Курсовая работа: Транснациональная диверсификация

ДОНЕЦЬКИЙ НАЦИОНАЛЬНИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

УЧЕБНО-НАУЧНЫЙ ИНСТИТУТ

«ВИЩА ШКОЛА ЕКОНОМІКИ ТА МЕНЕДЖМЕНТУ»

Кафедра внешнеэкономической

деятельности предприятий

Курсовая робота по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Транснациональная диверсификация»

Донецк – 2010

РЕФЕРАТ

Курсовая работа содержит 62 страницы, 2 рисунка, 3 таблицы, 22 источника.

Целью данного курсового проекта является исследование влияния процесса диверсификации производства на деятельность и развитие менеджмента организации.

Объектом данного курсового проекта является процесс диверсификации производства, а предметом – ее влияние на развитие менеджмента организации.

Актуальность данного курсового проекта обусловлена несколькими обстоятельствами:

Сложность поддержания предприятиями привлекательности занятой отрасли в динамичных условиях современных рыночных отношений.

Грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.

ПЕРЕЧЕНЬ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Диверсификация, стратегия, процесс, этапы, деятельность, экономика, предприятие, ТНК

ВВЕДЕНИЕ 4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 5

1.1. Диверсификация как стратегия развития корпорации 5

1.2. Мотивы и целесообразность диверсификации производства 8

1.3. Разработка стратегии и пути диверсификации корпораций 14

1.4. Преимущества и недостатки диверсификации в родственные и неродственные отрасли 19

2. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ОДНО ИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК 25

2.1. Построение стратегии диверсификации транснациональных корпораций 25

2.2. Стратегии развития диверсифицированных компаний 29

2.3. Потенциальные стратегические изменения в политике тнк: стратегические альянсы, M & A 34

2.4. Стратегии диверсификации корпораций путем освоения новой отрасли: приобретение, создание нового предприятия, совместное предприятие 38

3. ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ 44

3.1. Диверсификация тнк путем слияния и поглощения 44

3.2. Процесс диверсификации производства на примере компании

«Johnson & Johnson» 47

ВЫВОДЫ 58

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК 59

Приложение А 61

Введение

В данном курсовом проекте рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

Одной из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики в современном мире является углубление взаимодействия воспроизводственных структур разных стран на различных уровнях и в различных формах, чему особенно активно способствует деятельность крупнейших корпораций. За последние десятилетия они стали основным структурным элементом экономики большинства стран, ведущей силой их развития и повышения эффективности. Крупнейшие корпорации добились такого влияния, благодаря четкой постановке цели максимизации влияния на стратегически важных для них рынках. Важную роль в наращивании их мощи играют стратегические решения относительно дальнейшего развития компании, оптимизации сфер ее деятельности и положения среди конкурентов. Одной из таких корпоративных стратегий является диверсификация.

Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие корпорации стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности. Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Характер диверсификации определяется социально-экономическими особенностями страны. Вместе с тем на ее развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем странам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необходимость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитаризация экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического прогресса.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

В экономической литературе встречается множество определений диверсификации. Дело в том, что диверсификация - такая экономическая категория, которую нельзя определить однозначно, поэтому важно раскрыть ее применительно к определенным обстоятельствам. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Диверсификация (diversificatio - изменения, разнообразие, от лат. diversus - разный и facio - делаю) в самом общем виде - это расширение номенклатуры товаров или услуг, производимых отдельными предприятиями или их объединениями. Диверсификация связана с организацией новых видов производства и проникновением капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности.

Таким образом, диверсификация — это развитие производства или
прирост его объемов за счет выпуска новой продукции для новых рынков и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя, однако оно не учитывает другие аспекты современных диверсифицированных предприятий. Среди них — способность фирмы «упорядочить» свой капитал и менеджмент, что предполагает кардинальные изменения в ее деятельности, по причине достижения максимальной прибыли, сильной конкуренции, а также способность обеспечить новое поле деятельности для менеджеров и возможности для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.
Общее ее определение было дано известным ученым И. Ансоффом: диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих.

Вячеслав Соколов. Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии. [10]

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. 1.1)

Рис.1.1 Мотивы диверсификации [2, 155]

1.2 МОТИВЫ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Пока компания получает прибыль в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.

Существует несколько причин для проведения диверсификации.

1. Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и топ-характеристиками компании. Поэтому прежде, чем приобретать компанию, следует попытаться найти ответы на следующие вопросы: "Что может предложить наша компания, чтобы потребитель смог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное - то, что другие предложить не могут?". Например, IBM и Kodak. одно время активно конкурировали в отрасли копировального оборудования. Но IBM в конце концов покинула ее, а Kodak продолжает действовать на этом рынке. Конкурентным преимуществом Kodak стало владение эксклюзивными сведениями в области технологии копирования, которых не было у IBM. В настоящее время Kodak продолжает использовать свою технологию. Заключен стратегический союз с японской компанией Danka, согласно которому Kodak. осуществляет исследования, занимается разработками новых моделей и производством; Danka отвечает за все маркетинговые действия, продажи и виды деятельности, связанные с менеджментом на местах.

2. Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т.е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса. Например, в свое время компания R.J. Reynolds провела диверсификацию из-за уменьшения возможностей табачного бизнеса, которым занималась много лет. В 70-х годах компания осуществила несколько спорных поглощений. Выход на рынок продуктов питания в 80-е годы также оказался неудачным. Надо сказать, что доходы акционеров стали бы больше, если бы деньги, затраченные на диверсификацию, были просто распределены между ними.

3. Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. Финансисты Уолл-стрита ненавидят неожиданности и очень любят предсказуемость. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило, немного, поскольку они требуют совершенно разных топ-характеристик и приемов управления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока. Затраты на поглощение такого вида бизнеса также могут быть высокими, особенно если их сравнивать с получаемым в результате относительно незначительным повышением акционерной стоимости, что может произойти за счет определенного снижения нестабильности поступлений. Редко кто делает ставки в игре, где шансы на выигрыш малы, а вероятность неудачи велика, тем не менее руководители компаний порой идут на такую диверсификацию, стремясь выровнять потоки поступлений. В конечном счете они, как правило, решают эту задачу, хотя и не так, как рассчитывали. По этим же причинам институциональные инвесторы (а иногда и индивидуальные) в первую очередь предпочитают управлять нестабильностью поступлений от собственных портфелей, меняя набор составляющих, но не прибегая к диверсификации. Например, EMI диверсифицировала свой музыкальный бизнес и начала заниматься видами бизнеса, связанными с производством электроники и медицинского оборудования, частично чтобы сгладить неустойчивый и нестабильный поток поступлений от музыкального бизнеса. В новых для себя областях деятельности компании удалось добиться определенного успеха, но в конце концов все вернулось на круги своя. Отказавшись от работы в новом бизнесе, связанном с высокими технологиями, EMI вновь стала заниматься только сферой развлечений.

4. Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения - корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок. Недостатки. Во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов. Как уже отмечалось, ни одна из описанных выше и часто заявляемых четырех причин на самом деле не может быть стимулом для диверсификации. Единственно весомая причина, действительно могущая служить основой для диверсификации, следующая (в нашем списке пятая).

5. Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия - это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса топ-характеристик из одной бизнес-единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.

Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста целесообразно использовать три критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать.[3, 293]

Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям. Владельцы акций и сами могут снизить степень риска, вложив средства в компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, 115]. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

1.3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И ПУТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИЙ

Для выбора пути диверсификации необходимо первоначально необходимо разработать стратегию компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности – правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение компании, испытывающей финансовые трудности.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Эффективной мерой является приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли имеет возможность обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. [2, 289-290]

Когда компания приняла решение о диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не родственные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов.

Родственная диверсификация предполагает одновременную деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути — родственным) направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках.

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием".

Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

- обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

-объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;

-совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;

- налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов. [2, 293]

Стратегическое соответствие можно выявить в НИОКР и технологиях, в цепочке поставок, отношениях с поставщиками, в производстве, продажах и маркетинге, в распространении, в административных функциях.

Например, 3M построила стратегию на основе своих топ-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги It-Notes и клеящей пленки Scotch до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3M, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.

Примером компании, которая придерживается стратегии родственной диверсификации, является компания Disney . Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персонажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации компании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга. Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличению количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь способствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией. Компания Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также использует в своей деятельности стратегию родственной диверсификации. На начальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов; впоследствии она начала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel). Для того чтобы поддерживать высокий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомобилей.

С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного французского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»).

Примеры родственной диверсификации транснациональных корпораций представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 Примеры родственной диверсификации. [2, 298]

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. При неродственной диверсификации не нужно подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет второстепенную роль.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Примером компании, которая придерживается стратегии неродственной диверсификации, является компания General Electric (GE), которая владеет такими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприятие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подразделения действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на получение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разнотипных предприятий и компаний.

Примеры неродственной диверсификации транснациональных корпораций представлены в таблице 1.2

Таблица 1.2 Примеры неродственной диверсификации. [2, 302-304]

1.4 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В РОДСТВЕННЫЕ И НЕРОДСТВЕННЫЕ ОТРАСЛИ

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

• подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения. [4, 285]

Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

• Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

• Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

• Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

• Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.[ 4, 285]

Плюсы и минусы неродственной диверсификации

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.

2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изьятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.

3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъёмом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.

4. Чем успешнее менеджменткомпании приобреьтает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растёт благосостояние акционеров.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

Связанная диверсификация наиболее приемлема для получения конкурентных преимуществ транснациональной компанией, чей технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение существенной экономии на масштабах производства, а также получение выгод от использования единой торговой марки в рамках связанных отраслей.

2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ОДНО ИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК

2.1 ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

До начала 1960-х годов транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства. С 70-х годов конкуренция начала проявляться на мировом уровне во все больших и больших отраслях по мере того, как японские, европейские и американские компании расширялись в другие страны на волне либерализации торговли и открытия новых рыночных возможностей как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Вместо производства всего ассортимента продукции в каждой стране предприятия транснациональных корпораций начали специализироваться на осуществлении отдельных производственных операций. Использование этой стратегии позволило ТНК размещать заводы в странах с дешевой рабочей силой – ключевой аргумент для отраслей, чья продукция характеризуется высокой долей трудовых затрат. Транснациональная стратегия расширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. В 80-х годах начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказались еще более совершенной организационной формой по сравнению с одноотраслевыми ТНК.

