях акционеров, не присутствует

основная масса мелких владельцев акций, которые переуступают право

голоса выборным лицам (proxy).

Основные вопросы деятельности банка решает совет директоров. Он является представительным огранном владельцев банка, его акционеров и должен отстаивать их интересы. Первейшей обязанностью совете директоров является обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал. Вместе с тем совет должен заботиться, и о защите других заинтересованных сторон - клиентов банка, местной общины и т.д.

Совет директоров формирует высшие управленческие органы, которые ведут практическую деятельность согласно рекомендациям и указаниям совета. Основные функции совета сводятся к следующему:

Определение стратегических целей банка и формулирование политики , в крупном банке цели и задачи учреждения и прогнозирование конкретных действий по их достижения излагаются в специальном меморандуме, подготавливаемая советом директоров совместно с руководителями отделов и служб:

-категории клиентов, на обслуживание которых будут в первую очередь направлены ресурсы банка;

-операции, подлежащие преимущественному развитию в предстоящий период;

-географические районы банковской экспансии;

- методы маркетинга и продвижение к потребителям новых банковских продуктов и услуг;

- преимущественные методы обеспечения ликвидности;

- меры по укреплению конкретных позиций банка на рынке;

- политика установления тарифов по услуге банка;

- размер и состояние банковского персонала, программы обучения сотрудников и т.д.

В мелких банках письменный меморандум, обычно не составляется.

Подбор людей на руководящие посты.

Создание комитетов. Куда входят члены совета директоров и специалисты банка, во время собраний проходит рассмотрение текущих дел. Выделяют четыре вида комитета: административный ( текущие вопросы), учётно-ссудный ( заключения о выдачи кредитов), комитет по доверительной деятельности ( инвестирование средств), ревизионный ( проверка финансового состояния отделов банка).

Контроль за ссудными и инвестиционными операциями

Консультации.

Периодическая проверка деятельности банка. Для руководства и осуществления практических операций совет директоров формирует управленческие структуры банка. По степени самостоятельности и объему полномочий управления существует три уровня:

- Высшие менеджеры (top executives)

- Администраторы (administrators)

- лица, наделенные надзорными и ревизионными функциями (supervisors)

Высшие менеджеры пользуются наибольшей степенью самостоятельности при принятии решения, сфера их полномочий распространяется на все стороны деятельности банка. Они сосредотачивают внимание не на выполнении отдельных банковских задач и функций, а стремятся обеспечить конечный результат деятельности банка. Главное в их работе – координация деятельности отдельных служб, определение конкретных программы, консультации, оценка результатов работы отделов.

Администраторы это руководители отдельных функциональных служб, отвечающих за свой участок работы. Действуют в рамках утвержденных программ и полномочий. Главная цель – обеспечить нормальную работу своего отдела, тогда как общие цели банка находятся и них на втором плане.

Надзиратели – наиболее квалифицированные оперативные работники, которым поручается руководить узкоспециализированной группой или участком, и которые оказывают помощь рядовым работникам, разрешают сложные и спорные вопросы, дают консультации по конкретным случаям, занимаются обучением персонала.

К числу высших должностных лиц банка, управляющих его повседневной деятельностью, относятся:

- председатель совета директоров (chairman of the Board)

- Президент (President)

- Казначей (Cashier)

- Контролёр (Controller)

Председатель совета директоров не занимается оперативной работой, он созывает и ведёт совет директоров, участвует в выработке стратегических решений, представляет банк на различных форумах.

Президент управляет всей деловой жизнью банка, определяет характер повседневной деятельности банка. Он может сосредоточить главные усилия на налаживание связей банков с властями, общественными организациями, и другими финансовыми учреждениями. Чаще участвует в выработке оперативных решений, даёт указания о выдачи крупных кредитов, оценивает перспективы клиентов. Так же в банках существуют Вице- президенты, которые отвечают за работу крупных отделов или региональных подразделений банка.

