ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………... 6

Розділ 1 Теоретико-методологічні засади організації інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці……………………………………… 8

1.1. Інноваційна діяльність……………………… 8

1.2 Підприємство як основний суб'єкт реалізації нововведень….… 16

1.2.1. Взаємодія організації та нововведень………………………… 18

1.3.Методи стимулювання активності персоналу…………………. 21

1.4. Мотивація продуктивності праці персоналу…………………. 24

1.4.1. Матеріальна мотивація……………………… 28

1.4.2. Одноразові премії та винагороди як різновид матеріальної мотивації………………… 29

Розділ 2 Економіко-організаційна характеристика організації та розширений аналіз трудових ресурсів підприємства……………………… 32

2.1. Загальна характеристика фірми та основних категорій персоналу……………………………………………………………………….32

2.2. Аналіз трудових ресурсів………………………………………….36

2.3. Аналіз системи матеріальної мотивації персоналу фірми……..44

Розділ 3 Шляхи удосконалення інноваційної діяльності на фірмі….58

3.1. Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми……………………………………………………………………………58

3.2 Розробка проекту,введення нового продукту та розрахунок цього проекту в обчислювальній програмі Projekt Expert…………………………62

Список використаної літератури ………………………………………63

ВСТУП

Актуальність теми. Перехід нашої країни до ринкової економіки поставив ряд принципово нових завдань, найголовнішим з яких – максимально ефективне використання нововведень та інновацій на пілприємствах. Причому це актуально як для українського суспільства в цілому, так і для кожного підприємства, фірми, організації.Але які б не були чудові ідеї, новітні технології, найкращі зовнішні умови, без добре підготовлених трудових ресурсів високої ефективності роботи добитися неможливо. Тому правильна оцінка трудових ресурсів, розумне їх використання, налагодження системи швидкої адаптації людей до кон`юнктури ринку, створення соціально-комфортних умов для самореалізації особистості стають першочерговими завданнями в діяльності поширення інновацій. Удосконалення інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці персоналу фірми – актуальна і важлива тема, яка потребує подальшого розвитку та дослідження.

Метою дипломної роботи є розробка напрямів удосконалення інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці персоналу фірми „Оріфлейм”.

Відповідно до цього у роботі визначено такі завдання:

- визначення інноваційної діяльності;

- шляхи впровадження нововведень;

- методика аналізу мотивації праці;

- техніко-економічна характеристика підприємства;

- аналіз стану і забезпеченості фірми трудовими ресурсами;

- аналіз використання заробітної плати;

- розробка напрямів удосконалення системи оплати праці персоналу фірми;

- побудова системи додаткового стимулювання праці персоналу;

Об`єктом роботи є інноваційна діяльність і мотивація праці на фірмі „Оріфлейм”

Предметом роботи є аналіз інноваційної діяльності і мотивації праці.

Трудові показники доцільно аналізувати комплексно, оскільки вони взаємопов'язані і за­лежать від інших основних техніко-економічних показників діяльності всього підприємства.

Основними задачами аналізу впливу мотивації праці на інноваційну діяльність є :

-визначити шляхи впровадження інновацій на підприємстві;

-визначити методи впливу на трудовий персонал підприємства;

-визначити залежність швидкості вровадження інновацій від методів мотивації персоналу ;

Теоретичною і інформаційною базою дослідження послужили численні розробки вітчизняних та зарубіжних дослідників в галузі інноваційної діяльності та мотивації праці персоналу, фахові видання, нормативні акти та закони, фінансові та звітні дані фірми „Оріфлейм”.

Джерелами аналізу ефективності організації інноваційної діяльності та мотивації праці персоналу є оперативна і бухгалтерська звітність, дані табельного обліку, первинних документів, позаоблікові матеріали (протоколи виробничих на­рад, документи громадського бюро економічного аналізу тощо).

Наукова новизна роботи полягає у виявленні закономірностей впливу мотивації праці персоналу на інноваційну діяльность фірми.

Практична значимість дослідження полягає у тому, що результати аналізу та окремі пропозиції передбачають використати в практичній діяльності фірми

Структура дипломної роботи. Робота складається з вступу, трьох взаємопов”язаних розділів, висновків, списку використаної літератури - 59 найменувань, містить 3 рисунків, 14 таблиць, використано 7 формул.