ТНК являются, как правило, многономенклатурными корпорациями, их деятельность достаточно диверсифицирована. Каждая из 500 крупнейших транснациональных корпораций США имеет в среднем подразделения в 11 отраслях, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей. В группе 100 ведущих промышленных фирм Великобритании многоотраслевыми являются 96, в Германии — 78, во Франции — 84, в Италии — 90. Шведский автомобильный концерн «Вольво», например, помимо широко известных во всем мире автомобилей производит моторы для катеров, авиационные двигатели. Эта корпорация насчитывает более 30 крупных дочерних компаний разного профиля в Швеции и несколько десятков за рубежом.[5]

За последние десятилетия деловой активности транснациональных компаний произошли серьезные изменения. В начале своей деятельности они сложились как одноотраслевые структуры, а к 70-м гг. в США из 500 крупнейших монополий, в число которых входили и все американские ТНК, одноотраслевых осталось лишь 6%. Такая же картина наблюдалась в Англии, Италии и других крупных промышленно развитых странах¹ . Сегодня транснациональные корпорации осуществляют свои операции во многих отраслях промышленности. Например, современные нефтяные ТНК превратились в крупные комплексы с большим удельным весом химического производства. В то же время химические международные компании развернули свою деятельность в металлургической, приборостроительной, текстильной, парфюмерной и других отраслях промышленности. Большую диверсификацию производства провел известный шведский автомобилестроительный концерн “Вольво”, который имеет более 30 дочерних компаний в Швеции и несколько десятков за границей. Помимо автомобилей концерн производит автомобильные двигатели, моторы для катеров, продукты, в том числе пиво.

[7, 13]

В основе всех стратегий диверсификации, рассмотренных в главе 1 лежит товарная диверсификация, т.е. диверсификация производства какого-либо товара, будь он совершенно новый или разновидность уже существующего. Однако нельзя забывать, что существует и географическая диверсификация, в основе которой лежит перенос производства в другой регион в целях увеличения прибыли компании. Она имеет еще одно название: транснациональная диверсификация. Географическая диверсификация может быть как самостоятельной стратегией, так и применяться в комбинации с другими стратегиями диверсификации. Она имеет свои специфические особенности, связанные не только с проникновением в новые отрасли в других странах, но и с географической экспансией. Очевидно, что все транснациональные корпорации обязательно используют географическую диверсификацию путем развития сети зарубежных филиалов. То есть само понятие ТНК неотделимо от транснациональной (географической) диверсификации.

Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

Несмотря на все сложности, транснациональная диверсификация имеет ряд преимуществ, главные из которых – стабильный рост доходов и прибыльности. Транснациональная диверсификация позволяет также укрепить конкурентные преимущества за счет использования:

- эффекта масштаба и обучения;

- эффекта межфирменной кооперации;

- возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно значимыми ресурсами;

- популярного и конкурентоспособного имени и бренда корпорации;

- возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации;

- возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.

Например, корпорация SONY получила конкурентное преимущество по издержкам при диверсификации в индустрию видеоигр над своими соперниками NINTENDO и SEGA, потому что, во-первых, имела налаженную систему глобального распространения бытовой электроники, подходящую и для сбыта видеоигр; во-вторых, спрос на видеоигры существовал на всех рынках, где она торговала другими категориями товаров (телевизорами, компьютерами, видеомагнитофонами, радиоприемниками, цифровыми и видеокамерами); в-третьих, у SONY было достаточно рычагов влияния на розничных традиционных и электронных торговцев, чтобы обеспечить видеоиграм лучшее полочное пространство и рекламу в местах продажи. Кроме того, SONY всегда может рассчитывать на популярность т хорошую долю рынка только за счет доверия к продукции под маркой SONY.

Примером укрепления конкурентного преимущества за счет использования возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации служит компания Honda, которая использовала свой уникальный опыт производства бензиновых двигателей и популярный бренд при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями. Известно, что компания Honda имеет одну из самых разветвленных систем дистрибуции продукции среди всех мировых авто производителей. Но ключевых компетенций компании, на которых базируется ее рыночный успех, две: знания о конструктивных особенностях двигателей внутреннего сгорания и технологические способности их изготовления. Результатом использования этих двух компетенций является базовый продукт - лучший по ряду важнейших параметров (экономичность, бесшумность, надежность) в мире двигатель. Это позволило компании Honda реализовать несколько видов деятельности, среди которых можно назвать и автомобилестроение, и производство сельскохозяйственной техники, и самолетостроение. В результате портфель продуктов компании включает такие разнородные по сферам применения устройства, как автомобили, мотоциклы, самолеты, газонокосилки, снегоходы, подвесные лодочные моторы, снегоочистительные установки, культиваторы и пр.

Стратегия компании основывается на передаче технологии производства бензиновых двигателей, на уникальном умении сочетать низкие издержки с высоким качеством продукции, на использовании популярного и уважаемого бренда Honda, на совместном продвижении нескольких товаров. [2, 321]

Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и стратегическая координация.

Только направлений деятельности у Nestle насчитывается десяток - от детского питания до корма для животных. Всего же компании принадлежит несколько десятков глобальных и свыше ста региональных брендов. Кроме того, множество товаров концерна помогают лидировать на нескольких рынках, не ограничиваясь каким-то одним. Так, компания Samsung Electronics - номер один на мировых рынках телевизоров, компьютерных мониторов, микросхем памяти и SDMA-телефонов.