Казначей отвечает за непосредственное осуществление всех оперативных функций, является связующим звеном между главными отделами банка. По его указанию и с его разрешением производят учёт и продажа векселей, акцептование тратт, индоссирование различных документов, дает разрешение на выдачу ссуд, приём депозитов, выдачу сберегательных книжек, осуществляет покупку ценных бумаг для банка, контролирует кассовые операции, несёт ответственность за правильность банковских документов и отчетов. Казначей является обязательным клиентом совета директоров и его постоянным секретарем.

2.2 Функции менеджера

Прогнозирование

Никто не будет утверждать, что менеджера должны прогнозировать будущее. Тем не менее, если планы достаточно точны, то менеджеры должны дать квалифицированное суждение о вероятном будущем, например как будет развиваться рынок продуктов и услуг компании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т.д.

Прогноз- это предсказание бедующих событий, тогда как план – предопределенная реакция на возможные события в бедующем. Поэтому прогноз является важным предшественником процесса планирования.

Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодостижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро: могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами, производственные фонды могут устаревать вследствие изобретений, в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики – неожиданно повысить цены. В общем, чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность того, что он будет точным.

К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что тенденции прошлого времени будут действовать и в будущем.

Тем не менее, многие банки подготавливают и долгосрочные, и краткосрочные прогнозы: краткосрочные прогнозы детализированы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет, необходим, тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний маловероятных событий

По истечению срока прогнозы нужно сравнивать с планами или бюджетами, произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы следить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень не точными, то можно идентифицировать источник ошибок и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в бедующем.

Планирование

Планирование смотрит в будущее. Это – выбор целей и определении политики, процедур и ресурсов для их достижения. Для планирования менеджерам требуется внутренняя информация о ходе бизнеса и внешняя информация из деловой среды

Планирование можно разделить на два типа: долгосрочное планирование,

определяющее стратегию управления банка, и краткосрочное планирование, разрабатывающие тактику, оно обычно конкретизует компоненты общего плана и чаще всего осуществляется на нижних уровнях организации.

Стратегическое планирование осуществляется на высших уровнях

управления банка. В крупных банках, им занимаются исполнительные комитеты или советы директоров, часто при поддержке отдела планирования корпорации. На этом уровне могут устанавливаться и специфические цели.

Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается определением действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. Обычно лучше составлять детализированный план не на высоком уровне, а на нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и способны создать реальный, детализированный рабочий план.

Работа менеджера заключается в разработке плана достижения

согласованных целей. Это может включать распределение ресурсов по

конкретным задачам, разработку графика событий, контроль за необходимым

количеством запасов и заказы на них в случае необходимости. Так же процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прог­нозов. Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполне­ние с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях кон­куренции на денежном рынке.

Менеджер должен планировать и своё рабочее время. Так, к примеру, нужно иметь детализированный календарь, показывающий время регулярных встреч, докладов, указывающий дни, которые отводятся для ожидаемой срочной работы.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы раз­вития банка. Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлени­ям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процент­ная, кадровая и др. политика).

Организация

Организация - управленческая деятельность, направленная на воплощение плана в жизнь – соединение всех элементов таким образом, чтобы общий план был выполнен эффективно и квалифицированно.

В примере с задачей открытия новых счетов мелких бизнесменов это будут шаги, предпринимаемые менеджером для выполнения плана - наём или подготовка персонала, заказ канцелярских принадлежностей, получение имен и адресов потенциальных клиентов. Ему следует убедиться, что все отделы филиала действуют без конфликтов при выполнении обшей задачи.

Мониторинг

Нереалистично ожидать, что деятельность всегда будет соответствовать плану. Руководство банка обязательно должно осуществлять мониторинг (слежение), то есть получать информацию о реальной деятельности в соответствии с планом.

Мониторинг- это хранение и изучение записей, сделанных менеджером о ходе дел; контроль- это принятие решений на основе мониторинга.

Необходимо обязательно принять решение о частоте поступления информации, требуемой для сравнения. Это решение широко варьируется в зависимости от деятельности банка. Важное влияние на него оказывают два обстоятельства. Во- первых, стоимость получения информации. Во- вторых, количество времени, которое может пройти до того, как отклонение от плана приведет к недопустимым временным, денежным и другим ресурсным издержкам.