РОЗДІЛ1. Теоретико-методологічні засади організації інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці

1.1. Інноваційна діяльність

Під інноваційною діяльністю розуміється діяльність колекти­ву, спрямована па забезпечення доведення науково-технічних ідей, винаходів (новацій) до результату, придатного до практич­ного застосування та реалізації їх на ринку з метою задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послугах. У статті 3 Закону України «Про інвестиційну діяльність» іннова­ційна діяльність визначається як «одна з форм інвестиційної діяль­ності», що здійснюється з метою впровадження досягнень нау­ково-технічного прогресу у виробництво і соціальну сферу. Ця діяльність охоплює;

* випуск і поширення принципово нових видів техніки і тех­нології;

* прогресивні міжгалузеві структурні зрушення, і реалізацію довгострокових науково-технічних програм з ве­ликими строками окупності витрат;

^* фінансування фундаментальних досліджень для здійснення якісних змін у стані продуктивних сил;

* розробку і впровадження пової ресурсозберігаючої техноло­гії, призначеної для поліпшення соціального й екологічного становиїца.

Інноваційна діяльність пов"язана з трансформацією наукових досліджень і розробок, винаходів і відкриттів у повній продукт або новий технологічний процес, які впроваджуються у виробни­чий процес, або в новий підхід до соціальних послуг Інноваційна діяльність передбачає створення цілого комплексу наукових. технологічних, організаційних, фінансових і комерційних захо­дів, які у своїй сукупності ведуть до створення інновації «під ключ», тобто повністю готової до реалізації на ринку.

Серцевиною інноваційної діяльності на підприємстві є осво­єння (комерціалізація) нових видів продукції або методів її виро­бництва, доставки і реалізації Визначаючи напрями інноваційної діяльності, керівництво фірми вирішує, на чому зосереджувати увагу, на продуктових чи технологічних інноваціях. При цьому важливо, хто є «Ініціатором» інновації: споживач, постачальник чи конкурент

Інноваційна діяльність у повному обсязі маг комплексний, си­стемний характер і охоплює такі види роботи, як пошук ідей, ліцен­зій, патентів, кадрів, організацію дослідницької роботи, інжснерно-технічну діяльність, яка об'єднує винахідництво, раціоналізацію, конструювання, створення інженерно-технічних об'єктів, інформа­ційну та маркетингову діяльність. Усе це створює прогресивні умо­ви для інноваційного розвитку та активізації інноваційних процесів Тобто інноваційна діяльність розглядається як сукупність робіт, які виконуються певними організаційними структурами від зародження ідеї, її розроблення і до комерціалізації в умовах конкуренції

Слід зазначити, що інноваційна діяльність, як і будь-яка інша, потребує організаторських здібностей. Упровадження інновації у життя — складна і цілеспрямована праця, яка покладає на виконав­ців додаткові обов'язки: буї й завзятими і наполегливими Якщо ці якості відсутні, то ніякий талант і ніякі знання не допоможуть.

У світовому економічному просторі формується нова паради­гма зростання на базі використання знань та інновацій як найваж­ливіших економічних ресурсів.

Таким чином, модель дифузії нововведень на макрорівні безпосередньо залежить від створення державою економіч­них, організаційно-правових та соціальних умов, через пев­ну фінансово-кредитну, податкову, патентну, амортизаційну та іншу політику, яка стимулює як створення, так і впрова­дження, швидке поширення новацій. Звичайно, до різних то­варів, технологій, соціально-економічних умов застосовуються різні варіанти інноваційної політики з точки зору її спрямовано­сті і впливу на соціально-економічні процеси. До того ж під час дифузії нововведень необхідно брати до уваги можливість адап­тації соціально-економічного середовища до певних циклічних змін.

Друга модель поширення інновацій характеризує внутріш-ньоорганізаційний шлях нововведенні в окремо взятій фірмі (підприємстві) чи організації.

Упровадження інновації є завжди складним процесом для будь-якої організації, що зумовлюється невизначеністю, яка пов'я­зана із самим нововведенням: недостатньою інформацією про нього і його прибутковість, особливо на ранніх стадіях дифузії-. Оцінити відносні переваги інновацій ча ранній фазі їх дифузії особливо важко тоді, коли мова йде про радикальні нововведен­ня. Тому значна кількість виробників, як свідчить практика, не завжди йдуть на ризик і віддають перевагу зниженню витрат ви­робництва за рахунок використання ресурсозберігаючих техно­логій та модернізації продукції.

