Реферат: Понятие структуры организации. Типы организационных структур, их изображение и характеристика

СОДЕРЖАНИЕ

Вопрос 1.Понятие структуры организации. Типы организационных структур, их изображение и характеристика……………………………

1.1. Понятие организационных структур……………………

1.2. Характеристика итипы организационныхструктур. Общие характеристики организации……………………………….

Вопрос 2.

Типы темперамента и их влияние на деятельность менеджера….

2.1 Типы темперамента ……………………………………………..

2.2 Влияние темперамента на деятельность менеджера…………..

Список литературы…………………………………………………..

Вопрос 1.Понятие структуры организации. Типы организационных структур, их изображение и характеристика.

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно:

Выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей 1 организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие. Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы. Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях

неопределенности. Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению

производственных характеристик организации и почти наверняка станут

источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятыесейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросаморганизации, целью которых было установление универсальных принциповправильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения – которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этойорганизации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут,

определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

1.2ХАРАКТЕРИСТИКАИИТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХСТРУКТУР. ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы .

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы) , капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы) , для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди) , чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты) . Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда .

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда . Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса” , можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс” , например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда .

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда) .

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления .

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм” , например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

o решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

o все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

o на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

o линейная;

o функциональная;

o смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая , при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

o пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

o восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

o двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

2. Типы темперамента и их влияние на деятельность менеджера.

2.1 ТИПЫ ТЕМПЕРАМЕНТА

Индивидуально своеобразная, природно обусловленная совокупность динамических проявлений психики и называется темпераментом человека.

Холерик-это человек, нервная система которого определяется преобладанием возбуждения над торможением, вследствие чего он реагирует очень быстро, часто необдуманно, не успевает себя затормозить, сдержать, проявляет нетерпение, порывистость, резкость движений, вспыльчивость, необузданность, несдержанность. Неуравновешенность его нервной системы предопределяет цикличностью смене его активности и бодрости: увлекшись каким-нибудь делом, он страстно, с полной отдачей работает, но сил ему хватает ненадолго, и, как только они истощаются, он дорабатывается до того, что ему все невмоготу. Появляется раздраженное состояние, плохое настроение, упадок сил и вялость («все падает из рук»). Чередование положительных циклов подъема настроения и энергичности с отрицательными циклами спада, депрессии, обусловливают неровность поведения и самочувствия, его повышенную, подверженность к появлению невротических срывов и конфликтов с людьми.

Сангвиник - человек с сильной, уравновешенной, подвижной нервной системой, обладает быстрой скоростью реакции, его поступки обдуманны, жизнерадостен, благодаря чему его характеризует высокая сопротивляемость трудностям жизни. Подвижность его нервной системы обусловливает изменчивость чувств, привязанностей, интересов, взглядов, высокую приспособляемость к новым условиям. Это общительный человек, легко сходится с новыми людьми и поэтому у него широкий круг знакомств, хотя он и не отличается постоянством в общении и привязанности. Он продуктивный деятель, но лишь тогда, когда много интересных дел, т. е. при постоянном возбуждении, в противном случае он становится скучным, вялым, отвлекается. В стрессовой ситуации проявляет «реакцию льва», т. е. активно, обдуманно защищает себя, борется за нормализацию обстановки.

Флегматик -- человек с сильной, уравновешенной, но инертной нервной системой, вследствие чего реагирует медленно, неразговорчив, эмоции проявляются замедленно (трудно рассердить, развеселить); обладает высокой работоспособностью, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям, трудностям, но не способен быстро реагировать в неожиданных новых ситуациях. Прочно запоминает все усвоенное, не способен отказаться от выработанных навыков и стереотипов, не любит менять привычки, распорядок жизни, работу, друзей, трудно и замедленно приспосабливается к новым условиям. Настроение стабильное, ровное. И при серьезных неприятностях флегматик остается внешне спокойным.

Меланхолик -- человек со слабой нервной системой, обладающий повышенной чувствительностью даже .к слабым раздражителям, а сильный раздражитель уже может вызвать «срыв», «стопор», растерянность, «стресс кролика», поэтому в стрессовых ситуациях (экзамен, соревнования, опасность и т. п.) могут ухудшиться результаты деятельности меланхолика по сравнению со спокойной привычной ситуацией. Повышенная чувствительность приводит к быстрому утомлению и падению работоспособности (требуется более длительный отдых). Незначительный повод может вызвать обиду, слезы. Настроение очень изменчиво, но обычно меланхолик старается скрыть, не проявлять внешне свои чувства, не рассказывает о своих переживаниях, хотя очень склонен отдаваться переживаниям, часто грустен, подавлен, неуверен в себе, тревожен, у него могут возникнуть невротические расстройства. Однако, обладая высокой чувствительностью нервной системы, они часто имеют выраженные художественные и интеллектуальные способности.

