СОДЕРЖАНИЕ

В ВЕДЕНИЕ

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс для развития, волнует сегодня большинство организации. Организациям приходится в полной мере учитывать условия, на которых они получают инвестиции. В противном случае они рискуют понести убытки, а в ряде случаев и стать банкротами. Того же, кто предоставляет денежные средства, инвестора — интересует прибыль, которую он может получить.

Важнейшим элементом организации предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики является бизнес-план, который в мировой практике представляет собой основу для оценки перспективности вновь создаваемых коммерческих предприятий или намеченных ими для реализации проектов выпуска новой продукции.

В развитых странах у каждой организации должен быть бизнес-план, тщательно продуманный, систематически корректируемый в соответствии с меняющимися условиями. Его отсутствие является существенным недостатком предприятия, отражающим слабость управления компанией.

В российской практике бизнес-план получил распространение, начиная с 90-х годов, когда переход к рыночному механизму инвестирования потребовал изменения принципов финансирования капитальных вложений.

Развитие новой модели инвестиционного планирования было вызвано, с одной стороны, сокращением государственных инвестиций, обусловившим необходимость поиска альтернативных источников финансирования, причем на возвратных началах; с другой стороны — задачами достижения соответствия разрабатываемых проектов международным нормам.

Международные финансовые организации выделяли кредитные ресурсы российским предпринимателям только при наличии проработанного бизнес-плана.

Отсутствие опыта разработки бизнес-планов у большинства предпринимателей серьезно осложняло поиск потенциальных инвесторов.

В российской экономике стали возникать государственные и коммерческие структуры, предлагающие услуги по разработке бизнес-планов.

Финансовое обоснование инвестиционных проектов в соответствии с обусловленными требованиями стало обязательным условием соискателей инвестиций из государственного бюджета, коммерческих банков и других потенциальных инвесторов.

В бизнес-плане сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. Бизнес-план — это план возможных действий предприятия на рынке.

Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и субподрядчиками и т.п.), может стать предметом обсуждения и дальнейшего анализа.

Вот, почему бизнес-план является необходимым инструментом проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка в сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации.

Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения процесса разработки бизнес-плана.

Целью данной курсовой работы является углубление, закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков, компетенций в области бизнес-планирования путем разработки бизнес-плана пиццерии «Andy’sPizza».

Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимообусловленных задач :

- изучить теоретические аспекты разработки бизнес-плана

- выявить сущность и задачи бизнес-планирования;

- изучить классификацию бизнес-планов;

- изучить структуру и содержание бизнес-плана;

- разработать бизнес-план пиццерии «Andy’sPizza».

Объектом исследования курсовой работы являются производство и продвижение товара.

Предметом данной курсовой работы является процесс управления производством и продвижением товара.

Методы исследования . В работе используется комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы системного анализа, методы причинно-следственного анализа, методы сравнительного анализа, методы прямого структурного анализа, моделирование.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в РФ, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов.

1. ТЕОРИТЕЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1 Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнес-план – инструмент самообучения.

Бизнес-план составляется для внешних и внутренних целей. Внешняя сторона бизнес-плана предназначается для оправдания доверия инвесторов и кредиторов, убеждения их в потенциальных возможностях компании, компетентности ее сотрудников, а также необходимости оказания ей стратегической и финансовой помощи.

Другими словами, отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде.

Таким образом, бизнес-план — это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности.

В итоге необходимо сделать акцент на следующем. Во-первых, должно быть ясно, что бизнес-план — это, по сути, проверка знаний и понимания менеджерами среды бизнеса, а также положения предприятия на рынке. Процесс планирования бизнеса обеспечивает пристальное внимание управленческой системы ко всем ее недостаткам, заставляя рассматривать специфические характеристики и факторы, влияющие на конкурентные способности предприятия. Таким образом, требования, предъявляемые к бизнес-плану, являются условием самосовершенствования системы управления и создания эффективной управленческой стратегии.

Во-вторых, в разработку бизнес-плана вовлекаются значительные силы и средства. И поэтому последующее планирование требует меньших усилий по сбору и обработке информации.

Ценность бизнес-плана определяется качеством содержащейся в нем информации и предположений. Он не должен отражать существующие в действительности преувеличения или предубеждения составителей. Качественно составленный бизнес-план — это также высокоэффективный и полезный инструмент маркетинговой деятельности. Вероятность его исполнения в течение отведенного времени прямо отражает компетентность управления предприятием, на чем особо акцентируется внимание инвесторов.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

1) социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;

2) повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

3) иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Или, например:

1) уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

2) доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

3) убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и т. д.

Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций :

Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.

Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).

Независимо от способов составления бизнес-плана в процессе его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

1) заказчика бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитала, интерес которого – реализация проекта и получение дохода;

2) инвестора, интерес которого – возврат вложенных средств и получение дивидендов;

3) потребителей, использующих продукцию, интерес которых – удовлетворение потребностей в товарах;

4) органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса, основная цель работы которых – удовлетворение общественных потребностей.

1.2 Отличие бизнес-плана от других плановых документов

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Более близок к бизнес-плану такой привычный, известный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Главное отличие ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 – 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1) в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

2) стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки . Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

3) в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

В условиях рыночной экономики функции ТЭО все чаще выполняют инвестиционные проекты, которые наиболее близки к бизнес-плану по структуре и характеру изложения материала. Понятие инвестиционного проекта может употребляться в двух случаях: как инвестиционная деятельность (реализация системы инвестиционных мероприятий), как система организационно-правовых, аналитических, инженерно-технических, экономических и расчетно-финансовых документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по реализации проекта.

Инвестиционный проект целесообразно рассматривать во втором смысле. Бизнес-план организации иногда выступает по отношению к инвестиционному проекту как документ, представляющий собой планы разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план может заменить инвестиционный проект. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе делового планирования. Может также существовать бизнес-план организации, включающий планируемые результаты инвестиционного проекта, например, если инвестиционный проект реализуется на действующем предприятии (расширение производства, модернизация, реконструкция). В этом случае инвестиционный проект может быть включен в бизнес-план предприятия, который регулирует порядок использования свободных средств предприятия и заемных финансовых ресурсов в рамках инвестиционного проекта.

Таким образом, инвестиционный проект и бизнес-план могут быть близки по структуре. Структура бизнес-плана схожа с инвестиционным проектом, особенно в той его части, где проводится обоснование инвестиционного замысла.

1.3 Общая структура бизнес-плана

Если компания нуждается в привлечении дополнительного капитала со стороны инвестиционных компаний или венчурных фирм, с которыми она ранее не сотрудничала, то бизнес-план играет для нее роль визитной карточки. Первоначальная задача бизнес-плана состоит в том, чтобы заставить потенциального инвестора ознакомиться с ним, что позволит менеджерам компании предпринять следующие шаги. Каждая компания составляет лишь ей присущий бизнес-план, используя собственные подходы и структуру, различающиеся в зависимости от характера бизнеса, особых целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, план для производственной фирмы должен включать в себя иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. бизнес-план, используемый для внутренних целей, отличен от плана, направленного на привлечение инвестиций.

Однако есть ключевые вопросы, на которые должны быть даны ответы независимо от его целей:

• Что представляет собой бизнес компании? На первый взгляд, это является настолько очевидным, что не требует объяснений, однако, как показывает опыт, многие бизнесмены оказываются несостоятельными по причине неточности определения сущности бизнеса.

• Каковы цели компании?

• Каковы стратегия и тактика, способные помочь компании в достижении целей?

• Каков размер влияния финансовых и других ресурсов, необходимых компании, а также в течение какого периода времени и как будут использованы эти ресурсы?

• Когда и как будут возвращены средства кредиторам и инвесторам?

Кроме того, имеются общие требования ко всем планам.

• План должен быть кратким, но в то же время включать в себя все наиболее важные особенности бизнеса. Объем от 14 до 20 страниц текста может считаться идеальным. Тем не менее в ряде случаев требуются более детальные бизнес-планы объемом в 50 страниц. В любом случае, не первоочередная информация не должна включаться в бизнес-план, хотя такие сведения могут быть подготовлены для последующего обсуждения.

• Следует избегать подробного технического описания продуктов, процессов и операций. Нужно использовать общепринятые термины. бизнес-план должен быть простым и полным.

• План должен представлять собой честный анализ, основанный на реальных допущениях. Допущения и проекты должны быть хорошо изучены и иметь ссылки на рыночные и отраслевые источники и документы, результаты экономических исследований, заключения лиц, которые будут делать бизнес компании. Немногие инвесторы или кредиторы будут рисковать, основываясь на нереалистичных планах. бизнес-план показывает инвесторам и кредиторам качество и глубину лидерства компании и отмечает управленческую способность достигать поставленных целей. Эти факторы лежат в сердцевине инвестиционного решения компании.

• Следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно подорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты не самостоятельно, а со стороны.

• Не следует делать несущественных или неопределенных утверждений. Например, утверждения типа «продажи удвоятся в следующем году» или «будет введена продуктовая линия» следует исключить и представить подробные пояснения. Утверждения должны быть определенными и подкреплены маркетинговой информацией и другими данными.

• План должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей.

• бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров.

Структура бизнес-плана:

1) резюме;

2) описание предприятия и отрасли;

3) конкуренция;

3) маркетинг;

6) производственный план;

7) организационный план;

8) финансовый план;

9) риски и гарантии;

10) эффективность проекта.

Данная структура бизнес-плана носит лишь рекомендательный характер. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.

1.3.1 Резюме

Цель данного раздела – обобщить все изложенное в предыдущих подразделах. Резюме поможет нам удостовериться, что различные части анализа стыкуются между собой, логически последовательно дополняют друг друга, а также в сконцентрированной и убедительной форме покажет осуществимость ваших планов.

Эта часть представляет собой краткий и ясный итог бизнес-плана. Она содержит цели и стратегию бизнеса, подчеркивает уникальность продукта или услуги и убеждает кредиторов или инвесторов прочитать бизнес-план от начала до конца. Серьезный инвестор получает дюжины таких планов каждую неделю и имеет больше материалов, чем может прочитать. Поэтому резюме нужно инвестору, чтобы определить, стоит ли читать весь бизнес-план в целом. Если компания составила резюме, “стреляющее” в инвестора, можно сказать, что половина работы сделала. Важно отметить также, что инвесторы могут не читать весь план для установления объема требуемых инвестиции. Таким образом, резюме должно освещать в сжатой и убедительной форме ключевые точки бизнес-плана: финансовые потребности компании, потенциал рынка и возможности получения этой поддержки. Поэтому в резюме должно быть ясно изложены причины, почему кто-либо должен инвестировать в компанию.

