Реферат: Понятие менеджмента. История управленческой мысли

ТЕМА №1

«Понятие менеджмента. История управленческой мысли»

1. Понятие менеджмента.
2. Функции и ключевые роли менеджера.
3. Школа научного управления.
4. Административная (классическая) школа управления.
5. Школа человеческих отношений. Поведенческая концепция.

-1-

Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Основные составляющие черты организации:

1. Люди – входящие в ее состав.
2. Задачи – для решения, которых, существует данная организация.
3. Управление – формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации.

Основополагающие процессы жизнедеятельности организации:

1. Получение сырья и ресурсов из внешней среды.
2. Изготовление продукта (информации, услуги и т.д.)
3. Подача продукта во внешнюю среду.

Менеджмент предназначен для поддержания баланса между этими процессами.

Менеджмент – процесс, в ходе которого профессионалы создают организации, формируют их цели и методы достижения этих целей, планируют и координируют деятельность организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Менеджер – член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

-2-

Функции менеджера:

1. Обеспечение выполнения организацией ее основного назначения.
2. Проектирование и установление взаимодействия между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.
3. Разработка стратеги поведения организации в изменяющемся окружении.
4. Обеспечение служения организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют.
5. Информационное звено связи организации с внешним миром.
6. Формальная ответственность за результаты деятельности организации.
7. Официальное представление организации на церемониальных мероприятиях.

Ключевые роли менеджера:

1. Роль по принятию решений – менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.
2. Информационная роль – сбор информации о внутренней и внешней среде, распространение этой информации в виде фактов и нормативных установок, разъяснение политики и основных целей организации.
3. Роль руководителя – формирование отношений внутри и вне организации, мотивация членов организации на достижение целей, координация их усилий.

-3-

Школа научного управления (1885 – 1920 г.г.)

Авторы: Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Гант Френк и Лили Гилберт.

Характеристика научного менеджмента.

Общий подход:

- Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий.

- Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных задач.

- Работники обучаются стандартным методам труда.

- Менеджер обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (планирование, устранение помех)

- Использование материальных стимулов, способствует повышению производительности труда.

Достоинства:

«+» Подтверждение тезиса о высокой оплате труда.

«+» Научные исследования выполнения различных работ и задач.

«+» Оценена важность отбора и обучения работников.

Недостатки:

«-» Не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников.

«-» Не признавались различия между индивидами.

«-» Менеджеры, как правило, низко оценивали уровень профессионализма рабочих и игнорировали их предложения.

-4-

Административная (классическая) школа менеджмента.

Авторы: Анри Файоль, Мари Паркер Фоллет, Честер Бернард.

Основная задача: разработка универсальных принципов управления.

Принципы управления

I категория II категория

Разработка рациональной структуры управления организацией.

Построение структуры организации и управление работниками.

14 принципов Файоля:

1. Разделение труда – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях, за счет сокращения числа циклов.
2. Неотделимость власти и ответственности – право отдавать приказ и готовность отвечать за результаты его исполнения.
3. Дисциплина – обязательна для работников всех уровней и предусматривает справедливое применение санкций.
4. Единоначалие – единство распоряжения.
5. Единство направления – каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала по справедливости.
8. Централизация, уравновешенная децентрализацией.
9. Иерархия.
10. Порядок – место для всего и все на своем месте.
11. Справедливость – доброта, основанная на объективности.
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициативность.
14. Корпоративный дух.

-5-

Школа человеческих отношений (1930-1950г.)

Авторы: Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу.

Основные позиции:

1. Замена концепции «экономического человека», концепцией «социального человека»
2. Четкий алгоритм рабочих операций в сочетании с хорошей зарплатой не всегда ведет к повышению производительности труда.
3. Движущим мотивом людей являются различные потребности.
4. Эффективное руководство характеризуется учетом мнений и оценкой возможностей рабочих. Это проявляется в консультациях с рабочими, предоставлением им больших возможностей для общения и взаимодействия на работе.

Поведенческая концепция

Автор: Д. Мак - Грегор

Задача: помочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда.

Основополагающие позиции:

Теория Х (основанная на теории Тейлора) :

- Человек ленив и старается избегать работы

- Людей нужно побуждать к труду

- Люди хотят, чтобы ими руководили

- Люди избегают ответственности, и бояться перемен

- Людям нельзя доверять

Теория У (собственно поведенческая концепция):

- Утверждение о врожденной неприязни среднего человека к труду ошибочно

- В определенных условиях средний индивид не только берет на себя полагающиеся, но и берет дополнительные обязательства

- Большинство работников способны проявлять относительно высокий уровень воображения, мастерства и изобретательности

- Интеллектуальный потенциал индивида используется не полностью.

ТЕМА №2

«Современные школы менеджмента»

1. Системный подход
2. Ситуационный подход
3. Глобализация и теория Z
4. Управление тотальным качеством (УТК) и обучающаяся организация.

-1-

Системный подход – организация это система – некая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая часть вносит свои изменения в характеристики целого.

Виды систем

Открытые

Имеет жестко фиксированные границы, ее действия не зависимы от окружающей среды.

Закрытые

Характеризуется взаимодействием с внешней средой Организации это открытые системы.

Схема организации как открытой системы.

-2-

Ситуационный подход – пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Методология ситуационного подхода:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая движение организации к цели самым эффективным путем в сложившихся обстоятельствах.

-4-

Глобализация – современные компании работают уже не на региональные или национальные рынки, а на глобальный рынок, что диктует свои правила управления и взаимодействия с внешней средой. Факсимильные аппараты, персональные компьютеры, телекоммуникационные сети – объединяют землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки, кроссовки, бытовая техника и т.д.

Теория Z

Гибридная форма менеджмента.

-4-

Управление тотальным качеством (УТК) или комплексное управление качеством – методы менеджмента, направленные на представление потребителям наиболее качественных продуктов. Качество – основной приоритет.

Основополагающие позиции УТК:

1. Вовлечение работников – работники и сотрудники принимают активное участие в контроле качества.
2. Фокусирование внимания на покупателях – идентификация потребностей покупателей.
3. Контрольные сравнения – сопоставление достигнутых результатов с достижениями конкурентов.
4. Постоянные усовершенствования целей, процессов, процедур. УТК – рассчитано на долговременную перспективу.

Обучающаяся организация (основополагающие позиции):

1. Развитие мощной корпоративной культуры и видения будущего.
2. Практика наделения властью.
3. Плоская структура управления.
4. Командная работа.
5. Свободный обмен информацией.

Такие характеристики позволяют обучающейся организации непрерывно усваивать новые знания, как на уровне отдельных работников, так и на уровне коллектива в целом, добиваясь непрерывных улучшений.

ТЕМА №3

«Особенности российского менеджмента»

1. Этапы развития менеджмента в России.
2. Основные модели управления в современной России.
3. Отечественные исследования российского менеджмента.
4. Зарубежные исследования российского менеджмента.

-1-

Современный российский менеджмент имеет короткую историю, однако, это уже опыт. Менеджер в России профессия молодая. Всерьез говорить о российском менеджменте, как о высокопрофессиональной и современной сфере деятельности стали только в последние годы.

