Курсовая работа: Базовые стратегии конкуренции. Условия их применения на примере гостиницы

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Институт туризма и развития рынка

Кафедра гостиничного и туристического бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

"Стратегический менеджмент"

на тему:

«Базовые стратегии конкуренции. Условия их применения на примере гостиницы »

Выполнила студентка:

Ф.И.О. Абрамова С.И.

№ группы ГТБ-2005/1-6 лет

Москва – 2011г
Содержание:

Введение

Глава 1. Конкуренция

Глава 2. Пять сил конкуренции по М.Портеру

Глава 3. Базовые стратегии конкуренции

3.1 Стратегия минимизации издержек

3.2 Стратегия дифференциации

3.3 Стратегия фокусирования

3.4 Стратегия инновации

3.5 Стратегия оперативного реагирования

Глава 4. Стратегического управления гостиничного предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность: ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Глава 1. Конкуренция

Глава 2. Пять сил конкуренции по М.Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1) :

·проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

·угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

·компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

·воздействию продавцов (поставщиков);

·воздействию покупателей (клиентов).

Рис.1. Пять сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

· экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

· дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

· потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую туристскую отрасль;

· издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

· необходимость создания новой системы каналов распределения.

· политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

· и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

· большое число конкурентов;

· однородность выпускаемых товаров;

· наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

· высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

· зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А.Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут:

· повышать цену на свои товары;

· снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

· наличием крупных компаний-поставщиков;

· отсутствием заменителей поставляемых товаров;

· ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

· решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

· способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

· в давлении на цены в целях их снижения;

· в требованиях более высокого качества;

· в требованиях лучшего обслуживания;

· в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

· сплоченности и концентрированности группы потребителей;

· степени важности продукции для покупателей;

· диапазона ее применения;

· степени однородности продукции;

· уровня информированности потребителей;

· других факторов.

Глава 3 . Базовые стратегии конкуренции

Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссияопределяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа .

Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды базовых стратегий конкуренции (Рис. 2) :

1.низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

2.дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3.фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4.стратегия инноваций.

Рис.2 Базовые стратегии конкуренции

Стратегия низкоценового производителя предполагает экономию на масштабах производства и характерна для поведения крупных компаний в устойчивых сферах деятельности. Стратегия дифференциации строится на изменении элементов товара и его сопровождения для увеличения разновидностей. Стратегию фокусированной ниши (сосредоточение на тех сегментах, где отсутствуют конкуренты) часто выбирают малые фирмы, однако возможность последующего захвата смежных сегментов рынка обусловливает привлекательность этой модели действий для средних и крупных фирм .

Особенности базовых стратегий конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы — эффектом масштаба и эффектом освоения. Первый из них отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба.

Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем — это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции до достижения конечной величины, после которой наступает определенный период стабилизации этой характеристики. Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.

Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором, так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффекту освоения.

В сфере туруслуг производственный эффект масштаба имеет место в случае увеличения спроса на определенные туры и необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т. д.). Эффект производственного освоения для турфирмы проявляется при введении новых туров и переходе, например, от тестовых продаж к групповому обслуживанию.

Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат.

Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара (тура, отдельной услуги) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента. На границах сегмента могут иметь место так называемые «краевые эффекты», проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что существуют товары, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков. С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой — они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы.

Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на стратегической кривой 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования связана с работой в такой «рабочей точке» на стратегической кривой 2-го порядка, где:

· не работают другие отраслевые организации или их число мало;

· емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации ориентирована на выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых, а затем — выбор рабочих точек.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждой из наиболее распространенных стратегий.

3.1 Стратегия минимизации издержек

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

· отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

· спрос эластичен по цене;

· вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Преимущества стратегии минимизации издержек отчетливо проявляются в модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямымотраслевымконкурентаморганизация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У такой организации есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю (при отсутствии таковой) за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация также имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиковв рамках модели ничего конкретного сказать нельзя, поскольку в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может сильно зависеть от последних, так как они осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые у других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентамтакие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, которые, однако, могут быть значительно утрачены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителямстатус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой товаров данной фирмы.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителейи быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Как правило, оптимальной от максимальной является 95%-ная загрузка. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко повышается себестоимость товаров и услуг, обусловленная фактическим омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и увеличением доли удельных постоянных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг. Это объясняется тем, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Другими словами, наличие у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.