Резюме составляется после того, как все другие разделы бизнес-плана написаны. Резюме включает в себя:

• краткое описание бизнеса и его продукта или услуги; потенциала рынка; продукта и технологии, которые компания собирается освоить;

• краткое финансовое представление проекта;

• объемы, направления использования и сроки финансирования, периодичность и способы возврата средств;

• состав управленческой команды.

Если цель бизнес-плана — увеличение собственного капитала, то резюме должно включать оценку инвестором возврата инвестиций.

Затем следует более детальное описание основных разделов бизнес-плана. Некоторые повторы в содержании отдельных разделов неизбежны, поскольку окончательный контекст зависит от структуры бизнес-плана и тематики разделов. В некоторых случаях, в зависимости от выбранного стиля изложения бизнес-плана, повторения в разделах необходимы для облегчения чтения и восприятия информации.

Ключевым моментом здесь является понимание менеджерами наиболее существенных точек бизнес-плана и возможности их изложения в сжатой форме. Слишком детальное и объемное резюме этих целей не достигнет. Не будет также эффективным слишком короткое резюме, в котором пропущены основные моменты.

1.3.2 Описание предприятия и отрасли

Назначение: Оценить отрасль или отрасли, в которых функционирует бизнес. В частности, бизнес-план оценивается потенциальными инвесторами по ряду критериев, например состоянию отрасли, в которой компания конкурирует. Так, быстро растущий рынок может рассматриваться потенциальным инвестором как более благоприятный. Желательно дать обзор отрасли, в том числе тенденции развития и историю становления бизнеса.

Важной частью этого раздела является анализ конкуренции. Следует определить всех основных конкурентов, указать их силь­ные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать потенциальному успеху нового дела. Следовало бы детализировать информацию об основных поставщиках и покупателях.

В этом разделе освещаются:

• История компании, форма собственности, будущие цели.

• Тип бизнеса (розничные продажи, производство, обслуживание, распределение).

• Описание продукта и/или услуги, в том числе их назначение и отличительные особенности, патенты, авторские права, торговые марки.

• Описание в общих чертах способности продукта или услуги быть реализованными на рынке.

• Размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли.

• Препятствия вхождения в отрасль, роста и выхода из отрасли.

• Инновации и технологические изменения.

• Законодательное регулирование.

• Экономические тенденции.

• Общие объемы продаж продукции отрасли в течение последних лет.

• Ожидаемый рост продаж продукции отрасли.

• Количество новых фирм, вошедших в отрасль в течение нескольких последних лет.

• Новая продукция, полученная в последнее время в отрасли.

• Профиль деятельности каждого покупателя.

В рыночной экономике источниками информации о базисном периоде, тенденциях, сегментах, сильных и слабых сто­ронах конкурентов, поставщиках, соответствующем государственном регулировании могут быть публикации в печати, периодические деловые издания, аналитические исследования, подготовленные специализированными фирмами.

Данные этого раздела более открыты для независимой про­верки, чем данные, относящиеся непосредственно к предприятию. Вот почему важно, чтобы управленческая система предприятия показала в этом разделе собственное видение и понимание отрасли. Это также одна из сфер, где управление часто теряет свою объективность, т. е. то, к чему очень воспри­имчивы и бдительны инвесторы.

1.3.3 Описание продукции

В этом разделе бизнес-плана обосновывается выбор товаров и услуг, которые предлагаются на рынке покупателям, и описываются характеристики и преимущества товаров или услуг, формируется товарная политика фирмы.

Назначение : Дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции или услуг.

В этот раздел следует включить полное описание продукта или услуги с анализом их конкурентных преимуществ и недостатков.

• В описание продукта или услуги входят их отличительные черты и причины различия.

• Наименование предприятия-изготовителя.

• Ассортимент продукции и услуг.

• Себестоимость продаж и прибыль.

• Покупатели и конечные потребители продукта или услуги.

• Патенты и права собственности.

• Стратегические возможности и планы расширения или модернизации продукта или услуги. (Если разработка продукта является важной частью стратегии бизнеса, то в этом случае необходим особый подраздел плана.)

• Планируемые изменения в ассортименте продаж, себесто­имости продаж и прибыли, а также причины изменений.

Фирма достигнет успеха только тогда, когда её продукты или услуги будут обладать уникальностью, следовательно, будет выделяться среди подобных. В бизнес-плане нужно четко продемонстрировать преимущества товара, которые отвечают требованиям и пожеланиям покупателей.

В бизнес-плане следует дать описание физических характеристик товаров, показателей качества. Очень важно представить функциональные преимущества продукции.

Под товарной политикой фирмы понимают разработку привлекательной производственной программы, чтобы обеспечить сбыт продукции на рынке товаров. В центре политики находятся не только существующие, но и новые товары.

Обеспечение привлекательности продукции фирма достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса и запросов потребителей.

Поведение потребителей на рынке товаров кажется непредсказуемым. Однако детальные наблюдения показывают, что выбор товара покупателем осуществляется в борьбе между единообразием (склонностью к привычному потребительскому поведению) и индивидуальностью (склонностью подчеркнуть свою индивидуальность), между изменением (поиском разнообразия) и инерцией (приверженностью старым унаследованным традициям).

Все большее количество товаров становится подверженным моде. Из-за быстрой «смены моды» все больше товаров «психологически» устаревают до их физического износа. Тем самым ускоряется производство заменяющих товаров.

Технический прогресс действует в определенном смысле так же, как и мода, товары «морально» устаревают до их физического износа. Однако технически новые продукты не только отличаются от своих предшественников, но и превосходят их. С дальнейшим совершенствованием товара его техническое улучшение все больше изменяется в угоду моде.

Фирма, которая выносит на рынок новый товар, может получить перед своими конкурентами значительное преимущество. В то же время обновление продукции связано с определенным риском. Конкуренты будут наблюдать за развитием процесса внедрения нового товара, и учиться на ошибках.

Вся товарная политика фирмы должна быть направлена на предложение таких изделий, которых до сих пор не существовало, которые уже были, но могли бы быть существенно улучшены и которые получили лишь новое оформление. Наиболее частый признак нового товара — новое оформление: вопросы товарного знака, оформление товара и упаковки играют в товарной политике огромнейшую роль.

Чтобы окончательно выделиться из массы похожих товаров, дополнительно требуется еще отличительное преимущество этого товара, например чувство дополнительной полезности (консультационные и сервисные услуги).

В некоторых случаях необходим подраздел по модернизации продукта. Без использования специальной технической терминологии представляется уровень развития продукта с тем, чтобы лицо, не знакомое с данной технологией или отраслью, могло сделать вывод о том, имеет оно дело с концепцией, опытным образцом или с готовым рыночным продуктом. Отправ­ные точки этого подраздела следующие:

• Внедрение изобретений или технических требований для успешной реализации проекта.

• Описание основных конкурентов, создающих аналогичные продукты.

• Права собственности в используемых технологиях.

• Причины, повлиявшие на выбор продукта, технологии или услуги, более совершенных, чем существующие.

Практически невозможно детально описать каждый отдель­ный продукт или услугу. Важно адекватно отразить доминирующую часть программы, объясняющую, по крайней мере, 80% выручки от реализации. Менее значительным продуктовым груп­пам может быть уделено меньше внимания.

Одним из ключевых положений этого раздела является жизненный цикл каждой продуктовой группы и ее вклад в формирование прибыли. На этих данных основываются решения о прекращении производства продукции, инвестициях в разра­ботку новой продукции, проведении мероприятий по снижению издержек производства путем его модернизации или совершенствования технологических процессов.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

1.3.4 Конкуренция

Назначением данного раздела является выявление конкурентных преимуществ фирмы.

При изучении конкурентов фирма должна на ближайшее время определиться с тем, какой тип конкурентных преимуществ она будет использовать. Существует несколько таких типов:

1. «Более низкие издержки» - способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать продукцию с меньшими затратами, чем у конкурентов. Это поможет привлечь покупателей относительной дешевизной товаров фирмы.

2. «Дифференциация» - способность фирмы удовлетворять особые потребности покупателей. При этом она получит более высокую прибыль, чем у конкурентов. Для этого фирма должна выпускать высококачественную продукцию со стандартным набором показателей либо товар должен быть уникальным, т.е. иметь нестандартный набор свойств.

3. «Фокусирование» - ориентация действий фирмы на определенную группу потребителей, на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

Выбор типа конкурентных преимуществ зависит от возможностей фирмы и от спроса на продукции на избранных рынках.

Тип, выбранный фирмой, с течением времени может изменяться, так при изменении возможностей фирмы будет меняться и спрос.

Для того чтобы определить тип конкурентного преимущества, сформулировать стратегию обеспечения и поддержания конкуренции, необходимо постоянно изучать конкурентов.

Основная информация берется на рынке. Также информацию можно получить из экономической периодики, рекламы, проспектов, статистических изданий, каталогов, при посещении выставок, презентаций, совещаний, конференций, при помощи промышленного шпионажа.

Фирма может завести специальную папку на каждого конкурента, в которой будет накапливаться вся информация о конкуренте: рекламные буклеты, газетные вырезки, листовки, фотографии, информация о ценах, о распродажах, об участии в общественной жизни и т.д.

Накапливаемая информация должна периодически анализироваться, что поможет сформировать адекватное представление о конкурентах. Также на основе этого анализа фирма может решить для себя: стоит ли ей придерживаться своей стратегии или перейти на другую, которая сможет повысить ее конкурентоспособность?

Также следует не забывать о том, что на рынке постоянно появляются новые конкуренты, и фирма всегда должна быть готова к этому. Ее реакция должна быть незамедлительной и у фирмы всегда должны иметься запасные стратегии работы с покупателями.

Для оценки конкурентных преимуществ фирмы используют полученную в ходе изучения конкурентов и собственных возможностей информацию. Для этого удобно использовать следующую таблицу (Приложение 1).

Приведенный перечень факторов корректируется и дополняется в зависимости от конкретных условий. По каждому фактору экспертами дается оценка от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 баллов (доминирующие позиции). Оценки, представленные в каждом из столбцов таблицы, далее суммируются. Полученные суммарные баллы сравнивают. Расхождение суммы баллов более чем на 20% по сравнению с лидером, имеющим максимальное их количество, свидетельствует о ее достаточно низкой конкурентоспособности, более чем на 40% - говорит о целесообразности ухода фирмы с данного рынка либо изменении ее стратегии [1].