Этапы развития российского менеджмента:

I этап пересекается с периодом первоначального накопления капитала. Основа

преумножения индивидуального богатства – перераспределение собственности.

Основу управленческой элиты составляют:

- «красные директора» - ставшие руководителями приватизированных предприятий

- «новые русские» - сумевшие обогатиться за счет ловкости, напора и попрания этических норм ведения бизнеса, имеющие (преимущественно) опыт неформальной и теневой экономики.

- «бывшие комсомольские лидеры» - представители партийных органов, министерств и ведомств, государственных организаций, которые «назначались» менеджерами.

II этап связан с массовой приватизацией крупных и средних предприятий. На переднем плане вновь бывший «красный директор». На этом этапе формулируется понятие: « Иметь – еще не значит грамотно использовать во имя всеобщего блага»

III этап начало ему положил кризис 1998 года. Он сыграл положительную роль в формировании управленческого класса в России. Предприятия с неэффективным менеджментом прекратили свое существование. Обострилась конкуренция на рынке Интуиция и предпринимательский талант уходят на второй план. Важнейшим конкурентным преимуществом становиться уровень профессиональной подготовки управленческой команды компании.

Появился слой профессионально подготовленных специалистов, а также сумевших легализоваться владельцев крупных капиталов.

IV этап современная Россия. Управление в современной России осуществляется по одной из трех распространенных в нашем государстве моделей управления.

-2-

1. Модель здравого смысла – распространена преимущественно в компаниях «новых русских» не являющихся профессиональными управляющими. Бизнес на первой стадии был достаточно простым, и это позволяло руководителям обходиться здравым смыслом. Развитие бизнеса выявило недостаточность профессионализма этой группы.

1. Модель западная – представлена западными фирмами, работающими на российском рынке. Российские фирмы перенимают в основном атрибутику западного управления ( вежливость менеджеров, стильная мебель, персональные компьютеры и т.д.), почти не обращая внимания на западные технологии внутрифирменного управления. Повлияв на форму и техническую сторону, западный менеджмент не оказывает существенного влияния на само существо российского менеджмента.

1. Советская модель – самая распространенная – не смотря на многочисленные реформы макроэкономики порядок управления на многих крупных российских предприятиях обладает характерными чертами административно командной системы управления.

-3-

Отечественные специалисты выделяют следующие характерные черты российского менеджмента:

- Участие администрации регионов в формировании управления предприятием.

- Полуправовое регулирование деятельности

- Использование силовых методов

- Сила неформальных отношений, круговая порука

- Повышенная склонность к риску и излишняя диверсификация деятельности

- Отсутствие склонности к кропотливой и регулярной работе, т.е. чередование бурной деятельности и последующего длительного покоя – «запойные» методы работы.

- Склонность к масштабным, уникальным проектам с привлечением большого количества людских и материальных ресурсов.

- Противоречивость

- Стремление к контролю за всем циклом бизнеса.

- Стремление избежать практики делегирования полномочий от высшего звена к низшему.

- Распространение ценности работы как способа общения при одновременном безразличии к ценностям индивидуальной карьеры

- Создание команд и централизация управленческих функции.

- Клановый подход к ведению бизнеса.

-4-

После кризиса 1998 года представление иностранцев о российском менеджменте как бесперспективном и непрофессиональном несколько изменилось.

Западные специалисты выделяют следующие преимущества российского менеджмента:

1. склонность к инновациям
2. вкус к риску, игре
3. выраженная предпринимательская жилка
4. амбициозность
5. самокритичность
6. отсутствие склонности к чинопочитанию
7. интуитивность
8. склонность к бескорыстной помощи
9. любовь к обучению

Недостатки российского менеджмента:

1. уничижительное отношение к себе и своей стране
2. самодержавность
3. политизированность
4. транжирство и расточительность, тезис «время – деньги» по сей день, не усвоен российской правящей элитой.
5. эгоцентризм и алчность
6. странная привязанность к своей должности
7. широкомасштабность.

В России лучше работать россиянам, т.к. иностранные менеджеры пока не могут справиться с российской действительностью.

ТЕМА №4

«Внешняя и внутренняя среда организации»

1. Внутренняя среда – понятие и анализ.
2. Внешняя среда фирмы – характеристика и основные элементы.

-1-

Внутренняя среда – это переменный фактор, напрямую влияющий на лицо фирмы. Внутреннюю среду образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Анализ внутренней среды позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, основные навыки и умения, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной рыночной борьбе.

Направления анализа внутренней среды:

1. Производство : объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов, наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, экология производства, контроль качества, издержки и качество технологий, патенты, торговые марки.
2. Персонал : структура, потенциал, квалификация, качественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.
3. Организация управления – организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, интересы и способности высшего руководства, фирменная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы коммуникаций.
4. Маркетинг – товары произведенные фирмой, доля на рынке, возможность собирать необходимую информацию о рынках, каналы распределения и сбыта, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.
5. Финансы и учет – финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам), собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в том числе учета издержек.

-2-

Внешняя среда – определяет границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация приспосабливается к внешней среде и по ее реакции оценивает успешность своей деятельности.

Схема взаимоотношений организации и внешней среды:

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды - уровень и сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы

1. Сложность внешней среды – общее число действующих на организацию факторов, а также уровень вариативности каждого

1. Подвижность среды – скорость изменений в окружении организации, которая может быть различна для ее подразделений. Чем выше скорость, тем больший объем информации требуется для принятия решения.

1. Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает эта организация и уверенностью в точности этой информации.

Среда прямого и косвенного воздействия:

Среда прямого воздействия – факторы непосредственного воздействия на деятельность организации: учредители, вкладчики и акционеры, рынок труда, деятельность профсоюзов, система законодательства, потребители, конкуренты, государственный контроль.

Среда косвенного воздействия – факторы не оказывающие прямого воздействия, но влияющие в той или иной степени на организацию, состояние экономики страны и региона, научно-технический прогресс (НТП), социокультурные и политические изменения.

ТЕМА №5

«Основные функции менеджмента. Функция планирования.»

1. Основные функции менеджмента.
2. Понятие и значение целей и планов.
3. Характеристики целей.
4. Управление по целям (УПЦ)
5. Типы и модели планирования.
6. Технология ежегодного планирования.

-1-

Управление организацией – осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.

Базовые функции менеджмента:

Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению

Организация – распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимосвязи между ними

Мотивация – побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей.

Контроль – сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

-2-

Цель – это желаемое состояние будущего, которого пытается достичь организация.

План – «маршрут» движения организации к поставленным целям, включающий в себя распределение ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

Планирование – процесс определения целей организации и средств их достижения.

Организационные уровни целей и планов.

	Заявление о миссии

				Внутреннее обращение Законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты

3-5 лет

2-4 года

Миссия – информация о том, что представляет из себя организация и для чего она существует. Для заинтересованных внешних групп миссия несет информацию об обоснованности действий компании. Четко сформулированное, привлекательное заявление о миссии способствует повышению вовлеченности работников в процесс труда, тк. Сотрудники ясно видят цели, к которым стремиться организация.