3.2 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Так называемая «потребительская ценность товара» определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Клиент совершает желаемое действие, например, покупку, тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Предположим, что товар, услуга (тур) характеризуется рядом параметров, тогда его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Для параметров одного и того же товара различные потребители (с определенной степенью субъективности) расставят различные весовые коэффициенты. Следовательно, производя товар, услугу (туры различных модификаций), турфирма, гостиница увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

Существуют два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, а средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

3.3 Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:

·имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;

·существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;

·ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

·исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

·падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

·усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

3.4 Стратегия инновации

Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).

3.5 Стратегия оперативного реагирования

Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).

Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Глава 4. Стратегическое управление гостиничным предприяти ем

Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является её очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм: это гостиничных и отели различных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звёзд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям); курортные отели; бизнес- и конгресс-отели; туристические гостиницы; апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы; транзитные гостиницы и мотели и т.д. Данный организационный плюрализм отражает характерный для этого бизнеса большой спектр экономических возможностей и вкусовых предпочтений клиентов, что, с одной стороны, объективно сдерживает концентрацию отрасли, а с другой – способствует размытию самого понятия гостиницы. В свете задач нашего исследования важно подчеркнуть, что фрагментации гостиничной индустрии сопутствует нишевая конкуренция. Функционирование и развитие организационных разновидностей отелей и гостиничных фирм предопределяются спецификой их целевых клиентских аудиторий.

При сопоставлении в отечественной литературе определений обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие варианты: «имущественный комплекс (включающие здание, часть здания с находящимся там оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения», «предприятие предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются услуги размещения и питания», «дом с меблированными комнатами», а малую гостиницу предполагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определённого количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определённые услуги . В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объёме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связанно с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом от гостиницы как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.

В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, являясь источником экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм. В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование её преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относят: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технические или управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т.п. особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения: в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более её подразделений. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.

Для любой фирмы можно выделить семи основных типов активов, важных для её успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникальное местонахождение, организационные (система контроля качества, корпоративная культура и т.п.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его здания, мебели, декора, оборудования и т.д., и разумеется активов, сопряженных с местонахождением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и поэтому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерений.

Организационные способности, которые гостиничная фирма создаёт на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму её функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов. Следуя этой логике можно утверждать следующее: а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы; б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы; в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы; г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.

Разумеется, названные взаимосвязи достаточно схематичны, поскольку некоторые важные для конкуренции компетенции фирмы могут основываться на одном активе, а другие – требовать сложных взаимодействий двух или более активов. В этом смысле ключевую роль в создании эффективных связей между ресурсами и способностями фирмы играет её организационный потенциал достижения координации и кооперации в рамках их сочетаний. Именно подобные организационные способности в современной теории стратегического управления как тот нематериальный актив, который является наиболее трудным для имитации и поэтому наиболее надёжным источником устойчивых конкурентных преимуществ .

Как отмечено в выбранном нами определении гостиничной фирмы, ей присущ комплексный характер видов деятельности, охватывающей производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг. Очевидно, что эффективность конкурентных решений в таком бизнесе сильно зависит от выбранной модели управления комплементарными активами. Здесь очень актуальны оптимальные решения традиционной для организационных стратегий дилеммы вертикальной интеграцией и аутсорсингом и созданием на этой основе уникального механизма генерирования и присвоения отношенческих рент. Добавлю, что в индустрии гостеприимства экономические соблазны эффектов масштаба должны быть сбалансированы с требованиями качества и уникальности услуг отеля. Не случайно крупный гостиничный бизнес имеет сетевую форму организации.