В разделе «Конкуренция» следует привести перечень конкурентов, а также указать какую часть рынка они контролируют и какого типа стратегии придерживаются; планируют ли они расширять долю рынка и какие средства им приходится тратить на удержание рынка; какова эффективность конкурентов в области продления жизненного цикла товаров; каковы объемы продаж и прибыли; описание продукции конкурентов, а также предмет конкуренции, т.е. цена, качество и т.д.

Проанализировать эти параметры можно с помощью таблицы:

Также важно сказать о том, как повлияют любые изменения у конкурентов на деятельность фирмы.

1.3.5 Маркетинг

Назначением данного раздела является разработка комплекса маркетинга на будущее.

Маркетинг - комплекс мероприятий по удовлетворению выявленных потребностей клиентов с целью получения максимальной прибыли.

Этот раздел бизнес-плана следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на реальных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях.

Данный раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех, в способности продукта войти в рынок, не менее важен, чем развитие самого продукта. Разработку плана маркетинга начинают с формулирования стратегии маркетинга. Она, в свою очередь, тесным образом связана с целями и стратегией фирмы.

При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы:

• Определение целевого рынка.

• Сегменты целевого рынка.

• Размер и рост целевого рынка.

• Тенденции развития целевого рынка.

• Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать, насколько компания конкурентоспособна. Конку­рентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

• Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.

• Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.

• Текущая и прогнозируемая доля рынка компании.

• Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.

• Ценовая и кредитная политика.

• Стратегия рекламы и продвижения.

• Затраты на маркетинг продукта или услуги.

• Размещение. Выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.

• Ценообразование. Может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем относительно цены оплаты за эту ценность.

• Данный продукт. Следует ответить на ключевые вопросы, относящиеся к конструкции продукта и упаковке, в том числе графическое изображение и право собственности на информацию.

• Время проникновения на рынок. Должен быть представлен период проникновения на рынок.

• Методы распределения. Перечень способов, позволяющих продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы со­проводить статистическими отчетами, оценками прессы и т. л.

• Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т. е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.

• Покупатели. Их количество и месторасположение.

• Обслуживание покупателей. Следует выяснить, какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие— посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

• Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале, их соотношение с практикой работы в отрасли.

• План рекламы и ее продвижения. Каким образом реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной кампании.

План маркетинг – это важная часть бизнес-плана, так как он описывает, как могут осуществляться распределение, уста­навливаться цена и продвигаться продукты, услуги.

Потенциальные инвесторы рассматривают план маркетинга в качестве критической точки успеха нового предприятия. Таким образом, следует уделить достаточно времени для того, чтобы гарантировать эффективное внедрение намеченной стратегии. Маркетинговое планирование будет ежегодной потребностью для компании и может рассматриваться как путеводитель при принятии оперативных решений.

а) Рынок

Существует множество моделей, которые могут быть использованы при разработке стратегии маркетинга. Наибольшее распространение получила модель «товар-рынок» (рис.2) [9].

Рис. 2. Матрица «товар-рынок»

Стратегия глубокого проникновения на рынок – расширение сбыта за счет снижения цен, интенсификации товародвижения путем использования более активных дилеров, более интенсивной рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия разработки товара – фирма предлагает товар-заменитель или товар лучшего качества. Однако появление нового товара повлечет увеличение спроса. Для поддержания этого роста необходимы такие маркетинговые мероприятия, как активная реклама, организация презентаций, выставок-продаж, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка – сохранение или увеличение сбыта товара за счет выхода на новый рынок или на малонасыщенные сегменты рынка. Используется интенсивная реклама, активные методы продвижения товара.

Стратегия диверсификации – используется, если фирма выступает на новом слабонасыщенном и перспективном рынке с качественно новым товаром с целью расширения сбыта. Для этого необходима разработка новых форм товародвижения, использование активных методов продвижения товаров.

Выбранные стратегии определят содержание комплекса маркетинга, который дальше будет разрабатываться.

Одними из первоначальных и важнейших информационных элементов, необходимых при подготовке логичного бизнес-плана, являются данные о потенциале рынка. Тенденции изменения рынка и его сегментов могут отражать сведения о промышленных ресурсах и демографических обзорах. Информация о текущих продажах и состоянии рынка может быть использова­на для оценки доли рынка, покупательских предпочтений, политики ценообразования и обслуживания покупателей. Инфомация, используемая при изучении рыночной возможности, поможет компании принять решение относительно маркетинга в бизнес-плане.

Если позволяют средства, можно провести дополнительные исследования потенциала различных рынков или рыночных ниш. Эти исследования могут быть очень полезны как самой компании, так и финансисту для оценки масштабов и перспектив рассматриваемого проекта.

Исключительно важно, чтобы рассуждения и аргументы, представленные в этом разделе, были в полном согласии с деталями предыдущего раздела, посвященного анализу индустрии. Выбор маркетинговой стратегии зависит, прежде всего. от существующей обстановки, поэтому стратегия должна быть приспособлена к тем возможностям, которые открываются в данных условиях. Как и в предыдущем разделе, степень понимания рынка менеджерами является предметом анализа для внешних инвесторов, которые имеют доступ к другим источникам ин­формации для независимого подтверждения.

б) Ценообразование

Вторым этапом в данном комплексе будет установление цен на товары.

1. Процедура формирования цен начинается с формулирования стратегии ценообразования. Она зависит от стратегии маркетинга, типа рынка и целей фирмы. Рынки бывают 4 типов:

1) Чистая конкуренция (совершенная) – много продавцов и покупателей и ни один из них не оказывает большого влияния на уровень рыночной цены товара. Она формируется на рынке. В данных условиях стратегию ценообразования прорабатывать не нужно, т.к. эффективность от этого будет незначительной.

2) Монополистическая конкуренция – много продавцов и покупателей с большим разнообразием модификаций товаров, сделки совершаются в широком диапазоне цен. Покупатели согласны платить за различные модификации различную цену. Стратегия ценообразования должна тщательно прорабатываться.

3) Олигополистическая конкуренция – небольшое количество продавцов, т.к. новым фирмам трудно проникнуть на этот рынок из-за потребности в значительных первоначальных капитальных вложениях на проектирование и производство товаров. Конкурирующие фирмы должны быть очень чувствительны и реагировать на изменение цен конкурентов. Нет необходимости в проработке стратегии, все основывается на тактике.

4) Чистая монополия – на рынке действует один продавец. Если фирма государственная, то монополия регулируется государством. В случае нерегулируемой монополии фирма сама устанавливает любую цену, которую способен заплатить покупатель. Должна прорабатываться стратегия ценообразования.

Процесс установления цен проходит шесть этапов:

1. Постановка задач ценообразования .

Стратегия ценообразования, как и стратегия маркетинга, зависит от целей фирмы:

а) обеспечение выживаемости фирмы. Когда на рынке острая конкуренция, фирма вынуждена устанавливать низкие цены до тех пор, пока не будут компенсированы затраты.

б) защита позиции. Фирма стремиться сохранить долю рынка, которой она владеет. Это достигается путем снижения цены, модификации товара, улучшением качества послепродажного обслуживания и т.д.

в) увеличение объема продаж, захват как можно большей доли рынка или выход на новый рынок. Достигается путем снижения цен.

г) внедрение нового товара. Фирмы часто реализуют стратегию «снятия сливок», т.е. сначала фирма устанавливает максимально высокую цену, с течением времени ее снижают, чтобы подавить активность конкурентов и завоевать новые сегменты рынка.

д) максимизация текущей прибыли. Фирма выявляется спрос на товар при различных ценах и выбирает такую цену, которая обеспечит фирме максимальную прибыль в данный момент времени.

2. Определение спроса на товар.

На данном этапе следует установить, какое количество товара можно продать при различном уровне цены. По возможности устанавливают математическую или графическую зависимость возможного объема продаж от уровня цены.

3. Оценка издержек .

Принятию правильного решения о цене и объеме реализации продукции может помочь техника составления будущих затрат и доходов от реализации продукции. Это называется методом определения точки безубыточности, т.е. такого объема продаж, при котором фирма не получит прибыли, но и не будет иметь убытков.

Точка безубыточности определяется графически и она находится на пересечении совокупных затрат и совокупного дохода (рис.3).

Рис.3. График безубыточности

ТС – совокупные затраты;

TR – совокупный доход;

Qб – точка безубыточности.

4. Анализ цен и товаров конкурентов .

Информация о ценах на аналогичные товары-конкуренты является очень важной для фирмы, т.к. эти цены являются тем средним уровнем, которого фирма должна придерживаться при установлении цены на свои товары.

5. Выбор метода ценообразования.

Существует множество таких методов:

1) «Затратный» метод – цена устанавливается путем начисления желаемой прибыли на себестоимость товара.

2) Метод «следования за лидером» - выявляют на рынке лидера по объемам продаж и назначают цены на товар на уровне цен лидера.

3) Назначение цены на основе «ощущаемой ценности товара» - основной фактор ценообразования – покупательское восприятие товара. Используются неценовые приемы воздействия на покупателей.

4) Установление цены «на основе уровня текущих цен» - назначая цену с учетом уровня текущих цен, фирма в основном исходит от цен конкурентов, не обращая внимания на собственные издержки и спрос.

6. Установление окончательной цены товара .

При установлении цены рекомендуется учитывать не только экономические, но и психологические факторы. Также цена должна соответствовать политике цен, используемой на фирме, и быть благоприятно воспринятой всеми участниками рынка [9].

Следующим этапом в комплексе маркетинга будет распространение товаров.

2. Успех фирмы во многом зависит от организации движения товара от изготовителя к потребителю, т.е. от товародвижения.

Товародвижение – деятельность по планированию, реализации и контролю перемещения товаров от производителя к потребителю. Его целью является доставка товаров в нужное место, в нужное время с наименьшими затратами [9].

Товародвижение осуществляется через каналы распределения – совокупность фирм или отдельных лиц, которые участвуют в движении товара от производителя к потребителю. Участники каналов выполняют ряд функций: исследовательская работа, стимулирование сбыта, установление контактов, проведение переговоров, организация товародвижения, принятие риска.

Каналы товародвижения характеризуются длиной и шириной. Длина канала определяется числом посредников (уровней распределения), последовательно осуществляющих продвижение товара. Ширина канала характеризуется числом участников на каждом уровне.

