| Содержание.
1. Введение………………………………………………………………………...3
2. Социально-психологические особенности переговорного процесса………5
3. Содержательная, психологическая и организационная подготовка к переговорам………………………………………………………………………..6
4. Проблемы участников и сторон переговорного процесса…………………...7
5. Позиции………………………………………………………………………....9
6. Интересы сторон………………………………………………………………10
7. Ведение переговоров…………………………………………………….……11
8. Заключение………………………………………………………………….....13
9. Список литературы……………………………………………………………14
1. Введение.
Очень большую роль в организации управленческой деятельности играют коммуникативные процессы. Это связано с самой природой управленческой деятельности, с ее «субъект-субъектным» характером, предполагающим постоянные контакты между руководителем и подчиненными. Широкая представленность коммуникаций в деятельности руководителя обусловливает очень большой объем самого понятия «коммуникации». Психология коммуникаций, особенно психология речевого поведения, это очень обширная, самостоятельная область управленческой психологии. Коммуникации — это и наиболее очевидная, внешне представленная сторона управления — его непосредственная практика. В данном реферате мы подробнее остановимся на такой стороне коммуникативного поведения руководителя как переговоры.
Переговоры – это факт нашей повседневной жизни. Переговоры являются основным средством получить от других людей то, чего мы хотим. Человек участвует в переговорах гораздо чаще, чем сам это осознает. Занимаясь бизнесом или находясь на административном посту, мы ведем переговоры в ситуациях, когда реализация наших идей, достижение поставленных нами целей или решение наших проблем зависит от других людей. Людям также приходится участвовать в переговорах, в ходе которых распределяются задачи, права и обязанности, ресурсы и риски, оцениваются доходы и расходы, анализируются потери и приобретения. Это челночная взаимосвязь, предназначенная для достижения соглашения, когда мы и другая сторона имеем какие-то совпадающие либо противоположные интересы.
Переговоры – своеобразная игра, в которой принимают участие, по меньшей мере, две стороны. Поэтому для одной стороны очень важно собрать как можно больше информации о второй стороне и наоборот. Если мы касаемся деловых переговоров, то нам нужно узнавать как можно больше о человеке, который будет непосредственно вести с нами дела. Какое положение он занимает в своей организации? Насколько широкими полномочиями он наделен? Кто еще будет участвовать вместе с ним в переговорах?
При проведении бесед и переговоров межличностное общение выходит на первый план, выступает главной формой организации взаимодействия руководителя с подчиненными или с другими руководителями. Именно поэтому руководителю важно придерживаться коммуникативной компетентности, соблюдать определенные правила ведения переговоров и постоянно совершенствовать свои коммуникативные навыки. Вследствие этого в настоящее время актуально изучать эту область психологии коммуникаций, так как это необходимо не только в профессиональной деятельности, но и в обычной жизни.
2. Социально-психологические особенности переговорного процесса.
Переговоры — средство для достижения взаимной добровольной договоренности. Внешняя сторона переговоров заключается в обмене сообщениями с целью согласования интересов. Сопутствующие же переговорам, и нередко весьма острые, эмоциональные переживания не всегда очевидны постороннему наблюдателю, как и те правила игры, по которым стороны взаимодействуют. [11; c.128]
К переговорному взаимодействию прибегают в тех случаях, когда необходимо предусмотреть поведение сторон, учитывающее взаимные интересы или обязательства, т.е. взаимную зависимость. Обычно с этим сталкиваются при:
● решении вопроса о целесообразности вступления в деловые от
ношения;
● преодолении непонимания, разногласий, возникших в ходе делового взаимодействия;
● разрешении конфликтов.
Решение вопроса о целесообразности переговоров зависит от определения степени значимости выигрыша (ставки переговоров) и шансов этого выигрыша, т.е. степени расхождения интересов.
Использование переговоров предполагает размышление о том, насколько они подходят для достижения конкретной цели в конкретной ситуации. Переговоры не являются средством, помогающим избежать проблем. Скорее это средство, помогающее их решить, значительно реже — предусмотреть возможность их избежать. Войти в переговоры означает:
● использовать возможность коммуникации для нахождения общего языка, т.е. взаимопонимания с противоположной стороной и превращения ее в партнера;
● использовать взаимопонимание с партнером по переговорам для
согласования взаимовыгодных интересов и поведения.