В таблице приведены данные о диферсификации пяти крупных ТНК. См. Приложение А. [2, 316-318]

2.2 СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ

Что бы лучше понять, какие задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, необходимо определить стратегию развития после проведения диверсификации:

1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;

2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;

3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;

4. Мультинациональная диверсификация.

Первая стратегия предполагает освоение новых родственных или неродственных отраслей. Например, когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях.

Стратегия изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений с целью сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию избирают многоотраслевые компании, поскольку управлять ими труднее.

Однако есть и более важные причины для выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Если подразделение утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения в более привлекательный товарный вид. Чем шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять от убыточных или второстепенных предприятий.

Если менеджмент диверсифицированной компании хочет оздоровить не слишком удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и выведения из кризиса. Проблемы с портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности.

Реструктуризация чаще всего проводится при следующих условиях:

1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;

3. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;

4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;

5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений

6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;

7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Вторая составляющая этой стратегии – выведение из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий – повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения производительности носят кратковременный характер, или убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции в ней, а также сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

Антикризисные меры диверсифицированной компании:

1. Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);

2. Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;

3. Новые инициативы для повышения доходов;

4. Сокращение издержек производства;

5. Использование этих мер в различных комбинациях.

В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской компании и опыт и навыки родственных предприятий.

Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет подразделения ДМНК конкурировать между собой.

2.3 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ПОЛИТИКЕ ТНК: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ, СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Особенности современного этапа развития транснациональных корпораций проявляется не только в обострении конкуренции между ними, но, как свидетельствует практика, и в возникновении взаимных отношений сотрудничества, которые получили название стратегических альянсов. В рамках этих формирований транснациональные корпорации могут решать самые разнообразные задачи, встающие перед ними на всех трех основных рынках мира.

Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы.

Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 1.2, для ТНК доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкурентных преимуществ.

Рис. 1.2. – Преимущества стратегических союзов [2, 651]

Сотрудничество международных компаний в виде стратегических альянсов может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения.

Так, японская корпорация “Хитати Кэнки”, производящая разнообразное строительное оборудование, заключила соглашение о взаимодействии по продаже гидравлических экскаваторов с американской фирмой “Дир” и “Фиат— Эллис” в Европе. “Бритиш петролеум” и “Мобил” подписали договор, в результате которого образовался альянс, контролирующий 10% продаж бензина в Европе, где он успешно соперничает с “Шелл” и “Экссон”. [8]

Корпорации IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.[1, 167]

Эффективность стратегических альянсов столь высока, что мало кто из ТНК не использует их в своем бизнесе. Так, корпорация Sun - участник двадцати альянсов, General Electric заключила свыше ста договоров о сотрудничестве в различных областях, Oracle участвует более чем в 15 тыс. альянсов, а у IBM – более 400 стратегических партнеров.

Airbus Industries, один из двух ведущих мировых производителей самолетов гражданской авиации, создан в результате объединения аэрокосмических компаний Великобритании, Испании, Германии и Франции и включает в себя компании British Aerospace, Daimler-Benz, Aerospace, и Aerospatiale. Корпорации Airbus и Boeing совместно борются за мировое лидерство в классе большегрузных самолетов для коммерческих авиаперевозок (более 100 пассажиров).

Наиболее популярным является альянс с целью реализации научно-исследовательских проектов. Один из них - альянс Toshiba - Sun Microsystems, где Toshiba разрабатывает портативные рабочие станции для Sun и использует в своей продукции оборудование Sun.

Популярны и альянсы по совместному освоению новых рынков и продвижению новых товаров. В результате долгосрочного альянса с Mercedes, связанного с работой над внедорожниками, корейская компания SsangYong занимает сегодня 70% родного рынка в сегменте внедорожников. А сотрудничество IBM и Russell Investment Group стоимостью в $175 млн. и сроком в семь лет призвано ускорить продвижение нового поколения услуг по пенсионному страхованию.

Компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический альянс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотопленки, получившего название «Advanced Photo System» («передовая фотосистема»). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирования и повысить качество фотографий.[9, 647]

Компания Boeing учредила стратегический альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения финансового риска в процессе разработки и производства самолета Boeing 777. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руководство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими компаниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании будут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер стратегического альянса, рассчитывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать продаже новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways. [9, 658]

2.4 СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИЙ ПУТЕМ ОСВОЕНИЯ НОВОЙ ОТРАСЛИ: ПРИОБРЕТЕНИЕ, СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Освоение нового направления деятельности, выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется в трех формах: приобретение действующей компании, создание новой компании, создание совместного предприятия.

Приобретение ТНК существующей компании — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль и наиболее быстрая форма выхода корпорации на другой целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Одним из ключевых элементов стратегии компании Whirlpool п ри проникновении на европейский рынок «белой техники», было приобретение подразделений крупной голландской многонациональной корпорации Philips Industries, производящих электробытовые товары. Этот шаг позволил Whirlpool получить контроль над производственными мощностями и системой распределения «белой техники» компании Philips. [9, 519] Также компания Whirlpool приобрела еще некоторые объекты, имеющие стратегическое значение для ее деятельности. Например, в 2002 г. компания выкупила Polar SA, польскую компанию по производству электробытовой техники.