Цели и планы это:

1. Источник мотивации и вовлеченности – цель отвечает на вопрос – зачем существует организация или подразделение, план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей.
2. Руководство к действию – цели и планы определяют направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют концентрации усилий на их выполнении.
3. Основа для принятия решений – устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремиться добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацелены на внутреннюю политику, роли, деятельность, структуру, продукты и расходы на получение желаемого результата.
4. Стандарты деятельности – цели и планы определяют результаты деятельности организации и выступают критериями их оценки.

-3-

Цели организации на всех уровнях должны обладать следующими характеристиками:

1. Конкретность и измеримость – по мере возможности цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение прибыли на 2%, или снижение затрат на 3%)
2. Охват всех ключевых результатов – выделение 4-5 ключевых областей для каждого отдела, и постановка целей именно в этих областях.
3. Труднодостижимые, но реальные – постановка простых целей ведет к снижению мотивации работников к их достижению, недосягаемые цели – ухудшают моральное состояние сотрудников.
4. Четко определенный период времени – указание периодов времени, за которые должны быть достигнуты цели.
5. Непосредственная связь с уровнем вознаграждения – воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их достижением вознаграждения.

-4-

Стадии управления по целям (УПЦ):

1. Постановка целей. Ответ на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретными и реалистичными, а их достижение – ограничено во времени. За решение поставленных задач, должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными. Важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль движения к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода.
4. Оценка результатов деятельности Последняя стадия УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов, целей отделов и работников. Оценки могут быть заложены в основу системы вознаграждений. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит для постановки целей на следующий год и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества и проблемы УПЦ

-5-

Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда–либо еще в будущем.

Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий.

Ситуационные планы – определяют порядок действий сотрудников компании в случае чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса.

Планирование качества – постоянное усовершенствование качества продукции (информации, услуг). В основе планирования качества лежит цикл Шуарта.

Цикл постоянных улучшений Шуарта:

Достижение удовлетворительных результатов может потребовать нескольких повторений цикла. Цикл Шуарта никогда не останавливается, анализ результатов предыдущего цикла служит основой для планирования и реализации нового цикла.

-6-

Основные элементы цикла планирования на год:

Центральное место в планах занимают цели. Именно на уточнение и корректировке целей допускается множество ошибок. Для облегчения работы менеджеров в этом направлении разработаны:

Основные вопросы при ежегодном уточнение целей:

ТЕМА №6

« Функция организации».

1. Содержание и основные направления функции организации.
2. Важнейшие особенности вертикальной организационной структуры.
3. Традиционные подходы к построению организационных структур

3.1 Функциональный подход

3.2 Дивизиональный подход

3.3 Матричный подход

1. Современные подходы к построению организационных структур

4.1 Сетевой подход

4.2 Командный подход.

-1-

Функция организации – формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования – персоналом, ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.

Содержание функции организации:

1. Организационное проектирование – построение организационной структуры: деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организационная структура – формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определять сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

1. Организация процесса работы – обеспечение нормального функционирован6ия и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Основные направления функции организации:

1. Разработка и совершенствование организационной структуры управления фирмой.
2. Организация процесса производства и труда
3. Распределение обязанностей и делегирование полномочий
4. Внутрифирменные коммуникации как система отношений между сотрудниками фирмы
5. Организационные отношения с элементами внешней среды.

-2-

Важнейшие особенности вертикальной организационной структуры:

1. Специализация в выполнении рабочих заданий – это степень, в которой выполнение задач организации требует разделения их на отдельные работы. Специализация позволяет сотрудникам концентрировать усилия на выполнении конкретных задач.

Альтернатива специализации – объединение сотрудников в команды – сотрудники имеют возможность чередования выполняемых задач, что дает возможность избежать изоляции работников во время труда, и немногочисленности, простоты и монотонности выполняемых задач.

1. Командная цепочка – неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В ее основе лежат 2 принципа: единоначалия и скалярности – действие в организации четко определенной линии властных отношений, охватывающей всех работников.
2. Властные полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.
3. Ответственность – оборотная сторона медали властных полномочий. Это назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению отдельных видов деятельности. Властные полномочия (ВП) = ответственности (О). Если ВП<О – выполнение задания затрудняется невозможностью полноценного управления, ВП>О – соблазн злоупотребления избыточным ресурсом, использование полноты власти, ради ничего не стоящих целей.
4. Подотчетность – означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры, обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке.
5. Делегирование – процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
6. Линейные властные полномочия – осуществляются в линейных отделах непосредственно связанных с основной целью и миссией организации (отдел производства, отдел реализации товаров и т.п.). Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных.
7. Вспомогательные властные полномочия - осуществляются на базе вспомогательных отделов, которые обеспечивают оказание специализированных услуг линейным отделам компании (бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов, отдел стратегического планирования и т.п.) Круг вспомогательных властных полномочий ограничивается правом давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит скорее коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях ( стандартизация платежных услуг, согласование расчетных форм для закупок оборудования)
8. Норма управляемости – число сотрудников подотчетных менеджеру.
9. Централизация – властные полномочия по принятию управленческих решений концентрируются на верхних уровнях управления организацией.
10. Децентрализация – властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации.
11. Формализация – разработка менеджментом, закрепленных в официальных документах, формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль за деятельность сотрудников.

-3-

-3.1.-

Функциональный подход – сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют и к валификацией (инженерный отдел, бухгалтерия и т.п.)

Схема функциональной организационной структуры

Достоинства и недостатки функционального подхода

-3.2.-

Дивизиональный подход – отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программ или по географическому принципу. Базисом департаментализации (разделения на отделы) выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений

Схема дивизиональной организационной структуры

Достоинства и недостатки дивизионального подхода:

-3.3-

Достоинства и недостатки матричного подхода

-4-

-4.1.-

Командный подход – для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

Достоинства и недостатки командного подхода

-4.2-

Сетевой подход – организация «ужимается», центральное место занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими жизненные функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Схема сетевой организационной структуры:

Достоинства и недостатки сетевой организационной структуры:

ТЕМА №7

« Функция мотивации»

1. Понятие мотивации
2. Понятие содержательных теорий. Теория Маслоу.
3. Теория МакКлелланда и теория Герцберга
4. Процессуальные теории мотивации

-1-

Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация – процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным

Схема структуры мотива:

-2-

Содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений, заставляющих людей действовать таким образом, чтобы достичь определенной цели.

Теория Маслоу – согласно теории Маслоу существует 5 основных типов потребностей

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетами.
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.
3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

«-» теории – не доказан факт, что удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

-3-

МакКлелланд дополнил теорию Маслоу, введя еще три уровня потребностей:

1. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании нужно готовить к занятию высших должностей.
2. Потребность успеха – удовлетворяется доведением работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы поощрить инициативу в решении и поставленных задач.
3. Потребность в причастности – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Теория Герцберга – основана на выделении еще двух групп факторов, влияющих на поведение людей:

1. Гигиенические факторы – условия труда, социальные отношения, стиль руководства и характер контроля в организации, вознаграждение, социально-психологический климат и межличностные отношения на предприятии. Положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.
2. Факторы мотивации – работа как ценность, чувство ответственности, признание успеха, возможность совершенствования. В случае положительного проявления возникает удовлетворенность работой.