3. Содержательная, психологическая и организационная подготовка к переговорам.
Иногда переговоры (как правило, деловые) заранее планируются. В процессе подготовки, как утверждает Н.И.Леонов, необходимо избегать двух крайностей. Одна крайность – не готовиться к переговорам вообще, искать решения в процессе переговоров. Другая крайность состоит в пунктуальном продумывании всех этапов будущей встречи, учете мельчайших деталей, вплоть до ремарок и пауз. Обе крайности ущербны. В первом случае инициатива может полностью перейти к партнеру. Переговоры без подготовки могут у вашего партнера зародить мысль о вашей некомпетентности в обсуждаемом вопросе. Излишняя детализация может сковывать одного из участников переговоров, малейшее отступление от ранее намеченной схемы будет приводить к растерянности и неуверенности. [7; c.87]
Целесообразно выявить основные, ключевые моменты встречи, определить линии поведения, ведь переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов.
Подготовка к переговорам — сложный и ответственный процесс. Она включает следующие этапы:
● выявление области взаимных интересов;
● установление рабочих отношений с партнером;
● решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи);
● нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по обсуждаемым вопросам.
Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: формирование содержательной части переговоров и решение организационных вопросов. Различие этих двух направлений весьма условно. Характер предстоящих переговоров влияет на организационные моменты. В свою очередь, плохая организация подготовительного этапа затрудняет обсуждение сути проблемы.
Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов:
● анализ проблемы и диагностика ситуации;
● формирование общего подхода, основных целей и задач;
● определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов;
● формирование предложений и их аргументация. [7; c.89]
Анализ проблемы и диагностику ситуации следует считать ключевым элементом всего подготовительного этапа. В процессе подготовки к переговорам необходимо выявить интересы участников переговоров, причем не только собственные, но и партнеров по переговорам. Непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров.
Организационная подготовка переговоров, предусматривает, как правило, методы подготовки к переговорам. В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Имитационные игры чаще используются для отработки навыков ведения переговоров. Основное внимание здесь уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.
В процессе подготовки переговоров важно точно определить позиции участников переговоров и возможные варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов состоит в составлении балансовых листов. Для этого в две колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.
4. Проблемы участников и сторон переговорного процесса.
Участник переговоров, прежде всего, человек. Основополагающей реальностью переговоров, которая легко забывается в процессе осуществления деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями "другой стороны", а с людьми. Наши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и мы сами.
Этот "человеческий фактор" переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс
Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, из-за этого рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных - и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон. Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах.
Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.
По Р.Фишеру и У.Юри в переговорах очень важную роль играют восприятие, эмоции и общение. [11; c.18-21]
5. Позиции.
Чего бы ни касалось обсуждение, люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или, по крайней мере, не испортить отношения между сторонами.
В. Мастенбрук утверждает, что существуют две тактики выбора позиций – это открытая и закрытая позиция. То есть мы сами определяем открывать свои интересы и взгляды другой стороне или нет. [8; c.17-18]
Самая обычная форма переговоров, зависит от последовательно занимаемых – а затем уступаемых в некой последовательности – позиций. Занятие той или иной позиции служит в процессе переговоров каким-то полезным целям. Одна сторона дает тем самым понять другой стороне, чего она хочет; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а, в конечном счете, могут появиться и условия для приемлемого соглашения.
Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным.
Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. По мнению Фишера, существует стратегия мягкого подхода, которая состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации.
Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделать разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточиться на интересах, а не на позициях.
Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработать взаимовыгодные варианты.
6. Интересы сторон.
Р. Фишер и У.Юри считают, что чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. [12; c.31] Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой-то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик. Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. Интересы являются мотивировкой поведения людей. Позиция человека – это нечто, о чем он принял решение. Его интересы – это нечто, что заставило его принять решение. Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как почти наверняка можно будет увидеть альтернативную позицию, которая отмечает не только нашим интересам, но и интересам других. Вторая причина - примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие. [12; c.75-77, c.94-98]
7. Ведение переговоров.