Шведская компания Electrolux, которая борется с Whirlpool за звание крупнейшего в мире производителя «белых товаров», приобрела у компании Daimler-Benz подразделение по производству электробытовых приборов AEG Hausgerate. Эта покупка позволила компании Electrolux, которая на тот момент уже контролировала от 20 до 25% европейского рынка, увеличить свою долю на этом рынке еще на 6%.

Компания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo Carso SA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение производственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных салфеток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распределения продукции. Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys. Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка.

В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ радикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефти посредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТ Netherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фирму TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, предоставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компании TNT.

Компания Heineken NV занимает третье место в мире среди крупнейших производителей пива после компаний Anheuser-Busch и SABMiller. Чтобы расширить ассортимент выпускаемых напитков и получить возможность сбыта своей продукции на территории Европы, компания Heineken приобрела действующие пивоваренные заводы во Франции, Греции, Ирландии, Италии и Испании. Кроме того, компания приобрела контрольный пакет акций венгерской пивоваренной компании Komaromi Sorgyar, а также словацкой компании Zlaty Bazant Brewery. Компания выкупила Van Munching & Company, изменила название этой фирмы на Heineken USA и в настоящее время непосредственно контролирует каналы распределения пива в США. Компания Heineken приобрела единственную в Египте пивоваренную компанию Al Ahram Bewerage Co. за $280 млн. Помимо того что эта сделка оказалась самой крупной сделкой в финансовой историиЕгипта, большинство аналитиков расценили ее как весьма удачное приобретение компанией Heineken еще одной успешной пивоваренной компании. Ислам запрещает потребление алкогольных напитков, однако компания Al Ahram выпускает очень популярное безалкогольное пиво марки Fayrouz. И теперь Heineken может использовать свои глобальные сети маркетинга и распределения продукции для внедрения пива Fayrouz в других мусульманских странах, что позволит привлечь миллионы новых потребителей. [9, 641-642]

Тем не менее, стратегия приобретения действующих предприятий также имеет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой компании. Например, если в приобретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отношения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выполняет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет компании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвестиции на более длительный период времени.[9, 636]

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

PepsiCo, вторая по величине в мире компания по производству безалкогольных напитков, учредила совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производстве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к употреблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд Lipton. Co стороны PepsiCo новому совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США. Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство динамических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудничества для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансированию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в производстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на американский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.

Чтобы ускорить проникновение на европейский рынок Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, создала ряд совместных предприятий с европейскими сетями кинотеатров. В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных кинотеатров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством кинотеатров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобритании. Гриффин

Одна из компаний, сфера интересов которой выходит за пределы земного шара, — это Sea Launch, совместное предприятие, сформированное украинским производственным объединением Южмаш, норвежской компанией Kvaerner Group, российским научно-производственным объединением Энергия и компанией Boeing. Задача этого совместного предприятия состоит в том, чтобы захватить львиную долю рынка запуска спутников в космос, ежегодный оборот которого составляет $6,6 млрд.

Созданная компания обладает рядом преимуществ, среди которых не последнее место занимает расположение стартовой площадки в Тихом океане. Это место идеально подходит для эффективного вывода спутников на геосинхронную околоземную орбиту. Еще одно преимущество новой компании — это знания и опыт ее учредителей в различных сферах, имеющих отношение к запуску спутников. Производственное объединение Южмаш — это бывшая крупнейшая советская компания по разработке и производству ракет. Именно на предприятиях этой компании выпускались ракеты СС-4, которые стали причиной кубинского ракетного кризиса, а также ракеты СС-18, которые могли переносить по 10 ядерных боеголовок. Однако после окончания «холодной войны» спрос на баллистические ракеты резко упал, поэтому Южмаш начал искать пути перевода своих технологий на производство продукции гражданского назначения. Научно-производственное объединение Энергия передает в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в сфере конструирования и производства двигателей для ракетоносителей, которые в прежние времена предназначались для советского ракетостроения. Kvaerner, компания, специализирующаяся на выполнении бурильных работ в открытом море, построила пусковую платформу и делится своим опытом в транспортировке ракет на пусковой комплекс, расположенный в Тихом океане. Компания Boeing занимается созданием отсека бортовой аппаратуры спутника и выполняет управляющие функции в рамках совместного предприятия.[9, 658]

3 ПРИМЕРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ

3.1 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ТНК ПУТЕМ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Мыло, зубная паста, стиральный порошок, детские подгузники, носовые платки, краска для волос, дезодоранты, шампуни и кремы, батарейки, чипсы, сок, шоколадные батончики, кофе, корма для животных, бытовая техника, парфюмерия, косметика и даже лекарства – это все продукция Procter & Gamble. Решив достичь к своему 150-летнему юбилею статуса самой крупной и диверсифицированной корпорации мира в своей области, P&G за короткий срок поглотила бесчисленное количество компаний, работающих в самых разных секторах экономики – от фармацевтики до пищевой и легкой промышленности.

2005 год начался с заключения одной из самых крупных сделок M&A в новейшей истории. Корпорация Procter & Gamble объявила о поглощении компании Gillette – всемирно известного производителя бритвенных принадлежностей, батареек Duracell, бытовой техники Braun и зубных щеток Oral-B. В соответствии с условиями сделки за акции Gillette будет заплачено на 18% больше их реальной рыночной цены – $57 млрд.