В банковском деле менеджер, чья задача - увеличить количество счетов, может проверять цифры раз в месяц, делать это дважды в день нет необходимости. С другой стороны, количество денег в сейфе надо проверять хотя бы раз в день, а по возможности – и чаще, поскольку менее частый «мониторинг» увеличивает возможность незамеченных потерь. Весь вопрос заключается в выборе - что для менеджера важнее – риск возможных потерь или стоимость поверок.

Менеджеру легко утонуть в информации мониторинговых систем. Чтобы справиться с этой проблемой, используют концепцию «управления метода исключения». Определив параметры значительных отклонений, менеджер получает сведения лишь в случае превышения установленного уровня, все остальные ситуации считаются нормой.

Для некоторых менеджеров это трудный момент, поскольку он требует доверия к подчиненным. Концепция требует также детализированных, согласованных планов, чтобы можно было определить параметры отклонений.

В филиалах банков большая часть мониторинга выполняется компьютерами - регулярно распечатываются счета, которые выбиваются из нормы - например, по которым не получено кредитов в течение определенного периода; по депозитным счетам с дебетовым балансом; по заёмным счетам, не оплачиваемым в срок; по счетам, превысившим кредитный лимит, и др.

Контроль

Получив с помощью мониторинга данные, сравнивающие реальную деятельность с планируемой, руководство должно предпринять контрольные и корректирующие действия. Информация для этой цели должна быть своевременной и точной; запоздалая информация об отклонениях от плана не представляет ценности.

Существует три основных плана действий менеджера при обнаружении отклонений: ничего не делать; изменить план,; каким- либо образом изменить деятельность.

В филиале банка менеджер или его заместитель каждое утро просматривает сигнальный список, показывающий счета, по которым превышен кредитный лимит. Менеджер может разрешить перерасход (ничего не делать), согласовать с клиентом новые лимиты (изменить план) или возвратить полученный чек ремитенту (изменить деятельность)

Контроль должен охватывать все элементы банка: деньги, материалы, оборудование, людей. При контроле неодушевлённых объектов, таких, как деньги и материалы, задачей является недопущение значительных потерь; с людьми дело обстоит сложнее. Чрезмерный контроль за работниками может привести к чувству, что им не доверяют и потере стимула к работе; слишком слабый контроль может служить лазейкой ля лентяев. Степень контроля находится в обратной зависимости от степени доверия (меньше доверия, жестче контроль), хотя в определенный момент встает вопрос, если нет доверия между менеджерам и персоналом, как они вообще работают?

Также в этом разделе я хочу затронуть две сферы, которой должен управлять менеджер в банке (таб.1): финансовый менеджмент(*5) и управление персоналом.

Финансовый менеджмент (*6) охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Основными направлениями фи­нансового менеджмента являются: разработка банков­ской политики с конкретизацией по отдельным сфе­рам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвести­ции, услуги и т. д.); банковский маркетинг, управле­ние активами и пассивами банка, управление ликвид­ностью, управление доходностью, управление собст­венным капиталом, управление кредитным портфе­лем, управление банковскими рисками.

Особенностью финансового менеджмента являет­ся отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и

организации банковских процедур в рамках единой банковской систе­мы. В условиях конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила по­ведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствова­ния сложившихся приемов ведения банковского дела.

Второй сферой банковского менеджмента является управление персоналам, которое направлено на раци­ональное использование знаний и опыта банковских служащих, как Необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расста­новку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощре­ний и стимулирования; организацию контроля; систе­му продвижения по службе; принципы общения в коллективе.

Научной основной управления персоналом являет­ся психология и деловая

этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать ма­териальное стимулирование.

Схематично основные направления банковского менеджмента можно представить в следующем виде (таблица 1)

2.3 Новые функции менеджера в банке.

Управление рисками.

Кризис банковской системы вскрыл значительные недостатки в управлении рисками. В ряде банков вообще не было создано системы риск-менеджмента, в других - не обеспечивалась независимость этой функции, в третьих - высшее руководство не отреагировало на предупреждения риск-менеджеров о возникших проблемах. В новый после августа 1998 года период развития банковской системы финансовые институты (если, конечно, они рассчитывают долго работать на рынках) должны приложить существенные усилия, чтобы создать эффективную систему управления рисками. А для этого в первую очередь нужна политическая воля высшего руководства.