Объединение гостиниц, находящихся в различных городах или странах мира, в единую гостиничную сеть с созданием уникального сетевого гостиничного бренда является сегодня наиболее распространенной в мировой практике формой стратегического управления гостиничного предприятия. Большинство международных гостиничных сетей – это глобальные компании: они многонациональны по капиталу, отели сетей имеются почти на всех континентах, а международные операции являются их основным источником прибыли. В число приоритетных стратегических задач многих международных гостиничных сетей входит глобальная экспансия, максимально возможный охват наиболее стратегически важных регионов. Кроме того развитие гостиничной сети предполагает взаимодействие с множеством различных культур, национальных языков и локальных экономических особенностей. Наконец, большинство крупных гостиничных сетей конкурируют друг с другом на одних и тех же глобальных сегментах туристического рынка: сегментах городских/бизнес отелей, туристов-индивидуалов/ туристических групп и курортных отелей.

В таблице 1 (Приложение 1) перечислены преимущества, которые получают гостиничные предприятия благодаря объединению в сеть под одним брендом. Необходимость гостиничных сетей связана, во-первых, со спецификой отрасли, во-вторых, со сложностью его конечного продукта (конечный потребитель предпочитает максимальное число элементов добавленной ценности – материального и нематериального характера – в составе конечного продукта). В условиях множественного влияния отраслевых факторов на гостиничный продукт и комплектности его самого одним из важнейших стратегических инструментов развития новых источников компетенций в гостиничном бизнесе является кооперация с другими участниками отрасли и сопутствующих или поддерживающих отраслей, т.е. формирования сетей . В связи с тем, что для гостиничного продукта существует потенциал создания множества элементов добавленной стоимости конечного предложения, на основе которых можно выстроить определённую линию стратегического поведения, спектр стратегических решений гостиничных сетей может быть весьма широк.

Заключение

На основе проведённого анализа организационного своеобразия гостиничных сетей и предложенной типологии наиболее характерных стратегий их развития представляется возможным сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, сетевая форма организации характерна для современного крупного всё более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено спецификой гостиничной отрасли и гостиничного продукта. Прежде всего, следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля и высокую степень комплектности конечного гостиничного продукта, ввиду чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации комплементарных активов и генерированию отношений рент.

Во-вторых, при всей важности физических, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные гостиничной фирмы в определяющей степени сопряжены с её нематериальными активами: брендом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных стратегий развития гостиничных сетей играют сетевые бренды и организационные способности формирования, координации и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками сетей. Именно с этими нематериальными и крайне сложно поддающимися копированию активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического управления.

Изучение организационных стратегий в современном гостиничном бизнесе имеет важное значение для концептуального осмысления и практических выводов не только в отраслевом контексте, но и применительно к феномену сетевой межфирменной организации в целом.

Список литературы

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб.пособие. М., 2003;

2. Боголюбов В.С, Орлова В.П., Экономика туризма, М.: Академия, 2005;

3. Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. А.Д.Чудновского. М., 1998;

4. Интернетресурс;

5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск, 2000;

6. Катькало В.С., Мукба В.Н. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития// ж. Вестник Санкт-Петербургского университета, №32, 2004;

7. Катькало В.С. Ресурсные концепции стратегического управления: генезис основных идей и понятий.// Вестник СПб университета. Сер. Менеджмент, 2002-4, с.20-42;

8. Квартальнов В.А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2002;

9. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. М., 1999;

10. Косьян Э.К. Стратегия развития предприятий гостиничного хозяйства. СПб. 2003;

11. Котлер Ф., Боуэн Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой М., 1998;

12. Ломатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. М., 2003;

13. Ляско В. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм.// Институт проблем предпринимательства, 2007;

14. Многомерный статистический анализ в экономике / Л.А. Сошникова и др.; Под ред. В.Н.Томашевича. М., 1999;

15. Организация и управление гостиничным бизнесом/ под ред. А.Л.Лесника, А.В.Чернышова. т.2. М., 2001;

16. Нестерук М Качество и конкуренция в гостинечном бизнесе// ж. «Парад Отелей», №2, 2003;

17. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегического управления// Вестник СПб университета. Сер. Менеджмент, 2003-4, с. 133-185

18. . Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2003;

19. Ульянов В.А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства. М., 2000;

20. Уокер Джон Р. Введение в гостеприимство. М., 1999;

21. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" от 24.11.1996 № 132-ФЗ;

22. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А.Карповой. М., 1998;

23. Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие. М., 2003.