Руководство корпорации приняло решение диверсифицировать бизнес за счет развития совершенно новых направлений. Первым в их череде стало производство кофе. В 1963 году P&G купила компанию Folgers Coffee. Затем, продолжая расширять свою производственную географию, поглотила японскую Nippon Sunhome Company и организовала на ее мощностях выпуск своей продукции. Постепенное увеличение присутствия за рубежом привело к тому, что уже к концу 1970-х P&G вела торговлю в 23 странах мира, а ежегодный объем ее продаж составлял примерно $11 млрд.

Экспансия Procter & Gamble продолжалась. В 1982 году в рамках расширения очередного направления деятельности – работы на рынке фармпрепаратов и здравоохранения, она приобрела компанию Norwich Eaton Pharmaceuticals, а в 1985 – компанию Richardson-Vicks, одной из составных частей которой было производство тогда еще малоизвестных шампуней Pantene Pro-V.

Параллельно со скупкой прибыльных предприятий, P&G занималась приобретениями в научной сфере. За несколько лет ею были скуплены несколько научно-исследовательских центров в Японии, Германии, Франции, США и Латинской Америке.

Цель многочисленных поглощений была на удивление прозаична и по-детски тщеславна. Руководству P&G хотелось во что бы то ни стало добиться того, чтобы к своему 150-летию Procter & Gamble стала самой крупной диверсифицированной корпорацией планеты в области производства бытовых товаров широкого потребления.

Следующим важным шагом в истории глобализации Procter & Gamble стало стратегическое решение укрепить свои позиции на мировом косметическом рынке. Дабы не изобретать велосипед, корпорация решила поглотить нескольких ведущих производителей косметики и парфюмерии. Первой в этом списке стала известная компания Noxell, владелец известных брэндов Cover Girl, Noxzema и Clarion, купленная в 1989 году. Всего через год структура P&G пополнилась новым приобретением – компанией-производителем мужской косметики Old Spice. В 1991-м произошло еще одно эпохальное слияние – Procter & Gamble приобрела всемирно известные косметические компании Max Factor и Ellen Betrix (владелец престижных парфюмерных коллекций Hugo Boss, Lacoste, Laura Biagiotti и Otto Kern). Тогда же, с падением СССР, P&G вышла на рынки стран, Восточной Европы, приобретя ряд предприятий в Польше и Чехословакии.

В результате этой масштабной экспансии к 1993 году совокупный объем продаж продукции P&G превысил сумму в $30 млрд., большая часть которой была получена от реализации за пределами США.

Покорив очередную высоту, компания обратила свой взор на новые рынки. На сей раз в поле ее зрения попал европейский рынок бумажных гигиенических изделий – носовых платков, полотенец, туалетной бумаги. В 1994 году P&G приобрела немецкую фирму VP Schickedanz, параллельно с этим расширив и свой парфюмерно-косметический бизнес, присоединив к себе компанию Giorgio Beverly Hills.

1997 год в истории корпорации ознаменовался выходом на новые рубежи – P&G смогла существенно расширить географию своего бизнеса, приобретя мексиканскую текстильную компанию Loreto y Pena. Тогда же P&G сформировала альянс с мировым фармацевтическим гигантом – компанией Hoechst Marion Roussel, совместно с которой она разработала и выпустила на рынок новый препарат для лечения заболеваний опорно-двигательного аппарата – Actonel.

Любопытно, что фармацевтика стала, пожалуй, единственной сферой деятельности P&G, где компания на протяжении уже почти двадцати лет категорически отказывалась от каких-либо слияний и поглощений, предпочитая им лишь совместное сотрудничество.

В 1999 году Procter & Gamble заключила сделки по поглощению компании Iams – лидера по производству кормов для домашних животных, и Recovery Engineering Inc – производство бытовых очистителей воды.

Победы прошлых лет, позволившие P&G войти в пятерку крупнейших компаний планеты, меркли перед ее нынешними амбициями. С началом XXI века Procter & Gamble выступила инициатором настолько масштабных слияний, что, по сути, каждое из них заслуживало бы отдельного рассказа.

В 2001 году компания поглотила британского производителя косметики Clairol, заплатив за него $5 млрд. Эта сделка стала самым крупным приобретением за всю историю американской корпорации.

На горизонте Procter & Gamble появилась не менее привлекательная цель – немецкая компания Wella AG, известная своими товарами по уходу за волосами. В марте 2003 года на страницах деловых изданий появились некоторые подробности будущей сделки. В частности, стало известно, что первоначальная стоимость 77,6% акций германского производителя колеблется в промежутке $6-7 млрд. Кроме того, по условиям сделки P&G примет на себя обязательства Wella по долгам в 1,1 млрд. евро.

На тот момент Wella являлась вторым по величине компанией в Европе, занимающейся выпуском разнообразной парикмахерской продукции. Ей принадлежало 24% европейского рынка, где она уступала только лишь L’Oreal. В числе наиболее известных брендов, принадлежащих немецкому гиганту, были Wella, Sebastian и Graham Webb. Кроме того, компания заключила 30-летний контракт на распространение парфюмерного бренда Gucci. 10 октября 2003 года Wella стала одним из подразделений вездесущей P&G.