В большом перечне вышедшей за последние годы специальной литературы выделяются разработанные аудиторской фирмой "Куперс энд Лайбренд" "Общепринятые принципы управления рисками". Данные принципы (всего их 89) детально охватывают все аспекты управления рисками в коммерческой организации. Хотелось бы остановиться только на некоторых, наиболее, на мой взгляд, важных.

Значение функции риск-менеджмента в организации определяется Принципом N 13: "В организации должна существовать независимая функция риск-менеджмента с четко определенными обязанностями". До появления соответствующих нормативных документов ЦБ РФ подобной независимой функции во многих российских коммерческих банках просто не было.

Роль функции риск-менеджмента в коммерческой организации заключается в том, чтобы применять утвержденную (высшим руководством) стратегию по рискам таким образом, чтобы поддающиеся количественной оценке финансовые риски (рыночный, кредитный, риск ликвидности и концентрации портфеля):

· находились в пределах утвержденных лимитов;

· полностью осознавались и оценивались до проведения операций;

· отслеживались на постоянной основе;

· полностью и своевременно отражались в системах управленческой информации".

Очень важно, чтобы в банке были разработаны и внедрены процедуры по управлению рисками, а также модели их оценки - в этом основная задача функции риск-менеджмента. К числу задач относится также утверждение методик количественных оценок рисков, мониторинг лимитов и рисков, разработка адекватных форм отчетности, создание плана работы в нестандартных условиях.

Риск-менеджеры должны иметь достаточные полномочия для принятия решений. Практика работы российских банков показывает, что оптимальный вариант - когда лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента, подчиняется руководителю финансового учреждения и имеет право блокировать сделки до принятия решения правлением. Недостаток полномочий неоднократно приводил к принятию ошибочных решений, особенно в сфере кредитования.

"В коммерческой организации должно быть лицо, отвечающее за функцию риск-менеджмента. Это должностное лицо несет ответственность за процесс ежедневного измерения, контроля и оценки рисков по организации в целом" (Принцип N 14).

Для успешного осуществления своей деятельности ему следует:

· разработать и внедрить внутрифирменную систему контроля за поддающимися количественной оценке рисками;

· контролировать процесс разработки, утверждения и пересмотра лимитов, установленных структурным подразделениям;

· ежедневно проверять соответствие существующих рисков установленным лимитам и определять мероприятия по приведению рисков в соответствие с лимитами;

· обеспечивать выполнение утвержденных высшим руководством мероприятий в части управления рисками;

· участвовать в планировании заданий структурным подразделениям с учетом рисков;

· добиваться, чтобы применяемые модели управления рисками соответствовали экономическим реалиям и своевременно вносить коррективы в практику их применения;

· изучать и внедрять новые технологии по управлению рисками.

Руководитель, отвечающий за управление рисками, должен хорошо знать как особенности бизнеса банка, так и обладать информацией о его положении на рынке. Одной из причин неуспеха российских коммерческих банков в части управления рисками было сокрытие от риск-менеджеров чувствительной информации о тех или иных операциях или договоренностях (как формальных, так и не формальных).

Главной обязанностью риск-менеджеров является обеспечение функции риск-менеджмента точной и своевременной информацией в утвержденных формах и объемах. Для этого риск-менеджеры должны обеспечить:

· постоянный, в соответствии с установленными графиками поток информации о рисках (в банке должен быть разработан, утвержден на уровне высшего руководства и внедрен пакет управленческой информации по рискам);

· точность и своевременность информации по рискам, а также ее соответствие установленным форматам (это критерий оценки труда риск-менеджеров: рекомендуется, чтобы служба внутреннего аудита проводила регулярные проверки указанной информации);

· оказывать поддержку структурным подразделениям в разработке и внедрении лимитов по типу и структуре (здесь определяющим является соотнесение интересов структурного подразделения с интересами организации в целом);

· отслеживать текущие риски против установленных лимитов и немедленно информировать о превышении лимитов (здесь внутрибанковские нормативные документы должны предусматривать жесткие санкции за несвоевременное информирование);