До основних видів нововведення на підприємстві можна від­нести інновації продукції; технологічних процесів; персоналу; управлінської діяльності.

Основу інноваційної політики на промислових підприємст­вах різних галузей становлять саме інновації продукту. Вони є вирішальними з точки зору призначення підприємства — забез­печувати певні потреби суспільства. Але необхідно враховувати при цьому зв'язок з іншими видами інноваційної діяльності, бо продуктові іішсвації спричиняють нововведення технологічні, персоналу та управлінської діяльності. Останні, в свою чергу, забезпечують успішну та ефективну реалізацію продуктових ін­новацій.

Інновації продукції можуть розглядатися з погляду:

* нового використання вже відомого продукту;

* зміни зовнішнього вигляду вже відомого продукту;

* фундаментальної зміни вже відомого продукту (поліпшення певних характеристик, підвищення якості, зниження витрат ви­робництва в результаті використання нових матеріалів або нових технологічних засобів);

* винаходу справді нового продукту.

У свою чергу, кожний новий продукт може характеризуватися:

* наявністю у нього нових технічних рішень, їх значущістю (науково-технічний аспект);

* впливом на ринок, тобто ринковою новизною (економічний аспект).

Якщо нова модель продукту краще існуючої за техніко-економічними характеристиками (за рахунок застосування нових наукових рекомендацій, винаходів і технічних рішень) і витрати на її освоєння невеликі, а ринкова новизна в продукті відсутня, то його впровадження навряд чи забезпечить прибуток виробнику. Разом з тим ринкова новизна продукту може бути досягнута і без науково-технічних рішень— завдяки змінам у зовнішньому ви­гляді, розмірі, формах і т. іп.

Таким, рішення про випуск нового товару є складним і ризиковим.

Рівень ризику залежатиме від таких чинників:

* ступеня оригінальності та складності концепції, яка визна­чає сприйнятливість ринку і витрати переходу для користувача (ринковий ризик);

* рівня технічного здійснення нововведення (технологічний ризик).

* ступеня знайомства самої фірми (підприємства) з техноло­гією, інновацією та ринком (стратегічний ризик).

Виходячи з цього, упровадження нововведення на підприєм­стві проходить ряд етапів, які наведені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

ВНУТРІШНЬООРГАНІЗАЦІЙНИЙ ШЛЯХ НОВОВВЕДЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Як свідчить табл. 1.1, на перших двох етапах інноваційного процесу визначається потреба в нововведенні і збирається відпо­відна інформація про нього, тобто стимулюється початок іннова­ційного процесу на конкретному підприємстві (фірмі). За оцінка­ми спеціалістів, від 25 до 39 % усіх нововведень упроваджується на основі отриманих даних про їх існування.

Темпи поширення нововведень позитивно пов'язані з прибут­ковістю і негативно— з величиною капіталу, який необхідний для їх освоєння.

На третьому етапі внутрішньоорганізаційного інноваційно­го процесу на підставі аналізу найістотніших властивостей но­вовведення проводиться його попередній вибір . Головним критерієм відбору є економічна ефек­тивність нововведення, яка забезпечує виживання, результатив­ність, конкурентоспроможність і прибутковість підприємству (підприємцю).

Процес нововведення на підприємстві як діяльність зі ство­рення комерційне вигідного товару (ініційованого ринком) здійс­нюється за такою схемою:

* розроблення стратегічних цілей:

* виявлення потреб ринку в нових виробах та генерування ідей нових товарів;

* визначення можливостей фірми для створення цих виробів;

* проведення досліджень з метою реалізації цих можливостей, розроблення нового виробу (товару);

* проектування, конструювання виробу; у випуск дослідного зразка;

* пробний маркетинг (випробування дослідного зразка на ринку);

* запуск виробу в серійне виробництво.

Така схема організації процесу нововведення й управління ним у рамках підприємства передбачає тісну взаємодію функціо­нальних підрозділів управлінської системи, особливо тих, що бе­руть участь у розробленні, виробництві й реалізації нових товарів та обслуговуванні споживачів.