Далее следует еще один немаловажный инструмент в комплексе маркетинга – продвижение товара.

в) Продвижение – любая форма сообщений, используемая фирмой для распространения сведений о достоинствах своего товара, услуги или о самой фирме. Целью продвижения является стимулирование спроса [9].

Процесс планирования комплекса продвижения включает следующие этапы:

1) Выявление целевой аудитории – для достижения наибольшего коммуникационного эффекта фирме необходимо знать свою целевую аудиторию, т.е. тех потребителей, на которых направлено продвижение. От правильного определения целевой аудитории зависит эффективность продвижения.

2) Определение желаемой ответной реакции – для этого фирма должна установить, в каком из состояний покупательской готовности находится целевая аудитория: осведомление, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность, совершение покупки. Фирма должна разработать коммуникационную компанию, которая обеспечит их ускоренный переход к последующим этапам.

3) Формирование содержания обращения – оно должно решить такие задачи, как привлечение внимания, пробуждение желания и побуждение к совершению действий, т.е. свершению покупки.

4) Отбор средства распространения информации – посредством канала личной и неличной коммуникации.

5) Выбор свойств, характеризующих источник обращения – воздействие обращения на целевую аудиторию зависит от того, как она воспринимает его источник [9].

Решающее влияние на структуру и содержание разрабатываемого комплекса оказывает избранная стратегия продвижения:

1. Стратегия проталкивания товара – товар активно навязывается каждым предыдущим уровнем канала распределения каждому последующему.

2. Стратегия привлечения потребителей к товару – товар активно рекламируется конечным потребителям.

Формируя структуру комплекса продвижения, следует учитывать особенности каждого конкретного средства продвижения.

Реклама – любая форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг [9].

Преимущества : привлекает большой, географически разбросанный рынок; может многократно повторяться для одной аудитории и видоизменяться с течением времени; обеспечивает низкие расходы на коммуникацию в расчете на одного клиента.

Недостатки : она не способна на диалог с аудиторией; требует в целом больших расходов.

Личная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями [9].

Преимущества : обеспечивает личный контакт с покупателем и позволяет реализовать индивидуальный подход; помогает формированию долговременных отношений между продавцом и покупателем; побуждает покупателя чувствовать себя обязанным совершить покупку.

Недостатки : большие затраты в расчете на одного потребителя; не может охватить большой, географический разбросанный рынок.

Пропаганда – популяризация товаров и фирм посредством распространения о них важнейших сведений в печатных средствах информации, по радио, телевидению или со сцены [9].

Преимущества : информация воспринимается как более достоверная и правдоподобная по сравнению с рекламой; охватывает большой круг потребителей; практически не требует затрат.

Недостатки: невозможность контроля со стороны фирмы; нерегулярность; отсутствие у фирмы гарантий положительного отношения.

Стимулирование сбыта – кратковременное использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить или усилить ответную реакцию рынка [9].

Преимущества : эффективно привлекает внимание; явно побуждает и приглашает к совершению покупки, т.к. предлагает уступки, льготы, важные для потребителя.

Недостатки: не может применяться постоянно; смещает акцент с факторов качества и функциональности на второстепенные факторы (скидки, премии и т.д.).

Одной из главных задач раздела является разработка одного из данных методов.

Т.о. в данном разделе необходимо указать цели и стратегию маркетинга. Также здесь указывается тип рыка и ценовой политики; метод установления цен; цены, планируемые на товары. Можно привести сравнение цен фирмы с ценами конкурентов. Также можно рассмотреть политику скидок и реакцию потребителей на изменение цен.

Приводится информация о том, как фирма будет реализовывать товары: через посредников или при помощи собственной службы сбыта. Указывается выбранная стратегия продвижения, а также состояние покупательской готовности.

1.3.6 Производственный план

Назначение раздела – дать количественную и качественную оценку всей будущей производственно-хозяйственной деятельности, а также подготовить исходную информацию для финансового плана.

Производственный план должен включать в себя производственную программу, расчеты потребности в материальных ресурсах и оборудовании, расчеты потребности в персонале и средств на оплату труда.

В бизнес-плане следует тщательно продумать содержание производственного плана, а его детальные расчеты привести в приложениях к бизнес-плану.

Рассмотрим каждый из подразделов производственного плана более подробно:

1. Производственная программа, т.е. план производства и реализации продукции. Для того чтобы перейти к разработке этого плана, необходимо определить возможный объем продаж на выбранном сегменте рынка, исходя из раздела «Оценка рынка сбыта». Далее рассчитывают производственную мощность фирмы в разрезе номенклатуры товаров и услуг, которая планируется к выпуску.

Производственная мощность фирмы определяется по мощности ведущих цехов основного производства. Сопоставляя прогнозируемые объемы продаж и производственную мощность фирмы, можно спланировать объемы товарной и реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении (Приложение 2).

При сравнении спроса и производственной мощности возможны 2 варианта:

1. Производственная мощность больше спроса – план на уровне спроса, но производственная мощность будет использована не полностью. В этом случае необходимо вернуться к разделу «Формирование номенклатуры» и производить еще один вид продукции, на которую есть спрос.

2. Спрос больше производственной мощности – план на уровне производственной мощности, но если у фирмы есть финансовые возможности, можно предусмотреть в плане мероприятия по увеличению производственной мощности путем модернизации, приобретения дополнительного оборудования, расширения производственных площадей. Следует заметить, что затраты на данные мероприятия следует предусмотреть в общих инвестициях.

Данные о потребности в оборудовании отражаются в следующей таблице (Приложение 3).

2. Расчет потребности в материальных ресурсах . Исходными данных здесь являются планируемые объемы выпуска продукции и услуг по каждой позиции номенклатуры, планируемые мероприятия по повышению эффективности производства, объем капитального строительства, осуществляемого хозяйственным способом, нормы и нормативы расходы сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Также учитывается переходящий запас материальных ресурсов на конец каждого года.

Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямого счета (умножением нормы расхода материального ресурса на соответствующий объемный показатель) в натуральном и стоимостном выражении.

Потребность в материальных ресурсах на год отражается в следующей таблице (Приложение 4).

3. Расчет потребности в персонале и заработной плате.

Численность основного и вспомогательного производственного персонала, занятого на нормируемых работах, определяют путем деления планируемого объема работ на полезный фонд времени одного рабочего.

Планируемый объем работ = плановая трудоемкость отдельных изделий*количество планируемых этих изделий.

Если же персонал занят на ненормируемых работах, то его численного определяется на основании норм обслуживания.

Численность служащих определяется согласно разработанному штатному расписанию.

Фонд заработной платы основных и вспомогательных рабочих-сдельщиков определяется 2 способами:

1. суммирование произведений планируемого количества изделий на соответствующие сдельные расценки.

2. умножение средневзвешенной часовой тарифной ставки на трудоемкость производственной программы (в нормо-часах).

Тарифный фонд заработной платы рабочих-повременщиков рассчитывается путем суммирования произведений дневной (или часовой) тарифной ставки рабочего соответствующего разряда на число рабочих-повременщиков этого разряда и на число рабочих дней (часов) по плану.

Фонд заработной платы других категорий работающих определяется обычно по каждой категории отдельно путем перемножения планируемых должностных окладов по штатному расписанию на количество работников данной категории плюс соответствующие доплаты.

Отчисления на социальные нужды рассчитываются исходя из общего фонда заработной платы и установленного суммарного процента отчислений.

4. Расчет затрат на производство и сбыт продукции, определение себестоимости конкретных изделий.

В конце производственного плана необходимо произвести расчет затрат на производство и реализацию продукции. В бизнес-плане эти расчеты могут быть представлены в следующей таблице (Приложение 5).

Данная таблица заполняется по каждому виду продукции.

Сводный расчет затрат по данной таблице поможет определить проценты косвенных расходов от основной заработной платы производственных рабочих, а также процент коммерческих расходов от общих затрат на производство продукции на плановый период. Это, в свою очередь, позволит рассчитать плановую себестоимость конкретных изделий по следующим статьям калькуляции:

- затраты на сырье, материалы, комплектующие и т.д. (за вычетом возвратных расходов);

- затраты на топливо и энергию для технологических целей;

- затраты на основную заработную плату производственных рабочих;

- затраты на дополнительную заработную плату производственных рабочих;

- отчисления на социальные нужды;

- общепроизводственные расходы;

- общехозяйственные расходы;

- коммерческие расходы.

В данном разделе необходимо разработать производственную программу предприятия, определить потребность в материальных ресурсах и оборудовании, а также в персонале и средствах на оплату труда.

Все рассчитанные данные необходимо привести в таблицах.

1.3.7 Организационный план

Назначение: в разделе описываются структура организации и ключевые работники-управленцы. Прежде всего должна быть описана форма собственности (товарищество, акционерное общество и т. д.). Если предприятие является акционерным обществом, то важно включить сведения о выпущенных акциях и так называемую особую информацию, в том числе имена, адреса, послужные списки директоров и основных сотрудников компании. Полезно также составить схему организации с обозначенными уровнями ответственности членов организации.

Финансисты инвестируют в людей, которые способны успешно управлять операциями фирмы. Поэтому потенциальные инвесторы будут пристально изучать команду менеджеров. Анализ сотрудников должен содержать поименный состав по функциям или по отделам за определенный промежуток времени. Команда должна обладать опытом и знаниями в наиболее важных областях менеджмента, таких, как разработка и внедрение, маркетинг и продажа, производство и финансы. Данный раздел бизнес-плана должен, таким образом, представить членов команды менеджеров, освещая подробно стадии их роста. Детальные послужные списки должны быть вынесены в приложение. Должны быть также описаны лица, стоящие за их спиной. Для каждого из владельцев следует дать информацию об их возможностях и ответственности. Должно быть дано описание персонала, распределение функций, анализ квалификации, зарплата, круг обязанностей всех сотрудников. Такой анализ не только позволит менеджерам лучше планировать кадровую политику, но и продемонстрирует потенциальным инвесторам чувствительность бизнес-плана к важной проблеме найма ключевых сотрудников.

Данный раздел можно представить в следующем порядке.

• Нынешняя организационная структура и ожидаемые изменения.

• Форма собственности организации.

• Если это товарищество, то кто партнеры и на каких условиях.

• Если это акционерное общество, то кто главные акционеры и какова их доля.

• Типы и количество выпущенных акций с правом голоса и без него.

• Процесс принятия решений и его философия.