· контролировать ход выполнения мероприятий по приведению рисков в соответствие с установленными лимитами в случае их превышения (должная степень независимости риск-менеджеров позволит добиться адекватной информации высшего руководства);

· добиться применения утвержденных оценок риска, моделей и предпосылок (именно риск-менеджеры должны контролировать системы управленческой информации; кроме того, как показывает практика, необходимы регулярный пересмотр и совершенствование процедур и математических моделей: например, кризис в странах Юго-Восточной Азии и России показал, что математические модели расчета рисков по портфелям ценных бумаг, работающие в обычных условиях, в период кризиса дают недопустимые сбои);

· поддерживать и внедрять механизмы внутреннего контроля, предназначенные для того, чтобы операции проводились строго в соответствии с действующим законодательством и внутрифирменными нормами регулирования (внутрибанковские процедуры должны предусматривать порядок немедленного информирования высшего руководства о факте несоответствия проводимой операции, определять обязанности высших должностных лиц, возникающие при получении подобной информации).

· Очень важно, чтобы риск-менеджеры оказывали помощь структурным подразделениям в ежедневной работе. Порядок их взаимодействия должен быть описан в соответствующих внутрибанковских инструкциях. Кроме того, необходимо, чтобы на позиции риск-менеджеров в банках подбирались высококвалифицированные специалисты, знающие не только отдельные финансовые операции, но и понимающие бизнес в целом. Службы по работе с персоналом обязаны готовить, а руководство банков - утверждать планы повышения квалификации как составную часть планов развития карьеры риск-менеджеров. Они должны включать изучение как особенностей различных финансовых инструментов и процедур, так и требований органов пруденциального надзора.

В последние два года Банк России издал ряд инструкций, направленных на совершенствование системы риск-менеджмента в кредитных институтах. Очень важно, что в качестве одного из основных документов пруденциального надзора приняты "Базовые принципы эффективного надзора за банковской деятельностью", четко определяющие требования к риск-менеджменту, которые подразделения ЦБ должны предъявлять к коммерческим банкам. Следует отметить, что в методическом плане они соответствуют требованиям разумного ведения банковского бизнеса, принятым в развитых странах, учитывают принцип независимости внутреннего контроля. Однако любой коммерческий банк имеет присущие только ему характеристики и особенности деятельности, и именно этому должна соответствовать организационная структура. Ключевым здесь является соблюдение принципа адекватности и независимости внутреннего контроля.

Представляется, что работа органов государственного регулирования в обеспечении риск-менеджмента, как одного из ключевых условий стабильности, не должна сводиться к контролю за наличием в банке соответствующего подразделения (службы внутреннего контроля). Необходимо отслеживать, насколько своевременно и качественно решаются проблемы управления рисками, адекватны ли они размеру и объему операций, обеспечивается ли независимость функции риск-контроля. В каждом банке должна быть разработана и внедрена нормативная база по риск-менеджменту, органы пруденциального надзора призваны оценивать ее, а также систему управленческой информации и разрабатывать рекомендации по их совершенствованию.

Топ-менеджер банка

К топ-менеджерам банка, как правило, относятся первое лицо коммерческого банка (председатель правления или президент), который может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его (или ее) ключевые заместители (ключевые функциональные руководители), перечень которых определяется выбранной организационной структурой банкой, которая может быть иерархической, продуктовой, линейно-функциональной, технологической и т.д..

В банковских холдингах в число топ-менеджеров входят также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга). Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев коммерческого банка, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в банке или банковском холдинге.

Основные функции топ-менеджера банка

Для того чтобы определить важнейшие функциональные обязанности топ - менеджера, необходимо вспомнить универсальную формулу корпоративного управления, согласно которой владелец банка (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других топ - менеджеров (последних – либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы топ-менеджеры управляли бизнесом владельца и достигали важнейшие стратегические цели владельца или владельцев.

В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории – функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. В отличие от западных компаний для российских владельцев эмоциональные цели имеют безусловный приоритет над функциональными. На Западе же картина совершенно обратная (доминирующими целями являются функциональные). Иными словами, в России практически все компании имеют «личностный» характер и соответствующие «личностные» системы управления (в то время как на Западе компании и системы управления являются гораздо более «обезличенными»).