Трудно точно ответить, какой тип темперамента у того или иного взрослого человека. Тип нервной системы хотя и определяется наследственностью, но не является абсолютно неизменным. С возрастом, а также под действием систематических тренировок, воспитания, жизненных обстоятельств нервные процессы могут ослабеть или усилиться, может ускориться или замедлиться их переключаемость. Например, среди детей преобладают холерики и сангвиники (они энергичны, веселы, легко и сильно возбуждаются; заплакав, через минуту могут отвлечься и радостно хохотать, т. е. присутствует высокая подвижность нервных процессов). Среди пожилых людей, наоборот, много флегматиков и меланхоликов.

Темперамент - это внешнее проявление типа высшей нервной деятельности человека, и поэтому в результате воспитания, самовоспитания это внешнее проявление может искажаться, изменяться, происходит «маскировка» истинного темперамента. Поэтому и редко встречаются «чистые» типы темперамента, но тем не менее преобладание той или иной тенденции всегда проявляется в поведении человека.

Темперамент накладывает отпечаток на способы поведения и общения, например, сангвиник почти всегда инициатор в общении, он чувствует себя в компании незнакомых людей непринужденно, новая необычная ситуация его только возбуждает, а меланхолика, напротив, пугает, смущает, он теряется в новой ситуации, среди новых людей. Флегматик также с трудом сходится с новыми людьми, свои чувства проявляет мало и долго не замечает, что кто-то ищет повода познакомиться с ним. Он склонен любовные отношения начинать с дружбы и в конце концов влюбляется, но без молниеносных метаморфоз, поскольку у него замедлен ритм чувств, а устойчивость чувств делает его однолюбом. У холериков, сангвиников, напротив, любовь возникает чаще с взрыва, первого взгляда, но не столь устойчива.

Продуктивность работы человека тесно связана с особенностями его темперамента. Так, особая подвижность сангвиника может принести дополнительный эффект, если работа требует от него частого перехода от одного рода занятий к другому, оперативности в принятии решений, а однообразие, регламентированность деятельности, напротив, приводит его к быстрому утомлению. Флегматики и меланхолики, наоборот, в условиях строгой регламентации и монотонного труда обнаруживают большую продуктивность и сопротивляемость утомлению, чем холерики и сангвиники.

В поведенческом общении можно и нужно предвидеть особенности реакции лиц с разным типом темперамента и адекватно на них реагировать.

Подчеркнем, темперамент определяет лишь динамические, но не содержательные характеристики поведения. На основе одного и того же темперамента возможна и «великая» и социально-ничтожная личность.

И. П. Павлов выделил еще 3 «чисто человеческих типа» высшей нервной деятельности: мыслительный, художественный, средний. Представители мыслительного типа (преобладает активность второй сигнальной системы мозга левого полушария) весьма рассудительны, склонны к детальному анализу жизненных явлений, к отвлеченному абстрактно-логическому мышлению. Чувства их отличаются умеренностью, сдержанностью и обычно прорываются наружу, лишь пройдя через фильтр разума. Люди этого типа обычно интересуются математикой, философией, им нравится научная деятельность.

У людей художественного типа (преобладает активность первой сигнальной системы мозга правого полушария) мышление образное, на него накладывает отпечаток большая эмоциональность, яркость воображения, непосредственность и живость восприятия действительности. Их интересует, прежде всего, искусство, театр, поэзия, музыка, писательское и художественное творчество. Они стремятся к широкому кругу общения, это типичные лирики, а людей мыслительного типа они скептически расценивают как «сухарей». Большинство людей (до 80%) относятся к «золотой середине», среднему типу. В их характере незначительно преобладает рациональное или эмоциональное начало, и это зависит от воспитания с самого раннего детства, от жизненных обстоятельств. Проявляться это начинает к 12-16 годам: одни подростки большую часть времени отдают литературе, музыке, искусству, другие - шахматам, физике, математике.

Современные исследования подтвердили, что правое и левое полушария имеют специфические функции и преобладание активности того или иного полушария оказывает существенное влияние на индивидуальные особенности личности человека.