-4-

Процессуальные теории – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Теория ожиданий (автор В.Врум):

Основная мысль – вера человека в то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Мотивация наиболее эффективна, когда люди верят в достижение цели при приложении определенных усилий.

Схема теории ожиданий:

Теория справедливости:

????? !!?!!

Люди субъективно определяют

раждения к затраченным усилиям

и затем соотносят его с вознаграж-

дением других людей выполняющих аналогичную работу

Несправедливое вознаграждение приводит Если работник считает свой труд

к психологическому напряжению. Люди переоцененным, то он, скорее всего

стремятся восстановить баланс, либо путем сохранит объем затраченных усилий

уменьшения уровня затраченных усилий на прежнем уровне, или даже увеличит его

либо пытаясь увеличить сумму вознаграж-

дения.

ТЕМА №8

« Функция контроля»

1. Понятие контроля. Внешний и внутренний контроль.
2. Контроль производства и контроль качества.
3. Финансовый и административный контроль.
4. Формы контроля по стадиям выполнения работ.
5. Этапы традиционного процесса контроля.

-1-

Содержание функции контроля заключается в сборе, обработке и анализе информации о состоянии контролируемого объекта, процесса деятельности.

Внешний контроль – осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести:

1. Контроль со стороны государственных и негосударственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций (различные виды инспекций и надзора, финансовых ревизий, налоговых проверок)
2. Контроль судебного характера, который осуществляется путем вынесения решений по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующего субъекта и органов управления.
3. Контроль политического характера, в частности контроль представительных и законодательных органов власти и их комиссий за деятельностью органов управления.
4. Нелегитимный контроль, осуществляющийся большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других структур.

Внутренний контроль – осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом его внутренней среды. Здесь можно отметить такие виды контроля как:

1. Контроль производства и контроль качества
2. Финансовый контроль
3. Административный контроль.

-2-

Задача контроля производства – следить за ходом производственного процесса, соблюдением его технологического режима, а также установлением графиков производства и выпуска готовых изделий. Системы контроля производства должны своевременно давать полную и точную информацию; они по возможности должны быть простыми, экономичными и достаточно гибкими, чтобы без особых затруднений могли адаптироваться к изменяющимся условиям производства.

Система контроля качества – это совокупность разнородных элементов: организационной структуры, распределения полномочий и ответственности, сочетания специфических методов и процедур. Стандартизации ресурсов, условий производства и потребительских свойств продукции и услуг.

В настоящее время маркетинговая концепция управления бизнесом трансформируется в концепцию всеобщего управления качеством – TQM, которая лежит в основе международных стандартов в области управления качеством ИСО 9000:2000. Указанные стандарты устанавливают восемь принципов управления предприятием и производством, нацеленных на достижение необходимого качества:

1. Вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на потребителя
2. Обеспечение наблюдения за всеми процессами на предприятии и управляемости ими
3. Вовлечение и мотивация персонала к повышению качества
4. Реализация процессного подхода, основанного на представлении, что управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий (функций)
5. Реализация системного подхода, выражающего идею целостности системы управления, из чего следует, что изменения в каком-либо элементе этой системы вызывает определенные изменения в других ее элементах.
6. Постоянное совершенствование системы управления качеством.
7. Принятие решений на основе достоверных фактических данных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Реальный процесс обеспечения качества заключается в проведении ряда следующих действий:

1. Выявление и анализ реальных и потенциальных потребностей и запросов в отношении потребительских свойств данного товара или услуги.

2. Анализ и оценка качества аналогичных товаров и услуг, предлагаемых конкурентами.

3. Прогнозирование спроса и характеристик внешней среды и определение целесообразности создания товара или услуги с новыми показателями качества. При положительном итоге этих перечисленных действий – переход к дальнейшему обеспечению качества.

4. Разработка новой продукции и проектирование ее качества

5. Планирование и разработка стандартов качества

6. Контроль качества сырья, комплектующих и материалов.

7. Контроль производства.

8. Контроль готовой продукции и ее реализации

9. Организация обратной связи с потребителями

-3-

Финансовый контроль – реализуется посредством бухгалтерского учета совместно с калькуляциями издержек производства, а соответствующая ему система включает специфические методы и процедуры, счетных работников и руководящий персонал финансовой службы, а также необходимую счетно-техническую работу.

Важными ориентирами в осуществлении финансового контроля являются финансовые коэффициенты, которые подразделяются на:

• Коэффициенты доходности
• Коэффициенты оборачиваемости активов
• Коэффициенты ликвидности
• Коэффициенты устойчивости

Использование указанных коэффициентов в целях финансового контроля требует наличия соответствующей базы сравнения, в качестве которой может служить:

1. Нормативный уровень (стандарт)
2. Величина коэффициента за прошлый год
3. Коэффициенты аналогичного предприятия-конкурента
4. Среднеотраслевые значения коэффициентов.

Административный контроль – непосредственная оценка деятельности персонала. Т.е. установление степени соответствия действий каждого работника требованиям эффективности и служебных предписаний. Благодаря этому создается возможность составить представление о деловых и профессиональных качествах работника, уровне его компетентности. Все это необходимо для объективного и справедливого решения вопросов, касающихся материального и морального поощрения, служебного продвижения, предоставления льгот и т.п., а также наложения взысканий и принятия аналогичных мер административного воздействия. Кроме того, такая оценка играет большую роль в ситуациях связанных с сокращением штата. Таким образом, административный контроль является важным инструментом управления персоналом.

-4-

Формы контроля по стадиям выполнения работ:

1. Предварительный контроль – проводится до фактического начала работ. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство, а также в отношении деятельности подчиненных, компетентность, а также добросовестность которых вызывает у начальников определенные сомнения. Предварительный контроль призван предотвращать потенциальные ошибки и несоответствие установленным стандартам и требованиям, создавая тем самым уверенность, что данная работа и процесс будет происходить должным образом.
2. Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему, выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативного контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи.
3. Проводится по окончании процесса или выполнения задания. Сфера его применения - это и контроль качества произведенной продукции или услуг, и оценка деятельности как линейного, так и функционального персонала.

-5-

Традиционная система организационного контроля предполагает четыре ключевых этапа.

Этапы процесса контроля.

Обратная связь

Уточнение Уточнение

нормативов результатов Если не

соответствует

Если соответствует

1. Установление нормативных показателей – в рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели по которым сверяется организационная деятельность.

Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов – разработка к онкретных количественных нормативных показателей (ежедневных, еженедельных, ежемесячных), и регулярные замеры в соответствии с ними.

3. Сравнение результатов с нормативными показателями – детальное сравнение фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Общепринятой является практика ведения сравнения путем занесения в таблицу нормативных показателей и фактических результатов за различные временные промежутки – это упрощает процесс сравнения.