Поэтому важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса.

Так как важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца банка или банковского холдинга состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что-то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость («делать деньги») для своих работодателей (владельцев банка).

Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своем банке или банковском холдинге (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

Поэтому топ-менеджеров нужно обучать технологиям создания стоимости и реализации личностных целей владельцев банка. А поскольку эти технологии постоянно развиваются и совершенствуются, то такое обучение должно быть постоянным. В качестве ориентира можно взять компанию IBM, в которой на обучение сотрудников «сверху донизу» отводится 10-15% совокупного рабочего времени.

В информационную эру XXI века именно знания , а также системы их сбора, систематизации, хранения, распространения и использования являются важнейшим фактором выживания и процветания бизнеса (особенно банков, деятельность которых является гораздо более информационно-интенсивной, чем деятельность предприятий реального сектора).

Поэтому в ближайшее десятилетие выживут и добьются успеха только те российские банки и банковские холдинги, которые построят высокоэффективные системы управления корпоративными знаниями (в первую очередь, знаниями «в головах» топ-менеджеров компании, поскольку именно эффективность мышления, принятия решений и деятельности топ-менеджеров оказывает определяющее влияние на успех и процветание банка и банковского холдинга).

При этом нужно отметить, что в силу быстрого (и все убыстряющегося!) устаревания знаний именно краткосрочные тренинги, семинары и иные образовательные продукты являются наиболее гибким инструментом, позволяющим российским банкам и холдингам наиболее быстро и гибко адаптировать корпоративные знания, а также стереотипы восприятия, мышления, принятия решений и поведения топ-менеджеров к быстро изменяющимся требованиям окружающей среды.

Таким образом, подводя итог этой главе можно сказать, что функции менеджера в банке это не только планирование, организация, мониторинг и контроль, это так же управление финансовой отчетностью банка, и управление персоналом. В условиях современного мира во внутренней системе управления банка, появляются не менее важные должность менеджера: топ-менеджер и риск- менеджер. Именно благодаря их компетентности и будет завесить конкурентно способность банка и его «жизнь» сегодня.

Заключение

Таким образом, цель работы достигнута, мы не только рассмотрели структуру банка, но также ответили на главные вопросы, а именно о роли менеджера в банке. Без знаний менеджера в условиях динамично развивающейся экономики, да и мира в целом невозможно успешное существование банков, именно первоначальные функции: организация, контроль, мониторинг, планирование, перерастают в менеджера управления финансами и персоналом, а также главное выделение топ- менеджера и риск- менеджера на первый план в управлении банком. Можно с уверенностью сказать, что ведущее место в управлении банком занимают именно менеджеры, являющиеся всесторонними, компетентными профессионалами. То есть возникает своеобразный банковский менеджмент, включающий все выше перечисленные функции управления.

Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы.

Список используемой литературы.

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. М.: Финансы и статистика, 2006

2. Голубев С.А. Роль Центрального Банка РФ в регулировании банковской системы страны. М.: Юридический дом «Юстицин форм», 2005

3. Государственные и муниципальные финансы : Учебник для вузов / Под ред. Бабич А.М., Павловой Л.Н. М.:ЮНИАТА-ДАНА, 2006

4. Деньги, Кредит, Банки. /Под ред. Г.Н.Белоглазовой: а.- М.: Юрайт-Издат,2007

5. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов.-М.: Банки и биржи ,ЮНИТИ, 2004

6.Лаврушин О.И., Савинский Ю.П. Деньги, кредит, банки. М.: «Финансы и статистика», 2006

7. Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)"

8. Федеральный закон "О банках и банковской деятельности"от 02.12.1990 N 395-1

9. Сайт ЦБРФ http://cbr.ru/

Приложения

Схема 2. Географическая структура

Схема 3. Функциональное управление

Схема 4. Специализированных профитцентров.

Приложение 8

Схема 5. Холдинг- компании.

Банк

Финансовая компания Лизинговая компания

Банк Банк

Страховая компания Банк Ипотечная компания

Приложение 9

Таблица 1

Менеджмент банка