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововве­день на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель;

* Одержання інформації про межу технології, товару на осно­ві 5-подібної кривої.

* Виникнення проблеми нововведення.

* Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

* Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

* Дослідження, розробка, упровадження.

* Розробка програми технологічного переозброєння підпри­ємства.

* Виявлення вузьких місць виробництва.

* Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

* Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійс­нюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), во­ни створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою пас­портизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу хара­ктеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, рзнжувати їх від­бір з урахування витрат.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

* наявність в організації джерела творчих ідей:

* ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

* орієнтація на ринок;

* перевага товару над товарами конкурентів;

* маркетингове ноу-хау;

*відповідність інноваційної стратегії меті організації;

* доступ організації до ресурсів;

* глобальна концентрація товару.

У конкретному середовищі організації (фірми, підприємства) намагаються першими вийти на ринок з новим продуктом (тех­нологією), щоб отримати додаткові прибутки у вигляді інтелек­туальної ренти, оскільки з дифузією інновації попит на неї змен­шується. Крім того, керівництво підприємства зацікавлене у створенні продукції, яка б істотно перевершувала за своїми спо­живчими властивостями вже існуючі аналоги і яка б могла стати базовою для подальших модифікацій.

Тому ключовим чинником успіху нововведення с: 1) перевага товару над своїми конкурентами, тобто наявність у нього унікаль­них властивостей, що допомагає кращому сприйманню спожива­чем. Цей чинник відзначають усі дослідники як головний; 2) маркетингове ноу-хау фірми, тобто краще розуміння поведінки споживачів, психології сприйняття новинок, тривалості ЖЦТ і розмірів потенційного ринку; 3) висока синергія НДР і виробниц­тва, або взаємодія всіх підрозділів підприємства як одного ціло­го — технологічне ноу-хау.

Усі три чинники перебувають під контролем підприємства, що виключає всякий фаталізм в інноваційній діяльності. Успіх тут визначається якістю інноваційного менеджменту.

Дослідження Буза, Аллсна і Хемілтоиа у СШЛ виявили такі основні чинники успіху нововведень:

* адаптивність товару до вимог ринку: е технологічна перевага товару;

* підтримка інновації керівництвом фірми;

* використання оцінних процедур;

* сприятливе конкурентне середовище;

* відповідність організаційної структури.

Нововведення бувають не лише успішними, а й невдалими. Особливо висока частка невдач у сфері споживчих товарів. У до­слідженнях наводяться такі дані: приблизно 80 % нових спожив­чих товарів, ЗО % нових промислових продуктів і 20 % нових по­слуг приречені на невдачу . Більшість аналітиків гадають. що відсоток невдалих нововведень зростатиме, бо цьому сприяють такі чинники:

* скорочення життєвого циклу товарів:

* зростання витрат на дослідження новацій;

* глобалізація конкуренції;

* жорсткість законодавчих актів і захист прав споживачів;

* зменшення рентабельності торгових марок підприємств (компаній) послідовників:

* зволікання з розробленням інновацій,

Таким чином, невдачі — це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до фіаско нововведень, що дасть змогу уникнути бага­тьох проблем або значно знизити ризики.

1.2 Підприємство як основний суб'єкт реалізації нововведень

1.2.1. Взаємодія організації та нововведень

Організації с конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об'єкти різної форми власності, різної вели­чини за масштабами виробництва, Ідо мають майнову відокрем­леність, організаційну єдність, самостійну майнову відповідаль­ність і виступають суб'єктами всіх наданих їм прав та обов'язків, діючи на основі статуту чи договору.

Організація з інноваційною діяльністю г відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість і впорядкованість: неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результа­ту інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовніш­нього середовища не детерміноване.

Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удоб­рює» грунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рі­шення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. При цьому необхідно пам'ятати, що вся­ке нововведення веде до порушення усталеності системи органі­зації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеці­алісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування пе­редбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в па­раметри системи, порушує ЇЇ рівновагу та викликає опір працю­ючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації.