4. Коррекционное воздействие в результате несоответствия фактических результатов нормативным показателям. Менеджерам необходимо тщательно анализировать подобные отклонения.

ТЕМА №9

« Методы управления»

1. Сущность и понятие методов управления персоналом. Административные методы
2. Экономические методы
3. Социально-психологические методы.

-1-

Методы управления персоналом – это способ воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью осуществления мотивации и координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В зависимости от преобладания тех или иных способов воздействия на сотрудников методы управления персоналом можно определить как регламентирующие и стимулирующие:

1. Регламентирующие – образуют единую группу организацонно-административных методов управления персоналом.
2. Стимулирующие, разделяют на две группы: экономические методы (материально стимулирующие) и социально-психологические (морально стимулирующие)

Административные методы управления персоналом – это способы прямого административного воздействия на управляемый объект, основанные на принципе подчиненности и прямого командования и имеющие обязательную силу для исполнителя.

-2-

Экономические методы – методы управления персоналом, позволяющие рядовым сотрудникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они основываются на правильном применении экономических законов и по способам воздействия известны, как «метод пряника»

Методы материальной мотивации управления персоналом

-3-

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение сотрудника и повышение его трудовой активности. С одной стороны они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны, на раскрытие личных способностей каждого сотрудника, помощь в их совершенствовании, что в конечном счете ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а следовательно к повышению ее эффективности. Сегодня к этим методам можно отнести психологическую мотвацию, гуманизацию труда, профессиональный отбор и т.д.

Социально-психологические методы управления персоналом.

ТЕМА №10

« Механизм управленческого решения»

1. Понятие управленческого решения
2. Система разработки, принятия и реализации решений.
3. Выявление и выбор альтернативы.
4. Групповые методы принятия решения
5. Организация выполнения решения.
6. Управление реализацией решения.

-1-

Управленческое решение – это оформившееся понимание необходимости предпринимать (или не предпринимать) целенаправленные действия для устранения возникшей проблемы.

Составляющие управленческого решения:

1. Субъект – лицо или орган, принимающий решение
2. Объект – отдельный исполнитель или коллектив, которому надлежит выполнить принятое решение.
3. Предмет решения – содержание решение, определяющее, что и когда конкретно должно быть сделано.

Основные аспекты управленческих решений:

1. Правовой аспект – управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации. При этом решение создает ситуацию ответственности: субъект ответственен за возможные неблагоприятные последствия, а исполнители за полное и своевременное исполнение решения.
2. Социальный аспект – управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы. Принятие и реализация решения обязывает к социальным формам взаимодействия внутри самого коллектива, а результаты решения нередко касаются социальных отношений вне организации и непосредственно влияют на них.
3. Психологический аспект – управленческое решение представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована. Качество решения зависит от глубины мышления, что, в свою очередь, связано со знаниями и опытом менеджера, а иногда от его убеждений и ценностей.

-2-

Система разработки, принятия и реализации решений:

1. Диагностический анализ реальных и потенциальных проблем – выявляются симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящее ее возникновение. К общим симптомам, указывающим на наличие проблемной ситуации, относятся: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.
2. Выявление и характеристика альтернатив для разрешения проблем
3. Выбор альтернативы подлежащей реализации
4. Организация выполнения выбранного решения
5. Мотивирование исполнения решения
6. Организация информационной связи между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режим обратной связи.
7. Текущее управление реализацией решения и ликвидация отклонений в процессе его исполнения
8. При выявлении невозможности устранить недопустимые отклонения путем реализации данного решения – переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8

Данная схема отражает преемственность решений и циклический характер связанных с ними работ. Она реализуется в проблемных ситуациях, под которыми понимается, что состояние процесса или объекта недопустимо отличается от желаемого. Преемственность и цикличность решений обусловлены тем, что возникновение проблемной ситуации всегда связано тем или иным образом с предшествующими решениями, а иногда является прямым следствием последнего.

-3-

В том случае, если корни проблемы лежат во внешней среде организации выявление альтернатив управленческого решения представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среде организации сообразно потенциальным или произошедшим изменениям во внешней среде. Изменившиеся условия являются ограничением для количества рассматриваемых альтернатив, однако во многих случаях приходится апеллировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.

Выявление альтернатив может представлять самостоятельную задачу, когда организация сталкивается с неординарной, ранее не встречавшейся проблемой. В данной ситуации весьма эффективны коллективные методы решения проблемы.

Выбор альтернативы - представляет собой процесс оценки и сопоставления результатов реализации каждой из них. Для этого необходимо установить соответствующие стандарты и критерии, характер которых определяется миссией организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы.

Методы анализа альтернатив :

1. Матрица управленческих решений – разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это позволяет получить сравнительные оценки альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

Матрица для принятия решений

1. Метод построения дерева решений – каждому решению придается определенный вес с точки зрения его желательности и вероятности достижения.

Дерево решений

-4-

1. «Мозговой штурм» - генерация идей участниками творческой группы. Решение выбирают специалисты, обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными во время мозгового штурма идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. Обычно отбирают 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасывают.

К разновидностям метода относятся «Метод синектики», «Метод 635»

2. «Метод дневников» - используется, если задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени.

Создается экспертная группа. Каждому участнику выдается блокнот, в котором ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа проводится на протяжении 1-2 недель. Результаты работы обсуждаются на совместной дискуссии.

3. «Метод Гордона» - предполагает постановку перед группой не конкретной задачи (например, повысить производительность), а лишь в общих чертах обозначить проблему, а собранный в ходе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

4. «Метод Дельфы» - применяется, когда при решении задачи выдвигается ряд альтернатив. Этапы метода Дельфы:

I Участники оценивают каждое предложение по субъективному предпочтению, в

10 бальной системе оценок. Высший балл 1. Остальным альтернативам

приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем

подсчитывается средняя величина баллов для каждого предложения.

II Участники сравнивают свои результаты со средними величинами и в 10 балльной

системе указывают, насколько они совпадают. Подсчитывается вторая средняя

величина.

III Две средние величины перемножаются по каждой альтернативе, и по результатам

определяется наиболее предпочтительная альтернатива. Это будет альтернатива

с наименьшей величиной.

-5-

Чтобы быть выполненным, решение должно быть на деле принято исполнителями, они должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше – быть заинтересованными в его исполнении.

Основные вопросы, связанные с реализацией решения, рассматриваемые руководителем:

1. Следует ли еще раз проверить решение перед его реализацией? (Чем важнее решение, тем больше оснований для этого)

2. Какие конкретные меры нужно принять для осуществления решения? (Если решение нужно проводить в жизнь поэтапно в течении длительного периода времени, целесообразно составить специальную программу для его осуществления, так как без этого шансы на его успех могут чаще всего оказаться проблематичными)

3. Как будет организован контроль за процессом его реализации? (при отсутствие контроля решение обычно не выполняется и вся предшествующая работа лишается смысла)

Помехи в реализации решения возникают по причине организационно-технических сбоев и активного противодействия, пассивной отстраненности и претензиях на ресурсы и по множеству прочих причин.