Эксперименты показали, что при отключении правого полушария люди не могли определить текущее время суток, время года, не могли ориентироваться в конкретном пространстве -- не могли найти дорогу домой, не чувствовали «выше-ниже», не узнавали лица своих знакомых, не воспринимали интонации слов и т. п.

Известный психолог К. Юнг подразделяет людей по складу личности на экстравертов «обращенных вовне») и интровертов («обращенных внутрь себя»). Экстраверты общительны, активны, оптимистичны, подвижны, у них сильный тип высшей нервной деятельности, по темпераменту они сангвиники или холерики. Интроверты малообщительны, сдержанны, отделены от всех, в своих поступках ориентируются в основном на собственные представления, серьезно относятся к принятию решения, контролируют свои эмоции. К интровертам относятся флегматики и меланхолики. Однако в жизни редко встречаются абсолютно чистые экстраверты или интроверты. В каждом из нас есть черты как тех, так и других, это зависит от врожденных качеств нервной системы, возраста, воспитания, жизненных обстоятельств. Любопытно, что у экстравертов ведущим полушарием является правое полушарие, у интровертов ведущим является левое полушарие.

Известный психолог X. Айзенк считает, что личность человека включает четыре уровня: I -- уровень отдельных реакций; II -- уровень привычных реакций; III -- уровень отдельных черт личности; IV -- уровень типичных черт: интро-экстраверсия, эмоциональная нестабильность (нейротизм), психопатические черты, интеллект. Нейротизм - это эмоционально психологическая неустойчивость, подверженность психотравмам. У лиц с повышенным нейротизмом из-за излишней впечатлительности и обидчивости даже по пустякам может возникать эмоциональный стресс, они долго переживают конфликты, «не могут взять себя в руки», часто подавлены, огорчены, раздражительны, тревожны, круг их друзей обычно сужается. Эти черты довольно стойкие и могут быть сглажены в процессе упорного самовоспитания. Экстраверсия в сочетании с повышенным нейротизмом обусловливает проявление темперамента холерика; «интроверсия + невротизм» определяет темперамент меланхолика; противоположность нейротизма - эмоциональная устойчивость, уравновешенность в сочетании с экстраверсией проявляется как сангвинистический темперамент, в сочетании с интроверсией как флегматик.

Любопытно, что благополучные семейные пары с устойчивыми и максимально совместимыми отношениями отличаются противоположными темпераментами: возбудимый холерик и спокойный флегматик, а также печальный меланхолик и жизнерадостный сангвиник - они как бы дополняют друг друга, нужны друг другу. В дружеских отношениях часто бывают люди одного темперамента, кроме холериков (два холерика часто ссорятся из-за взаимной несдержанности).

2.2 ВЛИЯНИЕ ТЕМПЕРАМЕНТА НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.

Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

Список использованной литературы

1. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1999. -221с.

2. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

3. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996. -304с.

4. Кнорринг В. И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.

5. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ “Перспектива” , 1997. - 321с.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: “Дело” , 1994. - 702с.

7. Шекня С. В. “Управление персоналом современной организации” : Учеб. пособие. -М.: Бизнес школа “Интел - синтез” , 1999. - 300с.

8. Общая психология: Учеб. Для студентов пед. ин-тов /Под ред. А. В. Петровского. - М.: Просвещение, 1986.

9. Рубинштейн С. Л. основы общей психологии. - СПб.: ЗАО «Издательство «Питер», 1999.

Практическое задание

ВОЕННАЯ АВТОИНСПЕКЦИЯ

ВАИ зародилась еще в начале Первой мировой войны. Но юридически годом основания инспекции считается 1942-й, когда приказом по Главному управлению автомобильной и дорожной службы Красной Армии от 26 августа отделы военно-автомобильных дорог, дорожно-комендантской службы и инспекторский слили в один отдел военной автоинспекции и военно-автомобильных дорог.

Основные задачи ВАИ – проведение мероприятий по обеспечению безопасности дорожного движения в войсках; контроль за организацией движения транспортных средств Вооруженных Сил; организация регистрации и контроля технического состояния транспортных средств Вооруженных Сил РФ; а также экзаменационной и разрешительной деятельности в системе подготовки и допуска к управлению транспортными средствами водителей и исполнению обязанностей начальниками контрольно-технических пунктов (КТП). В задачи входит и организация обязательного страхования гражданской ответственности водителей транспортных средств Вооруженных Сил РФ.