3.2 ПРОЦЕСС ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «JOHNSON & JOHNSON»

Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю. Уэлдон пришел в Johnson & Johnson в 1971-м, сразу же после получения диплома бакалавра по биологии в провинциальном Quinnipac University (штат Коннектикут), и начал свою карьеру в качестве агента по продажам в McNeil Pharmaceutical, одном из многочисленных подразделений концерна. В 1984-м, в возрасте 36 лет, он получил свою первую самостоятельную работу по открытию филиала McNeil в Корее. «Первый блин» признали выпеченным успешно, и через два года последовало новое назначение с повышением — в более крупное подразделение в Великобритании. И там Уэлдон показал себя с хорошей стороны, что открыло ему дорогу в США, на самый крупный, но в то же время и самый сложный в мире фармацевтический рынок.

А в число топ-менеджеров Johnson & Johnson Уильям Уэлдон вошел после успешного руководства дочерней компанией Ethicon Endo-Surgery, созданной в 1992 году в качестве венчурной фирмы по разработке и продвижению на рынок инструментов для эндохирургии — на то время новой малоинвазивной методики (минимально травмирующей пациента). Основной проблемой Johnson & Johnson было то, что она несколько запоздала с выходом на рынок — доминирующие позиции на нем уже заняла компания United States Surgical — ведущий производитель хирургического оборудования в США.

По словам его тогдашних коллег, Уэлдон воспринимал лидерство U.S. Surgical как смертельную угрозу, которую необходимо ликвидировать любой ценой. «Нет никакой радости в том, чтобы быть вторым», — так звучало его кредо, которому он неизменно следовал. Он убедил руководство Johnson & Johnson вложить несколько сотен миллионов долларов в создание широкого ассортимента эндохирургических инструментов — большего, чем могла предложить компания-конкурент, и продавать их по демпинговым ценам. Несколько лет Уэлдон провел в разъездах, встречаясь с практикующими хирургами и администраторами клиник и госпиталей. Он показал себя просто фанатичным руководителем, ставящим перед собой еще более амбициозные цели, чем центральное правление. С таким жестким, властным, никогда не останавливающимся на достигнутом и постоянно нацеленным на дальнейший рост боссом было нелегко сработаться, но благодаря «естественному отбору» вокруг Уэлдона образовалась квалифицированная и очень амбициозная команда исполнителей. Уильям Уэлдон, будучи требовательным и строгим начальником, заботился о том, чтобы все достижения его подчиненных оценивались по достоинству. Дважды он выбивал в центральном офисе Johnson & Johnson повышенные бонусы для своих менеджеров, хотя подразделение все еще было убыточным.

Воистину каторжная работа на благо компании вскоре принесла желаемый эффект. В 1995 году Ethicon превзошла по объему продаж эндохирургического оборудования U.S. Surgical и получила первую прибыль. Сейчас именно это подразделение Johnson & Johnson — безоговорочный лидер на американском рынке инструментов для эндохирургии. Уэлдон же в качестве награды получил новую работу, возглавив в 1998 году все фармацевтическое направление бизнеса корпорации.

Именно здесь Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через «сито отбора» стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую — из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных «перегородок» между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении «жидкого» пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Но, пожалуй, наиболее известным примером такого сотрудничества стало создание стентов, покрытых специальными препаратами. Обычный стент — это трубчатый каркас достаточно низкого профиля, раскрывающийся внутри кровеносного сосуда. В раскрытом состоянии он поддерживает стенку артерии, обеспечивая полноценный кровоток. А стент со специальным покрытием еще и предотвращает зарастание сосуда. Создание такого стента потребовало взаимодействия между двумя направлениями бизнеса Johnson & Johnson, соответственно — фармацевтического и инструментального. Для реализации проекта была создана группа, в которую вошли представители двух подразделений.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга.

Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. «У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, — заявляет Уэлдон. — И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций».

В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую — дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечнососудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба — офис по стратегии и росту — должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых «внутренних венчурных предприятий» (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной «защиты» получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Децентрализация по-прежнему считается в Johnson & Johnson одним из важнейших преимуществ. «Конечно, с этим бывают проблемы, вы не можете контролировать свой бизнес так, как в более централизованной компании, — соглашается Уильям Уэлдон. — Зато у вас есть прекрасные лидеры, которым вы можете доверять. А если кто-то из них допустит ошибку, это не повлияет на результаты всей организации».

По мнению Уэлдона, децентрализация, принятая в Johnson & Johnson, хороша, прежде всего, тем, что содействует воспитанию настоящих лидеров — грамотных, инициативных, властных (в хорошем смысле слова) руководителей, не боящихся ответственности и умеющих принимать решения. Как однажды он сам сказал, характеризуя период своего руководства Ethicon Endo-Surgical, «иногда лучше потом попросить прощения, чем сначала — разрешения».

Поэтому корпоративная культура Johnson & Johnson достаточно толерантна в отношении ошибок. Самое главное — чтобы из них извлекался опыт, а отдельный промах не становился непреодолимым барьером в достижении конечной цели. «Всякий раз, когда меня сбивали с ног, я вставал и шел дальше, — говорит Уильям Уэлдон. — Нет ничего плохого в признании того, что ты не прав». Правда, как отмечают подчиненные Уэлдона, он терпим только к тем ошибкам, которые совершаются один раз — повторение промашки недопустимо.