Но одной из основных причин, даже при демократических методах принятия решений, остается смотивированность работников. Мотивационная структура в организации неоднородна.

Основные выды работников с позиции мотивационных процессов:

1. Люмпенизированный - работник с безразличным и равнодушным отношением к труду, не стремящийся улучшить свое положение, интересы которого не простираются дальше примитивных потребностей.
2. Инструментальный – им свойственно стремление в основном к высокому заработку, а интересы связаны только с оплатой труда.
3. Профессиональный – работники этого типа ценят содержательность труда, самостоятельность и возможности для творчества, им свойственно высокое чувство профессионального достоинства, стремление к самоутверждению и уважению со стороны коллег и руководства.
4. Патриотический – главная ценность заключается в добросовестном отношении к делу, особенно если при этом видны реальные улучшения, а результаты труда получают признание в коллективе.
5. С мотивацией хозяина – интересы такого работника заключены в результатах собственного дела, благодаря чему он работает без какого либо внешнего принуждения.

-6-

Управление реализацией решения – это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы, завершает управленческий цикл. При этом в большинстве случаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и исполнителями решений.

Схемы организации коммуникаций:

1. Цепочная система коммуникаций – информация, передаваемая с одного конца на другой, становиться известной всем участникам и может обсуждаться всеми ими. При нарушении связи хотя бы между двумя из них коммуникационная цепь разрывается и передача информации блокируется полностью или частично.

1. Многосвязная система коммуникаций – характеризуется связью всех участников между собой. Она обладает достаточной устойчивостью и обеспечивает быструю передачу информации. Эта схема характерна для нижних уровней административной пирамиды.

1. Звездная система коммуникаций – все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. Устойчивость и скорость передачи информации в данном случае невысоки, в отсутствии руководителя коммуникационный процесс полностью блокируется.

1. Иерархическая система коммуникаций – отличается ярко выраженными командными отношениями. Здесь отдельные субъекты коммуникационного процесса выступают одновременно в роли руководителя и исполнителя.

Кроме формальных, установленных организационной структурой и должностными инструкциями, коммуникационных связей, на реализацию решения большое влияние оказывают неформальные организационные структуры. Задача руководителя заключается в поощрении неформальных коммуникаций, способствующих успешному выполнению решения, и препятствовании таким, которые создают затруднение в этом деле.

Особое внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий исполнителями в процессе реализации решений. Справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в процессе исполнения решений в большинстве случаев закладывает предпосылки успешной работы персонала в будущем.

ТЕМА №11

« Управление инновациями»

1. Понятие и виды инноваций
2. Классификация нововведений
3. Технологические пределы и инновации.
4. Матрица БКГ – как инструмент определения достижения предела (анализа жизненного цикла инновации).
5. Стратегическое управление инновациями
6. Организация инновационного менеджмента

-1-

В зависимости от обстоятельств инновация может рассматриваться как процесс (1), как изменение(2) как система (3) и как результат (4).

1. Инновация – это использование идей или изобретений; технический, экономический или общественный процесс, который приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий или технологий и ориентированный на экономическую выгоду, прибыль.
2. Инновация – это изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средства, рынков и форм организации в промышленности.
3. Инновация – это количественное или качественное целевое изменение в функционировании предприятия как системы в любой сфере его деятельности.
4. Инновация – это результат предварительно проведенной научной, практической и организационной работы, качественно отличный от предшествующего аналога объект, внедренный в производство.

Виды инноваций с учетом их целей

-2-

Нововведение, новшество – это предмет инновации. Инновационный менеджер должен учитывать особенности различных видов новшеств.

Классификация нововведений

-3-

Предельные состояния – неотъемлемая часть нашей личной и деловой жизни. Чтобы мы не делали или не производили, мы упираемся в какой-то предел. Для продолжения движения необходимо изменить направление.

В деловом мире пределы указывают, какие технологии, машины или процессы скоро начнут устаревать. Пределы представляют собой ту причину, по которой продукт перестает приносить доход компании. Достижение предела – это самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию.

Приближением к пределу технологии в компании могут служить следующие признаки:

• уменьшается отдача от НИР, ученые стали менее производительны, чем ранее.
• возрастают затраты на технические разработки и увеличивается отставание от сроков вместо того, чтобы сокращаться
• увеличивается количество исследований и разработок в области технологий и уменьшается в области улучшения собственно продукции
• уменьшается количество поданных заявок на патенты, число серьезных нововведений и идей
• возрастает дисгармония среди научных работников, угасает творческое возбуждение
• ключом к увеличению продаж становиться сегментация рынка
• между конкурентами имеется большое различие в расходах на исследования и разработки при отсутствии очевидного рыночного эффекта
• часто меняется руководитель исследовательского подразделения без изменения стиля работы подразделения
• появляются новые мелкие фирмы, которые занимают рыночные ниши.

-4-

Для распознавания момента достижения предела можно использовать методы позиционирования, которые разработаны в маркетинге, в частности матрицу БКГ – которая полностью иллюстрирует жизненный цикл инновации.

Жизненный цикл инновации на базе матрицы БКГ

1. Все начинается с того, что кто-то (исследователь-теоретик), получает новый научный результат. Появляются первые статьи, научное направление начинает развиваться. Практической пользы от него пока нет. Следовательно, позиционирование идет в правый верхний квадрант («Трудные дети»). Подобные фундаментальные научные исследования чаще всего финансируются из бюджета.
2. Разработка теории продолжается (теоретический прорыв), и тем разработчикам, которые отслеживают развитие теории и занимаются прикладными вещами, начинают приходить мысли о возможности практического применения уже разработанных теоретических результатов. От прикладных научно-исследовательских работ начинает появляться приносящая прибыль практическая отдача. Теоретические исследования продолжаются, появляются все новые фундаментальные статьи. Точка позиционирования сдвигается по горизонтальной оси влево и попадает в левый верхний квадрант («Звезды»).
3. Постепенно данная теоретическая новинка себя исчерпывает, но инновационный процесс не прерывается, прикладные работы продолжают развиваться. Новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Организация получает максимум отдачи, но теоретическая жизнь замирает – новых идей нет, новые фундаментальные теоретические публикации не появляются. Инновация позиционирует в левый нижний квадрант «Дойные коровы»
4. Наконец теоретическое наследие себя исчерпывает, научная идея и базировавшийся на ней продукт заканчивают свой жизненный цикл. Практическая отдача от нововведения резко уменьшается, и все перебазируется в правый нижний квадрант «Собаки»

-5-

Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.

Технология разработки стратегии состоит из следующих этапов:

• стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии, слежение за результатами.
• стратегический анализ – определение стратегических зон, анализ внешней среды.
• формулирование стратегии – выбор стратегии, разработка программ.
• оценка стратегии – определение преимуществ и недостатков каждой программы и выстраивание их в общую политику предприятия
• реализация стратегии – исполнение и контроль выбранных программ.

Все стратегии можно разделить на несколько групп:

1. Наступательная стратегия – ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Для ее реализации руководитель должен иметь достаточно высокую квалификацию в проведении научно исследовательских работ, уметь видеть перспективу развития рынка и быстро находить ответ на новые тенденции. Необходимо проводить исследования в сочетании с внедрением новых технологий.