ПРАВОВАЯ БАЗА

– Указом Президента РФ от 14 декабря 1993 года утверждены общевоинские уставы Вооруженных Сил РФ. В них регламентируется и деятельность ВАИ. Однако нормативная база работы ВАИ требует улучшения, и в первую очередь на законодательном уровне. В подтверждение сказанного можно привести несколько характерных примеров так Федеральный закон «О безопасности дорожного движения» не содержит никакого упоминания о ВАИ.
Указом Президента Российской Федерации от 15 июня 1998 года с последующими изменениями утверждено Положение о ГИБДД МВД России. В нем предусматривается, что «ГИБДД осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими подразделениями органов внутренних дел Российской Федерации, военной автомобильной инспекцией и иными организациями». Обращу ваше внимание на то, что ВАИ здесь упоминается в единственном числе, хотя ВАИ имеются и в других силовых ведомствах (МЧС России и МВД России), и каждая из них является в определенном смысле самостоятельной. Четкий механизм их взаимодействия с ВАИ Министерства обороны не регламентирован.
Самое актуальное сейчас для совершенствования правовой базы ВАИ – это, безусловно, утверждение Указом Президента РФ «Положения о ВАИ». В настоящее время над его текстом мы, по поручению министра обороны, работаем в тесном сотрудничестве с другими органами военного управления.
СТРУКТУРА ВАИ МИНОБОРОНЫ

ВАИ ранее состояло из ведомственных, разрозненных по подчиненности и различных по составу подразделений, не имеющих единого ствола подчиненности и руководства ими. Отсутствовали штатные структурные подразделения ВАИ низшего звена – штатные ВАИ гарнизонов. Старшие инспекторы ВАИ гарнизонов входили в состав военных комендатур, при этом ответственность за обеспечение безопасности дорожного движения на военных комендантов не возлагалась. Как правило, при очередном сокращении военные комендатуры переводились на более низкий разряд, а должности старших инспекторов сокращались в первую очередь. Только в 2005 году было сокращено более 60 должностей старших инспекторов. Это привело к тому, что в гарнизонах работать стало практически некому. Такая разобщенность негативно сказывалась на работе ВАИ, а главное – на обстановке, складывающейся на дорогах страны с участием транспортных средств Вооруженных Сил Российской Федерации.
Для создания в Вооруженных Силах Российской Федерации эффективной системы обеспечения безопасности дорожного движения, соответствующей требованиям законодательства Российской Федерации, министром обороны и начальником Генерального штаба Вооруженных Сил было принято решение создать структуру ВАИ Вооруженных Сил Российской Федерации, включающую ВАИ Минобороны, 9 региональных ВАИ и 83 ВАИ территориальных как структурных подразделений ВАИ Вооруженных Сил, организующих свою работу по территориальному принципу. А в состав автомобильных служб видов Вооруженных Сил РФ, родов войск и Главных (центральных) управлений ввели должности офицеров по безопасности дорожного движения. Организация дорожно-постовой службы в гарнизонах возложена на территориальные ВАИ, а осуществляется дежурными инспекторами ВАИ в соответствии с главой 3 Устава гарнизонной и караульной служб Вооруженных Сил.
Получилась стройная система обеспечения безопасности дорожного движения в Вооруженных Силах.
Организованная совместная работа в рамках созданной системы позволит, на наш взгляд, сократить уровень аварийности и тяжесть последствий ДТП в Вооруженных Силах в течение 5-7 лет на 15-20%.

ВЗАИНОДЕЙСТВИЕ И СОТРУДНИЧЕСТВО ВАИ С ДРУГИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

– ВАИ Министерства обороны наиболее тесно взаимодействует с ДОБДД МВД России и подведомственными ему подразделениями ГИБДД. Это вполне закономерно и объяснимо, учитывая общность решаемых обеими структурами задач.
Возвращаясь к несовершенству правовой базы деятельности ВАИ, следует признать, что в настоящее время нет нормативных документов, регламентирующих взаимодействие ВАИ с ГИБДД.
Распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 октября 2005 года утверждена концепция федеральной целевой программы «Повышение безопасности дорожного движения в 2006-2012 годах». Им определено, что ее государственным заказчиком-координатором является МВД России, а государственными заказчиками программы – МЧС России, Росздрав, Рособразование и Росавтодор. Министерство обороны, имеющее значительный автопарк и специальную структуру, на федеральном уровне занимающееся безопасностью дорожного движения, в число заказчиков указанной Федеральной целевой программы не вошло.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ВАИ

В настоящий момент автоматизированной информационной системы ВАИ не имеет, в создании ее необходимо задействовать управление начальника связи Вооруженных Сил и другие главные управления Министерства обороны. Мы также надеемся в этом плане на более конструктивное сотрудничество с Российским союзом автостраховщиков (РСА).