Подготовке менеджеров в Johnson & Johnson уделяется много внимания. Около 40% своего времени Уэлдон отдает наставлению на путь истинный перспективных лидеров. Он лично общается с каждым из многообещающих молодых менеджеров, принимает участие в составлении карьерных планов для наиболее талантливых из них и всячески содействует приобретению ими как можно более широкого опыта в рядах организации. Как в свое время Уэлдон, молодой руководитель на старте получает под начало небольшое подразделение, и, если показывает себя с лучшей стороны, его переводят на более ответственный участок, как правило — в другой области бизнеса. Так постепенно поднимаясь по ступенькам, менеджер может стать руководителем одного из около 40 глобальных направлений, то есть достигнуть высшего уровня управления в Johnson & Johnson.

«Децентрализация открывает широчайшие возможности, — утверждает Уильям Уэлдон. — Ваши сотрудники могут пробовать себя в различных сферах деятельности, учиться в небольших фирмах, набивать там шишки, приобретать опыт, который потом будет востребован при руководстве более крупным бизнесом». Кроме того, отсутствие жесткого контроля за работой менеджеров на местах позволяет им углубленно изучать рынок, взвешивать и учитывать его требования. Характерно, что в своей интеграционной политике Johnson & Johnson не собирается вводить элементы централизации в продажах, маркетинге и HR. В каждом подразделении работают самостоятельные службы данного профиля, и, хотя такая система приводит к дублированию функций, все затраты компенсируются более оперативным реагированием на изменения потребительского спроса и появление новых тенденций.

Как считает Уэлдон, при подготовке лидеров важно обращать внимание на два аспекта. Во-первых, менеджеров нужно учить постоянно расширять границы возможного, не останавливаясь на промежуточных результатах. «Если вы поставили перед собой цель — получить 10, а получили 11, это не так хорошо, как если бы вы замахнулись на 15, а в итоге вышли на 14», — говорит Уэлдон. Во-вторых — надо всегда быть честным с людьми. Если менеджер достиг определенного потолка и у него нет шансов получить более высокий пост, об этом надо честно ему сказать, а не кормить обещаниями, которые никогда не будут выполнены.

В Johnson & Johnson создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для Johnson & Johnson или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров. Как отмечает Уильям Уэлдон, помимо «воспитания» будущих руководителей и расширения их кругозора, подобная форма работы способствует генерированию интересных для компании идей.

В последние годы Johnson & Johnson интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $60 млрд. — это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли. Правда, в 2007-м прибыль Johnson & Johnson несколько снизилась по сравнению с предыдущим годом ($10,6 млрд. против $11,1 млрд.).

Тем не менее, из всех глобальных фармацевтических компаний Johnson & Johnson — наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после Amgen) до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины.

ВЫВОДЫ

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в частности от привлекательности занимаемой ниши, от возможностей текущего производства и перспектив развития фирмы.

Итак, в рамках данной курсовой работы были решены следующие задачи:

1. Раскрыто понятие диверсификации, предпосылки ее проведения и ожидаемые результаты;

2. Определены возможные пути диверсификации производства. В зависимости от факторов внешней среды, специализации фирмы и количественных показателей деятельности – предприятие может избрать диверсификацию в родственные или неродственные отрасли.

3. Выявлены предполагаемые причины выбора того или иного пути диверсификации производства. Как правило, в случае диверсификации производства – руководство склоняется в пользу метода, плановые финансовые показатели выше остальных.

4. И рассмотрен один из процессов диверсификации производства на примере западной компании.

В настоящее время компания «Johnson & Johnson» является наиболее диверсифицированной компанией в области фармацевтики, поскольку ее деятельность охватывает значительную часть направлений данной отрасли.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что диверсификация – хороший способ роста конкурентоспособности и удачный способ реабилитации компании (например, после кризиса).

Итак, стратегия диверсификации производства компании «Johnson & Johnson» способствовала увеличению уровня прибыли и расширению сферы деятельности компании.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент:

Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,1999. — 288 с.

2. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с.

3. Королев В.И. «Менеджмент» – М.: Экономистъ, 2004. – 432 с.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Дарья МЕЛЬНИК, Кому принадлежит мир // "Компаньон", N 29-30, 21-27 июля 2006

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.

7. Современные транснациональные корнорации / Под ред. Г. Солюса. - М.: Мысль, 1983.-246с

8. Стратегии внешнего роста

<http://www.e-college.ru/xbooks/xbook103/book/index/index.html?go=part-015*page.htm>

9. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, 2006. — 1088 с.

10. Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии

< http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/batch_business.shtml>

11. Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.1

12. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 784 с.

13. Киреев А. Международная экономика: В 2-х ч. Ч.1. Международная микроэкономика: движение товаров и факторов производства. – М.: Междунар. отношения, 1999. – 415 с.

14. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.

15. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. – 150с.

16. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. – М.: Дело и Сервис, 2002. - 416 с.

17. Бокань О. Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми//Економіка. – 2010. – № 4. С 7 – 11.

18. Коно Т. Стратегия и структура японських предприятий. – М.:Знание, 1987. – 384 с.

19. Ассель Г. Маркетинг: принципі и стратегия/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

20. Корінько М. Д. Диверсифікація як стратегія розвитку//Актуальні проблеми економіки. – 2006. - №5. – с. 12 - 17

21. Корінько М. Д. Диверсифікація у життєвому циклі підприємства//Актуальні проблеми економіки. – 2008. - № 2. – с. 83–88

22. Корінько М. Д. Диверсифікація як економічний процес//Актуальні проблеми економіки. – 2007. - №4. – с. 48 – 52.

Приложение А

Данные о диферсификации пяти крупных ТНК