2. Защитная стратегия – предполагает владение значительной долей рынка и поддерживание высокой нормы прибыли путем снижения издержек производства. Фирма, которая ориентируется на эту стратегию, должна иметь сильные позиции в производстве и маркетинге.

3. Поглощающая стратегия – относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки.

4. Пассивные стратегии – стремление не отстать от ведущей фирмы, путем внедрения товаров, которые не требуют серьезных изменений в технологиях и организации производства, не нуждаются в значительных затратах умственного труда и не ведут к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт показывает, что для отечественных предприятий наиболее приемлемыми являются наступательная стратегия для молодых предприятий и защитная для крупных, недавно пришедших на рельсы рыночной экономики.

-6-

Процесс инновационного менеджмента требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям. Больше всего этому способствует дивизиональная и матричная структуры управления. Дивизиональная структура позволяет создать небольшие и достаточно экономически самостоятельные организации, которые обеспечивают высокую степень гибкости при проведении интенсивной инновационной политики. Матричная структура предусматривает создание внутри организации целевых коллективов для решения конкретных проблем или реализации конкретных программ. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия и несет ответственность за координацию деятельности всех участников этой программы.

Ключевые стратегические вопросы в сфере технологий

(основа для успешной организации инновационного менеджмента):

1. Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требования покупателя на рынках, где компания вступила или намеревается вступить в конкуренцию? Какие технологии использует каждая из конкурирующих фирм?
2. На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концентрирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проектирование для каждой технической альтернативы?
3. Как близко или далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Какой технический потенциал остался по каждой альтернативе. Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?
4. Как высоко оценивает покупатель оставшийся нереализованным технический потенциал? В какие затраты компании обойдется его достижение?
5. Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателя альтернативах, а также существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке достаточно велика и сохранится ли она так долго, чтобы обеспечить адекватную прибыль на инвестиции? Нет ли у какой-нибудь одной фирмы-производителя возможности обогнать другие компании?
6. Когда каждая техническая альтернатива станет конкурентоспособной и как долго ею останется? Может ли наша, или какая либо другая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?

Даже просто задавая эти вопросы и требуя честных ответов, исполнительный директор направит свою компанию по пути разработки существенно лучших и более живучих стратегий.

ТЕМА №12

« Управление конфликтами и стрессами»

1. Сущность и типы конфликтов.
2. Причины конфликтов.
3. Типы конфликтных личностей. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.
4. Этапы развития конфликта. Социально-психологические меры профилактики конфликтов.
5. Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации.
6. Методы разрешения конфликтной ситуации.
7. Понятие стресса и стрессоустойчивости.
8. Управление стрессами.

-1-

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

В зависимости от возникающих последствий конфликты классифицируются на:

1. Функциональные – ведущие к повышению эффективности организации.
2. Дисфункциональные – приводящие к снижению личной удовлетворенности , группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Основные типы конфликтов:

1. Внутриличностный – возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт – чаще всего происходит из-за борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
3. Конфликт между личностью и группой – производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свой социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповые конфликты – возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

-2-

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Средством этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителя не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

А. Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

Б. Требовать этого от своего непосредственного руководителя;

В. Хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

1. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
2. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены, а другие перегружены. В силу чего появляется конфликтная ситуация.
3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
4. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, стаже, образовании, ценностях и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
6. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
7. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный разнос и т.п.
8. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

- его неподготовленность и неопытность в работе с людьми;

- недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.п);

- недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

- неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

- завышенная требовательность;

- несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

- низкий культурный уровень;

- недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

-3-

Типы конфликтных личностей:

1. Конфликтогенные – представители этого типа не могут существовать без конфликтов, конфликт это их хобби.

2. Ситуативно-конфликтные – представители данного типа конфликтуют лишь при определенных обстоятельствах, они чаще создают конфликтную ситуацию, но не участвуют в ней сами.

3. Люди недостаточно подготовленные, или не имеющие опыта работы, люди с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющие практическими навыками и умениями.

4. Люди, руководствующиеся при достижении целей единственным принципом: «любые средства хороши», такие люди не останавливаются не перед чем для достижения результата.

Последствия конфликтов:

1. Функциональные – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например враждебность, несправедливость) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству.
2. Дисфункциональные последствия – которые мешают достижению целей:

- приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

- конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

- появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

- возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

-формируется представление о другой стороне как о враге.

-4-

Этапы процесса конфликта:

1. Фоновое, предконфликтное состояние

2. Развитие конфликта на интеллектуальном уровне

3. Открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями.

4. Этап применения санкций, разрешение конфликта

5. Неустойчивое, переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций.

6. Устойчивое послеконфликтное состояние.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

- глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работа с ним.

- создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта.

- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников.

- привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье.

- введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности.

- воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью.

- своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации.

- предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем, чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил его позитивного отношения к работе.

- совершенствование организации труда.

-5-

Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации

-6-

Методы разрешения конфликтной ситуации:

1. Выработка совместных решений при возникновении конфликтной ситуации. Данный метод рекомендуется в следующих случаях:

- если каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссной ситуации;

- когда необходимо преодолеть негативные эмоции;

- если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных.

2. Компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации. Подходит когда:

- приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций;

- требуется временное урегулирование проблем;

- необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

- директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху.

3. Утверждение своей точки зрения в конфликте. Рекомендуется, когда:

- требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций;

- при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства.

4. Изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется если:

- предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение этих притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания;

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности;

- появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период;

- необходимо признать собственную неправоту.

5. Игнорирование конфликта. Наиболее целесообразно, в том случае, когда:

- источник разногласий не существенен;

- подчиненные могут сами его успешно уладить;

- необходимо время для его разрешения;

- предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач;

- в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчужденности, непримиримости.

-7-

Стресс – состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Факторы, вызывающие стресс

Организационные:

1. Перегрузка

2. Конфликт ролей

3. Неопределенность ролей

4. Неинтересная работа

5. Плохие условия работы

6. Прочие факторы

Личностные

1. Уход на пенсию
2. Свадьба (развод)
3. Привлечение по суду
4. Увольнение с работы
5. Наказание (выговор)
6. Смерть близкого человека
7. Переход на другую работу
8. Потеря вложенных в банк средств

Стрессоустойчивость – способность сохранять высокие показатели психического функционирования и деятельности при возрастающих стрессовых нагрузках.

В качестве ориентиров наступающего нервного срыва можно использовать следующую совокупность признаков:

• продолжительная, необъяснимая усталость, снижение физической активности;
• хронические головные боли, расстройство пищеварения, периодические боли в спине;
• участившиеся ссоры с близкими и коллегами;
• раздражительность, резкая смена настроения, депрессия, обостренная защитная реакция, сверхчувствительность к критике;
• ощущение перегруженности на работе, нехватка времени;
• привычные дела занимают гораздо больше времени, чем раньше;
• возрастающая тенденция к перееданию;
• злоупотребление курением и спиртными напитками;
• пересыпание;
• ощущение пустоты, чувство неудовлетворенности жизнью, боязнь неудачи;
• скука;
• падение продуктивности и снижение творческого потенциала;
• нежелание и неспособность принимать решения;
• забывчивость;
• возрастающая озабоченность личными ошибками в работе, увеличение их количества.