Переговорный процесс — это основа деятельности руководителя. Вся деловая жизнь менеджера построена на ведении переговоров на разных уровнях общения с собеседниками, для достижения тех или иных целей. В процессе переговоров важно отмечать, насколько руководитель защищает интересы предприятия и насколько он владеет культурой делового общения.
Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с группой, группа с группой. В ситуации ведения переговоров наиболее важным представляется умение ставить действенные цели и достигать их. Менеджеру необходимо не только знать информацию о партнерах по переговорам, но и предварительно изучить, каких целей они хотят достичь в переговорном процессе.
Для успешного ведения деловых переговоров его участниками должны соблюдаться следующие принципы:
● кооперативности — твой вклад такой, какого требует совместно принятое направление делового общения;
● достаточности информации — говори то, что требуется в данный момент;
● качества информации — не лги;
● целенаправленности — не отклоняйся от темы, сумей найти решение;
● учета индивидуальных особенностей собеседника. [5; c. 125]
Руководителю важно владеть техникой ведения переговоров. Во-первых, избегать высказываний, унижающих партнера, придерживаясь, правил этикета. Предпочтительнее прервать переговоры, но не делать негативных оценок. Во-вторых, не игнорировать мнение участника переговоров. Диалог эффективен только при умении слушать и понимании высказанной мысли. Значительно снижает результат переговоров, если то, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают. Общеизвестно: если хотите быть интересным партнером, будьте заинтересованным собеседником.
В процессе переговоров передаваемая информация на уровне содержания имеет текст (то, что сообщено) и контекст (то, что подразумевалось). Текст воспринимается на логическом уровне, а контекст — на ассоциативном, образном уровне. Процесс переговоров может быть симметричным (когда оба партнера имеют одинаковое положение) или несимметричным (когда партнеры неравноправны). Успешные переговоры — такие, которые завершаются как симметричные, если даже начиналась как ассиметричные. Если в процессе переговоров употребляются различные языки, успех делового общения находится в зависимости от профессиональной компетентности переводчика. Перед переговорами необходимо выделить достаточно времени для работы с переводчиком, ознакомить его с обсуждаемыми вопросами, разъяснить используемые специальные термины.
8. Заключение.
Современные тенденции в сфере развития организаций указывают на то, что необходимость в конструктивных переговорах все возрастает. Тренируя в себе коммуникативные навыки и овладевая различными знаниями об особенностях переговорного процесса и способах психологического воздействия на человека, мы лучше ориентируемся в каких-то деловых сделках, политических вопросах и в конфликтных ситуациях. Так же мы лучше подготовлены к каким-либо неожиданным ситуациям. Психологические навыки, умение общаться с оппонентом, рациональное и эффективное использование поведенческих тактик в деловых переговорах – все это необходимо профессиональному менеджеру не меньше знания основ права и экономики. Знание определенных характеристик психологии переговоров позволяет людям осознать, как с ее помощью можно получить преимущество.
9. Список литературы.
1. Бороздина Г.В. Психология делового общения - М., 2002
2. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров: рекомендации для успешного проведения переговоров - М., 2005
3. Бутмен Н. Побеждать в переговорах. Как? - М.: Эксмо, 2008
4. Дэна Д. Преодоление разногласий: как улучшить взаимоотношения на работе и дома - СПб., 1994
5. Ковальчук А.С. Основы имиджелогии и делового общения - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007
6. Леонов Н.И. Основы конфликтологии. Учеб. Пособие. – Ижевск, 2000
7. Леонов Н.И. Психология делового общения - М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2005
8. Мастенбрук В. Переговоры – Калуга, 1993
9. Мицич П. Как проводить деловые беседы – М., 1987
10. Нергеш Я. Поле битвы – стол переговоров – М., 1989
11. Психология массовой коммуникации: учебник для вузов / под редакцией акад. РАО А.А. Деркача, д-ра психол. наук, проф. Л.Г. Лаптева – М.: Гардарики, 2008
12. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения – М., 1992
|