• Ключевые менеджеры и владельцы: образование, навыки, опыт, круг обязанностей и вознаграждение.

• Члены совета директоров: имена, адреса, послужные списки.

• Кто имеет полномочия подписывать счета и осуществлять контроль.

• Основные факты биографии всех членов команды менеджеров (образование, возраст, особые способности, сфера интересов и т. д.).

• Роли и круг обязанностей каждого члена команды менеджеров.

• Зарплаты, льготы и поощрения для каждого из менеджеров.

Критическим аспектом этого раздела является демонстрация соответствия организационной структуры бизнеса. Например, необходимо сопоставить организационные обязанности с соответствующими вопросами отчетности так, чтобы ресурсы направлялись в те области, которые в них наиболее нуждаются. Предприятие должно признавать существование иных продуктов и рыночных ниш, организуя при этом стратегические подразделения с максимально допустимой автономией и возможностью децентрализовано принимать решения.

1.3.8 Финансовый план

Назначением данного раздела бизнес-плана является обобщение материалов всех предыдущих разделов и представление их в стоимостном выражении.

Данный раздел включает:

1. План финансовых результатов производственной и сбытовой деятельности фирмы.

2. План движения денежных средств.

3. Баланс активов и пассивов.

4. Стратегию финансирования.

5. Коммерческую эффективность мероприятий бизнес-плана.

В плане финансовых результатов деятельности фирмы представляются динамические изменения ее финансового положения в будущем.

Данный раздел будет являться главным источником информации о том, как фирма сможет обслужить заем банку, и какую прибыль она принесет инвесторам.

Этот план представляет собой ожидаемое финансовое положение фирмы, которое может быть достигнуто с учетом различных факторов (внутренних и внешних), а также с учетом всех расчетов и исследований, которые были выполнены во всех предыдущих разделах бизнес-плана.

Следующей составляющей финансового плана является план движения денежных средств. Он представляет собой план прихода и расхода денег.

Целью составления данного плана является проверить текущую платежеспособность фирмы.

Анализ планируемых поступлений и расходов позволяет наиболее оптимально привлекать кредиты и инвестиции, а также выгодно вкладывать временно свободные денежные средства.

Также в финансовый план следует включить текущий баланс фирмы для действующих предприятий, а для новых – баланс на момент начала деятельности. В этом балансе сведены активы и ее обязательства, а также собственный капитал и резервы.

Анализ баланса активов и пассивов, а также отчета о финансовых результатах позволяет дать оценку имущественному положению фирмы, текущей платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности.

В следующем разделе финансового плана, т.е. стратегии финансирования, необходимо выполнить расчет общей потребности в финансовых ресурсах и установить источники получения этих ресурсов.

Для определения необходимых финансовых средств нужно использовать информацию предыдущих разделов бизнес-плана. Из плана маркетинга определяется потребность в денежных средствах для формирования и функционирования каналов товародвижения, а также комплекса продвижения. Из производственного плана – для создания или развития производственных мощностей. Из радела «Оценка рисков» - для минимизации потерь в связи с предпринимательскими рисками. Также здесь используется информация из плана финансовых результатов, плана движения денежных средств и баланса активов и пассивов.

Для того чтобы определиться с тем, откуда фирма намеревается получить деньги и в какой форме, нужно решить, какая доля будет привлечена в виде кредита, а какая – в виде инвестиций.

1.3.9 Риски и гарантии

Назначением данного раздела является выявление всех возможных рисков и оценка вероятности их возникновения.

Деятельность любой фирмы всегда связана с рисками, и каждому менеджеру необходимо знать о вероятности их наступления, а также какие убытки понесет фирма в случае их возникновения. Также менеджерам следует научиться управлять рисками, т.е. реализовывать меры, смягчающие воздействие рисков. Процесс управления рисков включает несколько этапов: выявление возможных рисков, их оценка, выбор метода управления рисками, применение выбранных методов и оценка результатов.

При принятии менеджером решения о том, следует ли ему рисковать или нет, он должен исходить из следующей информации: вид деятельности предприятия; размер основных фондов; наличие ресурсов, которых будет достаточно для устранения нежелательных результатов рисковых ситуаций. Также учитывается уровень рентабельности фирмы и объем производства продукции. Важно знать, что чем больше капитал фирмы, тем она менее чувствительна к рискам.

Прежде, чем перейти к изучению рисков, дадим определение понятию «предпринимательские риски».

Предпринимательские риски – опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучение доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности [8].

Последствия риска обычно выражается в виде убытков или недополучения ожидаемой прибыли. Следует заметить, что иногда возникает и превышение ожидаемой прибыли.

Существует множество классификаций предпринимательских рисков:

I. По сфере возникновения:

1. риск, связанный с хозяйственной деятельностью;

2. риск, связанный с личностью предпринимателя;

3. риск, связанный с недостатком информации о состоянии внешней среды.

II. По сфере возникновения:

1. внешние – непосредственно не связаны с деятельностью фирмы и она не может оказывать на них влияния, а только учитывать их;

2. внутренние – источником их возникновения является внутренняя среда фирмы, ее деятельность.

III. С учетом возможных потерь:

1. допустимые – угроза частичной потери прибыли от предпринимательской деятельности в целом или от реализации какого-либо проекта;

2. критические – опасность потерь в размере произведенных затрат;

IV. катастрофические – угроза потерь в размере имущества фирмы, и даже больше его.

V. По степени правомерности:

1. правомерные (оправданные);

2. неправомерные (неоправданные).

VI. В соответствии с возможностью страхования:

1. страхуемые;

2. нестрахуемые.

VII. С учетом природы возникновения:

1. политические – потери, которые могут возникнуть при изменении государственной политики;

2. технические – возникают в ходе научно-технического прогресса и в процессе использования техники;

3. производственные – возникают в ходе производственного процесса из-за неудовлетворительной организации труда, производства и управления;

4. коммерческие – возникают в ходе реализации товаров (услуг), произведенных или приобретенных фирмой, а также они связаны с транспортировкой товара, его приемкой покупателем;

5. финансовые – возникают в ходе финансовых сделок;

6. инновационные – возникают при вложении фирмой средств в производство новых товаров и услуг [7].

Важным этапом в процессе управления рисками является их оценка. Оценка рисков представляет собой определение количественным и качественным способом степени риска. При помощи качественной оценки устанавливаются возможные риски, а при количественной оценке могут быть использованы следующие методы: статистический, экспертный, аналогий и комбинированный.

Также при оценке рисков важным является прогнозирование возможных потерь. Их можно разделить на следующие виды:

Материальные потери – дополнительные затраты или прямые потери оборудования, продукции, материалов, энергии и т.д.

Трудовые – потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами.

Финансовые потери – прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Также они возникают при недополучении или неполучении денег из планируемых источников, при невозврате долгов, неоплате покупателей поставленной ему продукции, а также уменьшении выручки за счет снижения цен на реализуемую продукцию [7].

Потери времени – возникают тогда, когда предпринимательская деятельность идет медленнее, чем было намечено.

Специальные виды потерь – нанесение ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу фирмы и т.д.

Снизить потери в связи с рисками можно путем избежания их появления. Однако некоторых рисков избежать невозможно. Важно также помнить, что избежание одного риска может привести к возникновению другого. Немаловажным является и тот факт, что потери в случае рисковой ситуации, которую запланировали избежать, могут значительно уступать упускаемой прибыли.

В том случае, если фирма берет на себя определенный риск, ей необходимо создать специальный резервный фонд за счет чистой прибыли. Это называется самострахованием.

Снизить воздействие внешних рисков, на которые фирма не может оказать непосредственного воздействия, можно при помощи специальных методов компенсации негативных последствий:

1. Диверсификация – распределение усилий и инвестиций между различными видами деятельности.

2. Передача риска – она производится путем заключения контракта [7].

Мерами по снижению внутренних рисков могут быть:

1. Проверка потенциальных партнеров на их надежность. Фирме необходимо знать как можно больше о потенциальном партнере.

2. Тщательный подбор персонала фирмы. Некомпетентность специалистов может привести к значительным потерям, поэтому данная мера является очень важной.

3. Принятию решений на любом уровне должны предшествовать сбор, обработка и анализ как можно большей информации.

4. Организация защиты коммерческой тайны фирмы.

5. Планирование бизнеса. Эффективное планирование дает возможность руководству фирмы приспособиться к изменениям конъюнктуры рынка и снижать, таким образом, уровень риска [7].

В данном разделе необходимо выявить все возможные риски и оценить вероятность их возникновения. Далее необходимо проранжировать риски и установить уровень риска, который будет приемлем для фирмы. При этом необходимо отделить риски, вероятность возникновения которых очень маленькая.

Также здесь рассчитываются потери по наиболее вероятным рискам и разрабатываются меры по сокращению числа рисков и снижению потерь, предусмотренных в плане.

Необходимо также рассчитать затраты, которые будут произведены в ходе нейтрализации рисков и снижения потерь. Эти затраты затем учитываются в составе капитальных вложений или текущих затрат бизнес-плана.

1.3.10 Эффективность проекта

Для того чтобы определиться с тем, откуда фирма намеревается получить деньги и в какой форме, нужно решить, какая доля будет привлечена в виде кредита, а какая – в виде инвестиций.

Для определения эффективности инвестиционных проектов необходимо рассчитать ряд показателей:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Его еще называют приведенной стоимостью или текущей стоимостью. Он определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенных к начальному шагу (год, квартал, месяц) или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если из состава З_t исключить капитальные вложения, то ЧДД можно записать следующим образом:

, где

Pt – результаты, достигнутые на шаге расчета t;

Зt – затраты, осуществляемые на шаге расчета t;

Т – горизонта расчета, равный номеру шага, на котором осуществляется ликвидация объекта;

Е – норма дисконта;

а_t – коэффициент дисконтирования;

K_t *a_t – дисконтированные затраты [8].

Данная формула применяется в тех случаях, когда в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является прибыльным (при заданной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Показатель ЧДД отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Также важно отметить, что ЧДД различных проектов можно суммировать.

Показатель ЧДД применяется при определении коммерческой (финансовой), экономической и бюджетной эффективности проекта.

При определении коммерческой эффективности проекта наряду с ЧДД используются показатели потока реальных денег или чистого потока наличности.

Потоком реальных денег называется разность между притоком и оттоком денежных средств на каждом шаге расчета (t).