-8-

Универсальное правило борьбы со стрессом, осознание того, что стресс – это не то, что с вами случилось, а то, как вы это воспринимаете.

Классификация стрессоров:

• те, что можете устранить сами
• те, что можно ослабить
• те, что находятся вне нашей воли.

Правила снижения воздействия стресса на подчиненных:

• оповестить подчиненных заранее и публично об изменениях, которые вы собираетесь произвести, как бы очевидны они не были;
• будьте тверды и последовательны в осуществлении нововведений;
• вовлекайте подчиненных в процесс планирования и реализации изменений, это снимет много вопросов;
• прогнозируйте и упреждайте невыгодное развитие событий, лучше действовать, чем реагировать.

Методы снижения негативного воздействия стресса на управленческую деятельность:

• рационализировать свой рабочий день;
• планировать работу;
• чередовать тактики выполнения работы;
• уметь делегировать полномочия;
• никогда не брать работу на дом;
• не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
• всегда быть готовым к неожиданностям;
• находить новые увлечения;
• ходить на работу пешком;
• чаще покидать свой кабинет;
• делать паузы в работе;
• активно отдыхать в выходные дни;
• научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

Способы выхода из стрессовых ситуаций

Активный способ

разделяется на две разновидности:

1. интенсификация конструктивных действий по организации деятельности.

2. «внешняя бурная реакция»

Пассивный способ

характеризуется тем, что человек «мириться с ситуацией», подавляет напряжение и загоняет стресс внутрь, не давая выплеснуться эмоциям.

Активные способы противодействия стрессу:

1. Анализ индивидуальной картины стресса – анализ стрессоров и планирование реальных и конкретных действий по отношению к ним.
2. Мобилизация физиологических возможностей организма – увеличение приема жидкости (до 8 стаканов к тому количеству, которое мы выпиваем ежедневно), правильное питание, дыхательные упражнения (вдох – 6 сек., задержка дыхания – 6 сек., выдох – 6 сек.), физкультура (задания на выносливость и гибкость, главное не объем, а регулярность)
3. Психическая саморегуляция:
• релаксация – сознательное нервно-мышечное расслабление тела;
• аутотренинг – работа с самоприказами через регулирование состояния различных органов и участков тела;
• визуализация – саморегулирование состояний на основе мысленного воссоздания во всех подробностях образа приятного места, красивого пейзажа и своих ощущений при нахождении там;
• медитация – приведение психики человека в состояние глубокой сосредоточенности путем размышлений.
4. Дополнительные приемы, помогающие снять напряжение:

· перемена положения или места;

· прослушивание расслабляющей музыки;

· отсутствие спешки при приеме пищи;

· регулярные прогулки на свежем воздухе;

· вовлечение на досуге в творческие занятия;

· выполнение одновременно одного дела.

ТЕМА №13

«Управление коммуникациями»

1. Что такое коммуникации. Коммуникативный процесс. Коммуникативные каналы
2. Методы активного слушания.
3. Формальные каналы коммуникации
4. Неформальные коммуникационные каналы
5. Командные коммуникации
6. Управление организационными коммуникациями

-1-

Коммуникации – процесс, в ходе которого два или более человек обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения и воздействия на него.

Модель коммуникативного процесса

Отправитель – это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбрать символы, из которых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю. Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок. И наконец, в том случае, если получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. В отсутствии реакции процесс коммуникации носит односторонний характер, обратная связь означает, что сообщения идут в обе стороны. Обратная связь – мощное средство повышения эффективности коммуникаций, т.к. она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание.

Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений.

-2-

Десять ключей к умению слушать

-3-

Формальные каналы коммуникации – пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач.

Организационные коммуникации

Нисходящие коммуникации – сообщения и информация, отправляемая высшим руководством фирмы подчиненным. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий – разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.
2. Должностные инструкции и приказы – это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.
3. Процедуры и различные правила – в такого рода сообщениях описываются политика, правила, нормы и структуры организации.
4. Обратная связь по результатам деятельности – в сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.
5. Внушение идей – данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Восходящие коммуникации – идущий снизу вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений:

1. Проблемы и вопросы – сообщения информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.
2. Предложения по улучшению – новые идеи об улучшении различных процедур, повышении качества или эффективности труда.
3. Отчеты о результатах деятельности – менеджеры высшего звена периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников или отделов.
4. Жалобы и споры – жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены руководством.
5. Финансовая и бухгалтерская информация – сообщения об издержках, объемах продаж, отдаче инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство.

Горизонтальные коммуникации – обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов организации, так и между ними. Горизонтальные коммуникации подразделяют на три категории:

1. Разрешение проблем внутри отделов – такие коммуникации, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.
2. Координация деятельности отделов – сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.
3. Консультации линейным отделам – такие сообщения исходят, обычно, от специалистов по операциям, финансам или компьютерам и предназначаются линейным менеджерам, которые нуждаются в соответствующей помощью.

-4-

Неформальные коммуникации сосуществуют с формальными, но никак не связаны с узаконенными каналами и иерархической структурой организации.

Формальные и неформальные коммуникативные каналы.

Формальные каналы

Неформальные каналы

Типы неформальных каналов:

1. Управление, основанное на выходах в народ (УВН). Руководители предпочитают получать информацию о жизнедеятельности организации непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный вид общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. Неспособный к УВН менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.
2. «Виноградная лоза» - неформальная коммуникативная сеть организации, объединяющая всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Виноградная лоза» существует всегда и везде. Если формальные каналы в организации закрыты, она приобретает характер доминирующего принципы общения. Но и в этом случае она несомненно приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствующая наиболее адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационные лакуны, уточнить решения руководства.

Схемы виноградной лозы:

Простая цепочка – один сотрудник передает информацию многим.

Кластерная цепочка – несколько человек передают информацию некоторым другим.

-5-

Командная работа играет важную роль в организации. Члены команд совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получаемый результат, и степень удовлетворения от труда.

Медленные Быстрые

менее точные Более точные

Простые

задачи

Комплексные

Задачи

Централизованные сети =

Децентрализованные сети =

В централизованной сети решение проблем и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с одним и тем же сотрудником. В децентрализованной цепи члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решения.

Простые цепи показывают наибольшую эффективность при решении простых проблем. Члены таких команд передают информацию лидеру, который принимает решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация «обходит всех членов команды, пока кто-то не соберет все ее частицы воедино и не найдет решение.

При сложных проблемах, наиболее эффективно работают децентрализованные сети, т.к. информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность принять активное участие в решение проблемы. Централизованные сети при усложнении задач становятся менее эффективны.

-6-

Коммуникативные барьеры и способы их преодоления