ВАИ гарнизона назначается в каждом гарнизоне и осуществляет контрольные функции в области обеспечения безопасности дорожного движения транспортных средств воинских частей.

ВАИ гарнизона состоит из: начальника ВАИ гарнизона; заместителя начальника ВАИ гарнизона; начальника гарнизонного сборного пункта задержанных машин.

Указанные должностные лица назначаются приказом начальника гарнизона из числа офицеров и прапорщиков (мичманов) автомобильной службы, а также других служб воинских частей гарнизона, знающих правила дорожного движения, требования нормативных правовых актов Российской Федерации о порядке эксплуатации транспортных средств и материальную часть автомобильной техники. Кроме того, начальником гарнизонного сборного пункта задержанных машин могут назначаться сержанты (старшины) воинских частей гарнизона, проходящие военную службу по контракту и соответствующие вышеуказанным требованиям.

ВАИ гарнизона предназначена для выполнения следующих задач:

-контроль за соблюдением водителями транспортных средств воинских частей правил дорожного движения, а также установленных требований к техническому состоянию этих средств, находящихся в эксплуатации;

-выявление причин и условий, способствующих нарушению водителями транспортных средств воинских частей правил дорожного движения и совершению дорожно-транспортных происшествий, принятие мер по их устранению;

-участие по согласованию с Государственной инспекцией безопасности дорожного движения Министерства внутренних дел Российской Федерации (далее - Госавтоинспекция) в проведении неотложных действий на месте дорожно-транспортного происшествия с участием транспортных средств воинских частей, в том числе принятие мер по эвакуации людей и оказанию им первой медицинской помощи, организации эвакуации поврежденных транспортных средств воинских частей и охране военного имущества, оставшегося без присмотра;

-контроль за соблюдением должностными лицами воинских частей гарнизона, ответственными за техническое состояние и эксплуатацию транспортных средств, нормативных правовых актов Российской Федерации в области обеспечения безопасности дорожного движения;

-обеспечение безопасности дорожного движения на территориях военных городков, полигонов (учебных центров) и других военных объектов;

-оказание помощи Госавтоинспекции в розыске военных водителей, скрывшихся с места дорожно-транспортного происшествия, участником которого они являлись, а также угнанных и похищенных транспортных средств воинских частей;

-осуществление в соответствии с законодательством Российской Федерации в пределах ее компетенции мер обеспечения производства по материалам о дисциплинарном проступке и делам об административных правонарушениях;

-ведение государственного учета основных показателей состояния безопасности дорожного движения транспортных средств воинских частей.

Для рассмотрения в ВАИ гарнизона материалов о нарушениях нормативных правовых актов Российской Федерации в области обеспечения безопасности дорожного движения и правил эксплуатации транспортных средств воинских частей приказом начальника гарнизона назначается комиссия ВАИ гарнизона.

Как правило, председателем комиссии ВАИ гарнизона назначается начальник ВАИ гарнизона, а членами комиссии ВАИ гарнизона - должностные лица воинских частей гарнизона, знающие правила дорожного движения, требования нормативных правовых актов Российской Федерации о порядке эксплуатации транспортных средств и материальную часть автомобильной техники.

По результатам каждого заседания комиссии ВАИ гарнизона оформляется протокол.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе я описала производственную структуру ВАИ, т.к. мой муж является военнослужащим, а именно зам.начальника ВАИ.Более того я всю жизнь прожила в военном городке, и по этому легко ориентируюсь в данной сфере. Так же хотелось подчеркнуть свою солидарность с этой профессией. Я считаю, что люди отдавая свой долг РФ заслуживают внимание и уважение.

К сожалению, в наше время мало кто хочет идти в армию, не только по контракту, но и по призыву, и всеми способами пытаются избежать такой участи.

Очень надеюсь, что Вооруженные силы РФ никогда не будут нуждаться в кадрах. И поэтому призываю всех должным образом относиться к своему долгу. Ведь этот долг не только перед Родиной, но и перед своими близкими.