Алгоритм определения потока реальных денег осуществляется путем последовательного расчета следующих показателей:

1. Bt – выручка от реализации продукции.

2. Kt – капитальные вложения.

3. Иt – эксплуатационные издержки (затраты), включающие амортизационные отчисления (At).

4. Пt = Bt – Иt – прибыль.

5. НВt – налоговые выплаты, включая налог на прибыль.

6. ЧПt = Пt – НВt – чистая прибыль.

7. ЧПНt = ЧПt + АОt – Кt – чистый поток наличности.

Тогда интегральный эффект или ЧДД будет выглядеть следующим образом:

2. Интегральный дисконтированный доход (ИДД) . Этот показатель всегда определяется за определенный период времени. Максимальный период расчета – это период полезной службы инвестиций, т.е. это период до полной амортизации основных средств, созданных в рамках проекта.

Для инвестора бывает полезным рассчитать несколько показателей ЧДД, т.е. для разных периодов, т.к. для кратко, средне- и долгосрочного периода у него может быть разная стратегия инвестирования, основанная в частности на меньшей неопределенности краткосрочного периода.

В этом случае встает вопрос разницы между сгенерированным потоком наличности и реальной полезностью инвестиций на определенный период времени. Инвестиции в их натуральном выражении имеют определенную потенциальную стоимость, по которой они могут быть реализованы на рынке. Ликвидационная стоимость при этом может быть как больше, так и меньше произведенных капитальных затрат и оцениваться экспертным путем.

Исходя из этого, реальная приведенная полезность инвестиций будет выражаться через показатель ИДД и будет определяться по формуле:

, где

ЛС – ликвидационная стоимость [8].

Ставка дисконта (a_t ) берется на момент подсчета ликвидационной стоимости.

Теоретически ЧДД и ИДД должны совпасть на момент окончания амортизационного цикла оборудования.

3. Среднегодовой доход (эффект) (СД) . Инвестиции эффективны, если средние ежегодные платежи (оттоки или затраты: О_сг или Z_сг ) ниже, чем среднегодовые поступления (П_сг ), т.е. П_сг >О_сг или П_сг – О_сг > 0, тогда СД будет равен:

Или , где

П – годовой приток;

О – годовой отток;

К _р.ост . – коэффициент распределения остаточной стоимости (коэффициент амортизации);

К_ост – остаточная стоимость;

- коэффициент аннуитета;

К – капитальные вложения [8].

4. Индекс доходности или рентабельности (ИД) . Этот показатель показывает долю чистого приведенного дисконтированного дохода (ДД), приходящуюся на единицу дисконтированного к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. Он рассчитывается следующим образом:

, где

ДИВ – дисконтированные инвестиционные вложения [8].

Рентабельность инвестиций будет определяться как: R_инв = ИД – 1

Т.к. ИД тесно связан с ЧДД и строится на основе тех же элементов, то если ЧДД > 0, то ИД > 1, и наоборот.

В отличие от ЧДД, ИД – величина относительная, благодаря чему он удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения ЧДД, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением ЧДД.

5. Срок окупаемости . Это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Т.е. это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

В данном разделе необходимо привести план финансовых результатов производственной и сбытовой деятельности фирмы, план движения денежных средств, баланс активов и пассивов, стратегию финансирования, а также коммерческую эффективность мероприятий бизнес-плана.

Также в данном разделе необходимо рассчитать ряд показателей, характеризующих эффективность инвестиционного проекта: чистый дисконтированный доход, интегральный дисконтированный доход, среднегодовой доход (эффект), индекс доходности или рентабельности и срок окупаемости инвестиционного проекта.

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА « ANDY’ S PIZZA»

2.1 Резюме

Целью настоящего бизнес-плана является анализ предполагаемой деятельности и обоснование решений стратегического планирования пиццерии «Andy’s Pizza».

Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи :

- Удовлетворить потребности рынка в данном сегменте;

- Создать новые рабочие места;

- Получить прибыль за счет реализации товара.

Пиццерия «Andy’sPizza» создается с целью развития бизнеса, популярного во всем мире. Пиццерия – это то - место, где недорого можно быстро покушать и комфортно провести время.

Данная пиццерия намерена расширяться, открывать со временем филиалы, также будут выполняться заказы (выезды) на дом, оказываться дополнительные услуги в организации детских праздников и обслуживанию корпоративных клиентов. Для наших самых маленьких гостей, планируется создать специальное детское меню.

Для осуществления проекта будет взято в аренду помещение на ул. Магистральная, 49. Заключены договоры с производителями пекарного оборудования "Pizza" о поставке сырья. Проведен тщательный отбор сотрудников, т.е. квалификация работников предельно высока.

Выручка за месяц составит 468 тыс. руб., за год – 5616 тыс. руб.

Точка безубыточности составляет 3606 тыс. руб. Таким образом, при объеме продаж 3606 тыс. руб. выручка от реализации продукции равна издержкам производства.

Предприятию потребуются инвестиции 250 тыс. руб., которые могут быть возвращены за год.

Срок окупаемости проекта составит 0,5 года.

2.2 Описание предприятия и отрасли

Предприятие будет заниматься выпечкой различных видов пиццы, продавать ее в кафе, где можно купить пиццу целиком или по кусочкам, что дает возможность попробовать много различных видов пиццы за те же деньги. Пицца хранится не более 2 часов (невостребованной), таким образом, пицца всегда свежая.

Пиццерия была зарегистрирована, как общество с дополнительной ответственностью. Было закуплено новое оборудование: плиты, столы и т.п.

Учредители: директор пиццерии, коммерческий директор и бухгалтер. Ответственность солидарная субсидиарная и одинаковая для всех в размере, кратном к стоимости их вклада. При банкротстве одного из участников его ответственность распространяется пропорционально вкладам среди оставшихся. Все учредители очень квалифицированные. Все дипломированные и имеют опыт работы. Пекари имеют специальные сертификаты “Разрешение на производство пиццы“. Наши работники очень дисциплинированны и энергичны.

В настоящее время государственная пищевая промышленность переживает острый кризис. Сложившаяся за предыдущие десятилетия стратегия развития общественных мест питания была направлена на создание высококонцентрированной сети столовых и ресторанов со строительством крупных кухонь мощностью до 100 т/сутки и необходимостью значительных по объему перевозок сырья и готовой продукции в торговую сеть. Степень механизации труда в отрасли не достигает и 40%. В России традиционно потребление большого количества изделий, модных по всему миру, к тому же цены на другие продовольственные товары растут быстрее, а мы гарантируем стабильность цен. Для центра города характерно увеличение спроса на высококачественные товары, что объясняется ростом количества приезжего населения, и повышением доли людей с высокой покупательной способностью, высокой концентрацией учебных заведений.

Мировой опыт производства пиццы направлен в сторону создания широкой сети малых пиццерий мощностью 10-1000 кг/сутки с реализацией продукции на месте ее выработки. Их достоинства несомненны:

- Оснащенные современным, высокомеханизированным оборудованием пиццерии по уровню производительности труда вполне сопоставимы с крупными ресторанами среднего класса.

- Технологическое оборудование допускает быструю смену ассортимента с учетом меняющегося спроса потребителей. Так, например, с утра, когда человек перед работой склонен перекусить, можно запускать высококалорийные питательные пиццы (с мясом). Вечером большим спросом будут пользоваться менее калорийные пиццы (с сыром и овощами).

- Широкий ассортимент высокое качество выпечки, свежие, вкусные, теплые изделия.

- Экономное потребление энергии и небольшой объем работ по ремонту и обслуживанию техники.

- Значительная экономия производственных площадей.

- Небольшая потребность в персонале.

- Возможность открытия пиццерий. Прохожие чувствуют аромат кофе, вкусной пиццы, видят цены и — заходят. Потом привыкают, и начинают посещать ее часто и даже становятся постоянными клиентами.

- Быстрая окупаемость проекта.

Прогнозируемый объем продаж пиццерии "Andy’s Pizza" представлен в таблице 2.

Таблица 2

Прогнозируемый объем продаж за месяц

Таким образом, выручка за месяц составит 468 тыс. руб., за год – 5616 тыс. руб.

2.3 Описание продукции

Пиццерия производит продукт из наисвежайших продуктов.

В тесто добавляются специальные пищевые добавки (новейшие, ранее не используемые в производстве пиццы), очень полезные человеку. Все виды пиццы различные по вкусу. Выпекается из муки высшего (экстра) сорта.

Мы выпекаем:

1) Мега-пицца — это огромная пицца, диаметром 50 см.

2) Медиум-пицца — это средняя пицца диаметром 25 см.

3) Мини-пицца — это маленькая детская пицца диаметром 10 см.

4) Также имеется кусковая пицца.

Ассортимент видов пиццы очень широк и оригинален. Это и отличает нас от множества подобных заведений. Пицца упаковывается в специальные коробки, с логотипом "Andy’s Pizza". Вид и запах пиццы радует покупателя.

Режим работы установлен так, чтобы ассортимент оставался всегда очень разнообразным. Мы обслуживаем быстро, персонал предельно любезен. Для удобства планируется такая услуга, как заказ по телефону и обслуживание на дому. Планируется разработать особую программу для корпоративных клиентов.

Особенности продукции:

- изумительный вкус;

- отменное качество;

- свежесть изделий:

- оригинальность продукции;

- внешняя привлекательность.

Наша пиццерия не будет иметь равных еще, как минимум 5 лет.

Продукт защищен авторским правом, т.к. многие рецепты были открыты нами единолично. В состав пиццы входят различные специфические ингредиенты, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Специфические ингредиенты, входящие в состав различных видов пицц

2.4. Конкуренция

Исходя из того, что производительность пиццерии 250 кг в сутки, а в первое время после открытия мы остановимся на 200 кг в сутки и с учетом реализации 30% оптом, рассчитываем обслуживать население в радиусе 2-5 км. В тройку наших ближайших конкурентов входят:

1. Кафе "Кафея".

2. Кафе "Аквариум"

Наш объем продаж — 280 т. Их объем продаж 650 т. Таким образом, доля нашей продукции составит: 30% т.е. 280/(280 + 650)*100% == 30%

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности и рассчитать ее количественные параметры.

Таблица 3

Факторы конкурентоспособности

Таблица 4

Расчет конкурентоспособности

р1 — ранжированное значение параметра;

Alpl — показатели конкурентоспособности (в %)

В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности — сумма Alpl — отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества пиццерии значительно выше по сравнению с конкурентами "Кафея" и "Аквариум". Относительно этих конкурентов пиццерия занимает устойчивое положение на рынке. Эти фирмы имеют и сложившуюся репутацию, и постоянных клиентов. Нашей фирме необходимо провести ряд мероприятий по улучшению продукции и завоеванию симпатий потребителей. Так, дизайн и качество могут быть улучшены, если выпускать пиццу в красочных коробках, с логотипом ("Andy’sPizza "), не только придающих внешний вид изделиям, но и позволяющих надолго сохранить тепло. Немаловажно, что это нововведение лишь в незначительной мере повлияет на цену изделия. Работают без обеденного перерыва также "Кафея" и "Аквариум". В дальнейшем возможно расширение ассортимента путем увеличения производственной мощности.

Вежливое, быстрое обслуживание, широкий ассортимент высококачественных изделий — все это, несомненно, завоюет симпатии потребителей.

2.5. Маркетинг

2.5.1. Рынок

" Andy’s Pizza " намерена осуществлять продажу изделий высшего сорта. По мере роста пиццерии постепенно будет изменено соотношение между розничными и оптовым продажами (которое ныне составляет 70: 30). Объем розничной торговли в ближайшие несколько лет будет нарастать, однако центр тяжести придется на увеличение оптовых продаж. Основные потребители нашей продукция:

1. Жители того района, где расположена наша пиццерия.

2. Ближайшие организации ( Торговый центр «Континент», городской рынок, школы, офисы).

3. Любые клиенты, желающие приобрести нашу продукцию.

Критерии сегментации рынка для частных лиц: возраст от 7 до 65 лет;

Социальная принадлежность — рабочие, служащие, пенсионеры, студенты, школьники, бизнесмены, иностранцы;

Уровень дохода — средний, низкий и высокий.

Организации — потенциальные потребители:

1. Городской рынок

2. Школы №1, №7.

3. Торговый центр "Континент".

4. Центральный офис НГДУ «Лянторнефть».

5. Центральный офис «Сургутнефтегазбанка».

6. Офисы Сберегательного банка РФ и Хантымансийского банка.

7. Сотрудники и посетители ДК «Юбилейный».

Наша цель — снабжение свежими и теплыми пиццами своих клиентов.

Пиццерия будет располагаться в районе, где конкуренты отсутствуют. Таким образом, наша продукция больше заинтересует покупателя, так как всегда свежие, мягкие и теплые изделия не часто увидишь в обычном кафе и ресторане среднего класса.

Интерес покупателя к товару мы рассчитываем привлечь за счет:

1. Прямых связей с оптовыми покупателями.

2. Рекламы в виде брошюр, листовок, плакатов, значков.

3. Расположение пиццерии в оживленном месте.

4. Высшего качества нашей продукции, дружеской атмосферы обращения, улыбчивость.

2.5.2 Ценообразование

Из существующих трех основных целей ценообразования, из которых может выбирать фирма (основанные на сбыте, на прибыли, на существующем положении) для нашего предприятия предпочтительнее цели существующего положения, так как нас устраивает объем реализации, увеличение же относительной прибыли неоправданно эластичностью спроса на товар.

Стратегия ценообразования ориентированна на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта. Из всевозможных методов мы предпочли установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценообразования — не издержки, а покупательское восприятие. Предполагается также широкое использование ценовых приемов воздействия.

2.5.3 Продвижение

Производимую продукцию мы планируем распространять в собственной пиццерии, которая находится в одном здании с кухней. На начальном этапе соотношение производитель — оптовая торговля — розничная торговля — конечный потребитель.

Самое трудное — привлечь покупателей и сделать так, чтобы они приходили вновь и вновь. Приемы рекламы, применяемые корпорациями с их оглушающе громкими фразами и изощренной агрессивностью пиццерии не подойдут. Нам нужно спокойно и со вкусом объяснить людям, что если они остановятся и зайдут к нам, то смогут приобрести нечто необычное и полезное для них.

Так как мы — новая пиццерия, то, чтобы привлечь возможно большее количество покупателей, в первое время можно выпустить красивые листовки, наклейки, банданы и распространить их среди жителей района. Также немалый успех принесет красочный стенд рядом с пиццерией и привлекательный плакат с ценами. Можно расположить красочный стенд-плакат на оживленной улице или шоссе, чтобы люди, проезжающие мимо, также знали, где они смогут отведать вкусной пиццы, отличающейся оригинальностью. Внутреннее оформление помещения пиццерии соответствуем американским и русским стандартам. Название пиццерии и предполагаемые места распространения будут оформлены красочно в стиле изготовляемой продукции (пицца и т.п.). Все это будет делаться для того, чтобы привлечь внимание, заинтересовать клиентов, дать им почувствовать, что " Andy’sPizza " — фирменная пиццерия.

Для нашей продукции можно и не проводить методы стимулирования продаж. Но можно попробовать привлечь покупателей с помощью новых товаров и пробных предложений, организацией конкурсов «Лучшее фото любимого города» с призом «Вкусный ужин», что входит в планы.

В день открытия планируется организовать презентацию с выдачей ценных призов, таких как майки с логотипом " Andy’sPizza ", обедов (за полцены и бесплатно) и т.д.

Будет написано объявление, что в такой-то день будет производиться распродажа с такой-то скидкой, или же каждый сотый покупатель получит товар бесплатно.

Далее будет произведен анализ данного вида стимулирования и, если оно окажется успешным, то периодически будет повторяться и впредь (но не очень часто, т.к. это может перестать быть интересным).

Стимулирование можно производить также с помощью оформления витрины, скорее всего это будет красочная фотография, вызывающая аппетит, с соответствующей надписью (это планируется сделать в день открытия).

Чтобы покупатель пришел еще раз, нужна продукция высшего качества, дружеская атмосфера общения, открытость, быстрое обслуживание. Следует использовать любую возможность, чтобы показать нашим покупателям, как рады им, как высоко ценим их, как надеемся, что они расскажут о нашей продукции своим знакомым, — заинтересуются и обязательно придут к нам.

Планируются скидки ветеранам и пенсионерам.

Стоит отвести отдельное место общению с покупателями. В этом заключается искусство успешного маркетинга. Чем больше мы общаемся с людьми, тем больше узнаем об их кулинарных вкусах, симпатиях и предпочтениях и можем научиться выпекать пиццы по прямому заказу. А это намного облегчит сбыт. Также нужно помнить, что данный бизнес, собственно, состоит в установлении и поддерживании добрых дружеских связей со своими лучшими клиентами. А уж они обеспечат нам самую лучшую и эффективную рекламу, что поможет нам развивать бизнес с наивысшей отдачей от вложенных средств. Все это сформирует общественное мнение о нашей пиццерии.

2.6. Производственный план

2.6.1. Технология производства

Подача муки в установку бестарного хранения муки осуществляется либо из муковоза через соединительный патрубок непосредственно в бункер установки, либо из мешков. Далее кнопкой "Пуск" на шкафу управления установкой включают линию загрузки. При этом включаются двигатели шлюзового затвора и компрессора, и мука поступает в бункер установки. По окончании загрузки бункера линию отключают и включают линию подачи муки для производства коржей.

При этом включается компрессор и шлюзовой затвор, мука через пневмораспределитель из бункера установки поступает в бункер весового дозатора. Прекращение подачи муки из бункера установки осуществляется автоматически (по достижению заданной массы муки, необходимой на 1 замес). Отвешенная и просеянная доза муки с помощью винтового конвейера поступает в тестомесильную машину.

Подогретая вода из бойлера поступает в дозатор-регулятор температуры воды, идущей на замес теста, поддержания заданной температуры смеси горячей и холодной воды. После замеса тесто из тестомесильной машины механически перегружается в бункер тестоотделителя, где происходит деление теста на заготовки определенной массы. Полученные тестовые заготовки конвейером тестоотделителя транспортируются в тестоокруглительную машину, округляются и далее передаются в шкаф предварительной расстойки, предназначенный для расстойки тестовых заготовок при температуре 25 и относительной влажности 50-70%.

После предварительной расстойки тестовые заготовки поступают на подающий конвейер в формующую машину для блинов. Лото вручную устанавливается на контейнер. После заполнения контейнера его устанавливают в шкаф окончательной расстойки.

После истечения необходимого времени расстойки контейнер с коржами устанавливают в ротационную электропечь или СВЧ.

2.6.2. Поставщики

Предприятие производителей оборудования "Пицца" поставляет, монтирует его и сдает пиццерию в эксплуатацию под ключ". "Пицца" поставляет заказчикам также здания модульного типа из легких металлических конструкций необходимой площади, обеспечивая их монтаж на месте. Сырье предполагается закупать на оптовых базах.

Таблица 5

Цены исходного сырья

2.6.3. Расчет производственной себестоимости

Планируемый суточный объем выпуска: 100 кг.

Количество производственных рабочих — 8. Работа в 2 смены — 18 часов.

Потребляемая мощность на нужды освещения помещений — 180 кВт.

Пример расчета себестоимости "Медиум-пиццы"

Суточный выпуск — 20 кг пиццы.

Стоимость суточных расходов на сырье — 1259 руб.

При выпуске 50 шт. пиццы в сутки стоимость сырья на единицу составит 25,18 руб.

Рассчитанная аналогичным образом стоимость сырья для других видов пиццы составит:

- Пицца-стандарт – 17,5 руб.

- Мега – 21,0 руб.

- Бетта-каратин – 10,5 руб.

- Киндер – 10,5 руб.

- Супер (малая) – 10,5 руб.

- Сырная – 12,25 руб.

- Мини – 8,75 руб.

- Супер (большая) – 35,0 руб.

- Рыбное чудо – 52,5 руб.

Расход электроэнергии составляет 100 кВт.ч., за смену (15 ч.) – 1500 кВт.ч. Ее стоимость при тарифе 1 руб./кВт.ч. – 1500 руб.

Стратегия неокругленных цен имеет место в тех случаях, когда цены устанавливаются ниже круглых сумм, например 15,80 руб. Они популярны по нескольким причинам. Потребителям нравится получать сдачу. У потребителя возникает впечатление, что фирма тщательно анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. У потребителей возникает чисто психологическое ощущение дешевизны товара.

С учетом динамики цен и уровня инфляции розничные цены на хлебобулочные изделия будут изменяться. На момент расчетов они приняты в следующих размерах.

Таблица 6

Розничные цены готовой продукции

Расходы на содержание оборудования составят 300 руб. в месяц, арендная плата – 4 тыс. руб. в месяц.

2.7 Организационный план

В качестве правового статуса выбрано общество с дополнительной ответственностью. Эта форма собственности проста в осуществлении и удобна по своей структуре. Имеет уставной капитал 150 тыс. руб. Он образуется в результате вложения денег (по 50 тыс. руб.) директора, коммерческого директора, бухгалтера. В случае банкротства, а также по заключенным договорам каждый учредитель отвечает в размере своего вклада, (дополнительная ответственность предусматривает ответственность личным имуществом), а предприятие отвечает своим имуществом. Учредители ежемесячно получают дивиденды в размере 2000 руб.

Прибыль, оставшаяся после уплаты налогов, распределяется в равных долях между учредителями предприятия.

По форме собственности наше общество имеет частную форму.

Владельцами общества являются 3 человека: директор, коммерческий директор, бухгалтер.

Организационная схема управления пиццерией представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная схема управления пиццерией

Директор занимается кадрами (прием на работу, увольнение), заключает договоры, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты, составляет баланс).

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии, упаковке и т.д.

Водитель осуществляет доставку сырья от поставщика на склад, находящийся на территории пиццерии.

Продавец - кассир продает пиццу, готовит напитки, работает за кассира, расплачивается с покупателями, работает за кассовым аппаратом, в конце дня сдает деньги и чеки бухгалтеру.

Уборщица протирает столики в кафе, в конце дня убирает помещение.

Первый рабочий следит за подачей муки в установку бестарного хранения муки, которая автоматически осуществляется либо из муковоза через соединительный патрубок непосредственно в бункер установки, либо из мешков. После загрузки бункера линию загрузки отключает и включает линию подачи муки для производства изделий.

Второй рабочий следит за тестомесильной машиной. На дозаторе-температоре воды выставляет требуемую температуру воды, часть воды сливает в отдельную емкость для приготовления дрожжевой суспензии. Затем соль и сахар в сухом виде вручную взвешивает и задает в дету вместе с дрожжевой суспензией. Взвешивает опару в отдельной емкости и также вручную перегружает в дету. Дету с сырьем устанавливает на площадку тестомесильной машины и заливает воду в соответствии с рецептурой. С помощью пульта управления дозатора-просеивателя набирает в бункер количество муки, требуемое по рецептуре, затем включает разгрузку бункера одновременно с тестомесильной машиной.

Третий рабочий смазывает приемный бункер маслом, куда автоматически перегружается тесто. После загрузки теста в буккер тестоотделителя устанавливает с помощью штурвала требуемую массу тестовой заготовки, а затем включает делитель и одновременно с ним тестоокруглитель.

Четвертый рабочий заполняет листами магазин формующей машины и затем включает ее при появлении расстоявшихся заготовок.

Пятый рабочий помещает контейнер в камеру шкафа окончательной расстойки. После расстойки помещает в печь (СВЧ).

Шестой рабочий занимается подготовкой основных ингредиентов пиццы. И седьмой и восьмой рабочие вручную готовят пиццу.

Зарплата администрации составляет 8000 руб., водитель получает 4000 руб., уборщица 2000 руб., продавец в кафе 4000 руб., рабочие 4000 руб.

Зарплата сотрудников нашей пиццерии может ежедневно увеличиваться. В зависимости от прибыли сотрудникам выдается премия.

Следовательно, все будет зависеть от качества их работы.

Сотрудниками нашей фирмы будут в основном молодые, энергичные люди в возрасте от 18 до 30 лет. В человеке обязательны:

- добросовестность

- дисциплинированность

- квалификация

- честность.

Сотрудники фирмы должны работать качественно, добросовестно, не допускать халатности. При наборе рабочих будет сделана попытка создать команду. Высокая квалификация обязательна, т.к. намечается тенденция к расширению, и рабочие будут иметь реальные шансы возглавить предприятие в будущем. На должность рабочего мы возьмем 7 мужчин и 1 женщину-повара. На должность водителя тоже возьмем мужчину. Для него обязательны следующие требования:

- наличие прав категории В, С;

- опыт вождения не менее 5 лет.

Если в пиццерии возникнут проблемы с ассортиментом, т.е. необходимы будут новые рецепты, то планируются регулярные консультации с квалифицированным технологом.

2.8. Финансовый план

Выручка пиццерии за месяц составит 468 тыс. руб.

Стоимость сырья для приготовления пиццы представлена в таблице 7.

Таблица 7

Стоимость сырья

Калькуляция себестоимости производства продукции за месяц и за год представлена в таблице 8.

Таблица 8

Калькуляция себестоимости

В состав общепроизводственных расходов включены расходы на содержание оборудования и арендная плата.

В состав общехозяйственных расходов включена заработная плата управленческого персонала.

В состав непроизводственных расходов входят расходы на рекламу.

Для покупки оборудования требуется 30000 руб. Срок службы – 5 лет.

Таким образом, предприятию требуются инвестиции в размере 250000 руб. (400000-150000), взятые под 20% годовых.

Отчет о прибылях и убытках представлен в таблице 9.

Таблица 9

Отчет о прибылях и убытках

Отчет о движении денежных средств представлен в таблице 10.

Таблица 10

Отчет о движении денежных средств тыс. руб.

Точка безубыточности определяется по формуле

Р = FC/[(V-VC)/V], где

FC – постоянные расходы (управленческие расходы, расходы на рекламу, оплата коммунальных платежей и др.); V – выручка от продаж; VC – переменные расходы.

Р_к = 1100/[(5616-3900)/5616]=3606 тыс. руб.

Таким образом, при объеме продаж 3606 тыс. руб. выручка от реализации продукции равна издержкам производства.

2.9 Риски и гарантии

Потенциальные риски пиццерии "Andy’s Pizza" представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в процессе поставок товара, оборудования, перебоя с электроэнергией и теплоснабжением или выход из строя оборудования.

Мерами по снижению производственных рисков являются усиление влияния на поставщиков путем их диверсифицирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются: систематическое изучение конъюнктуры рынка, рациональная ценовая политика, реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п.

Они могут быть снижены работой с поставщиками на условиях рассрочки платежа, увеличением запасов товара и т.д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами — это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.).

Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Источники возникновения рисков:

- недостаточная информация о спросе на данный товар,

- недостаточный анализ рынка,

- недооценка своих конкурентов,

- падение спроса на данный товар.

Действие перечисленных рисков можно ограничить путем проведения строгой проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента. Можно также хотя бы частично перекладывать риски на других партнеров (например, риск потери или повреждения товара — на страховое общество). Мы также застрахуем наше оборудование на год (но через 6 месяцев после начала работы).

2.10 Эффективность проекта

Чистый дисконтированный доход

ЧДД = åДД_t /(1+r)ⁿ – I₀ , где

ЧДД - чистый приведенный доход; åДД_t /(1+r)ⁿ – приведенная сумма денежных доходов от проекта; I₀ – разовые инвестиции.

Используем ставку дисконтирования 10%, тогда расчет Чистого дисконтированного дохода будет выглядеть следующим образом:

Расчет ЧДД

ЧДД = (229091 + 208264 + 189331 + 172119) - 250000 = + 398805 руб.

Т. к. ЧДД > 0, то проект является эффективным.

Внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Это та ставка доходности проекта, при которой чистый дисконтированный доход равен 0. Внутренняя норма доходности равна 51 %.

Индекс доходности – это отношение суммы денежного потока в настоящей стоимости к сумме инвестиционных средств, направляемых на реализацию инвестиционного проекта.

ИД=ДД/ДИВ

ИД= 798805/400000=1,99

Т. к. индекс доходности больше 1, то проект следует принять.

Срок окупаемости инвестиций:

ДСО = ДИВ / ДД, где

ДСО – дисконтированный срок окупаемости инвестиций;

ДСО = 400000/798805= 0,5 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный мир предъявляет бизнесу все больше и больше требований. Организации должны быть гибкими, однако в то же время, каждое действие, каждое решение должно быть четко обосновано и продумано заранее.

Бизнес-планирование — один из методов, помогающих в удобной форме обосновать принятие тех или иных решений, спрогнозировать их результаты и спланировать свои действия в той или иной ситуации.

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях.

Разработка бизнес-плана помогает спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Можно выделить два основных типа бизнес-планов: бизнес-план проекта (например, строительство завода или делового центра) и бизнес-план развития организации.

Единой универсальной структуры бизнес-плана не существует. Однако выделяют все же основные разделы бизнес-плана, которые содержат информацию, направленную на реализацию целей бизнес-планирования:

- Резюме;

- Концепция бизнеса;

- Описание предприятия;

- Производственный план;

- Инвестиционный план;

- План маркетинга;

- Финансовый план;

- Оценка потенциальных рисков.

В ходе разработки бизнес-плана пиццерии "Andy’s Pizza" было выявлено, что для реализации данного проекта требуется наличие финансовых средств в размере 400000,00 рублей.

Срок окупаемости проекта составляет 6 месяцев.

Объем продаж, обеспечивающий безубыточное функционирование организации составляет 3606 тыс. руб. При объеме продаж 3606 тыс. руб. выручка от реализации продукции равна издержкам производства.

Так же была разработана политика ценообразования и стимулирования сбыта.

В бизнес-плане описана оптимальная организационная структура для данной организации, которая будет способствовать повышению эффективности менеджмента.

Кроме того, были оценены потенциальные риски и описаны методы по их снижению.

В финансовом плане обоснованы расходы по реализации проекта, а так же доказана эффективность реализации бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-план помогает организации выбрать из возможных альтернатив наиболее эффективное решение, доказать необходимость тех или иных расходов, привлечь потенциального инвестора, а так же заранее спланировать мероприятия, которые организация собирается провести.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.

2) Беркстайн, Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996.

3) Блеквелл, Э. Как составить бизнес-план. – М.: ИНФРА-М, 1996.

4) Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика/ Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 384 с.

5) Буров, В.П., Морошкин, О.К., Новиков, О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. – М.: Издательство ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 1995. – 88с.

6) Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999.

7) Горохов М. Ю., Малеев В. В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. как привлечь деньги. - М.: Филинъ, 1998.

8) Грибалаев, Н.П., Игнатьева, И.Г. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. – СПб, 1994.

9) Зелль, А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002.

10) Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2000.

11) Котлер, Ф. Основы маркетинга. М.: Издательство «Прогресс», 1991.

12) Кузнецов, Ю.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие для экономических вузов. – Сургут: Сургутский государственный университет, 2000. – 183 с.

13) Негашев, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие / Е.В. Негашев. – М.: Высш. шк., 1997. – 192 с.