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововве­дення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки харак­теризується як «опір змінам»

Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вимсупалась в існуючі організаційні структури і систе­ми. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істот­них відмінностей інноваційного та стабільного виробничого про­цесів , які роблять завдання їх поєднання дуже склад­ним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність іннова­ційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

Традиційний виробничий процес — неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-техноло-технічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на но­вий технологічний, професійний рівень, мас певний ризик і супе­речить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям орга­нізації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури Деякі відмінності інноваційних і стабільних (традиційних) виробничих процесій

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у фор­мі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття ново­введень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на ін­шу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

* страх перед невідомим;

* потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

* загроза сталим соціальним відносинам;

* незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це тор­кається;

* брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної ро­боти, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

* інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслі­дувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі вели­кого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру то­го, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і на­вчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і нефор­мальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.

Як стверджуйсь спеціалісти, інерція поведінки розвиваєть­ся як критично важливий адаптаційний механізм пристосу­вання до середовища мешкання і закріплюється в популяці­ях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які пе­редаються з покоління в покоління — «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити че дас можливості вийти за рамки вже пізнаною. Така поведінка називається законом інерції («кап­кан» звички).

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необ­хідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чин­ник, як нерозум'ння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, дума­ють, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймо­вірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до ін­новацій, вони, проте, вважають, що нововведення — це суто ін­дивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлін­ню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

в інертність організаційних структур:

* трудність переорієнтування мислення персоналу, менедже­рів унаслідок соціальних норм, які склепися:

* взаємозалежність підсистем управління, яка веде до нссинх-ронізованості змін;

* минулий негативний дослід, пов”язаний з інноваційними проектами.

З метою подолання опору нововведенням вища лапка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передба­чає такі дії:

* формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації;

Таблиця 1.2

ІМОВІРНЕ СТАВЛЕННЯ ПРАЦІВНИКА ДО НОВОВВЕДЕНЬ

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємоза­лежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто по­требують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децен­тралізації і мобільності організаційних структур, з іншого — вза­ємодії всіх служб, що працюють над оновленнями. Отже, проб­леми, що виникають під час упровадження нововведення, вирі­шуються шляхсм узгодження суперечностей між характером но­вовведення та підприємством

1.3.Методи стимулювання активності персоналу

Стимулювання (стимул) — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимул (лат. — букв, загостре­на палиця, якою підганяли тварин) виконує роль важеля впливу або носія «роздратування», що викликає дію певних мотивів. Стимулом можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцян­ки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за тс, що вона бажала б одержати в результаті певних дій.

Реакція на конкретні стимули у різних людей неоднакова. То­му самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо на них не реагують люди.

Механізм використання усіляких стимулів з метою мотивації персоналу називається процесом стимулювання.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивації. Суть цієї відмінності полягає в тому, що під час стимулюючого процесу ви­користовуються різноманітні засоби й методи, які впливають на по­ведінку і ставлення працівника до своєї діяльності, активізуючи до дії позитивні його функціональні та якісні властивості.

Люди, що мають справу з розробкою і впровадженням нової техніки та продукції, вирізняються серед інших категорій праців­ників високим рівнем освіти та інтелектуального розвитку. Для них характерне аналітичне мислення, підвищене почуття власної гідності, самостійність і незалежність. Виходячи з цього, стиму­лювання інноваційної праці має свої специфічні особливості, а саме: використання великої кількості матеріальних і нематері­альних, організаційних і психологічних стимулів, орієнтованих на задоволення потреб вищого рівня; надання процесу стимулю­вання в інноваційній сфері постійного характеру, а не одиничної тимчасової кампанії.

Успіх інноваційного процесу залежить від того, у якій мірі безпосередні учасники — персонал, зайнятий в інноваційному процесі, — зацікавлені у швидкому й економічно ефективному впровадженні результатів НДДКР у виробництво. Тут визначну роль відіграють методи й форми стимулювання їх праці з боку організації. Слід зазначити, що завдання стимулювання науково-технічної праці досить складне через його специфіку. Виникає необхідність підвищувати активність персоналу в пошуку нових знань, нових ідей, стимулювати прийняття нестандартних рішень і підтримувати атмосферу творчості. З іншого боку, в ринковій економіці важливим є не сам інноваційний процес, а його комер­ційний результат, який відображається в оновленні продукції, розширенні ринку, зниженні витрат, підвищенні конкурентосп­роможності й одержанні прибутку. Комерційний критерій віді­грає вирішальну роль в оцінці значення праці новаторів.

Таким чином, в основі сучасного підходу до стимулювання праці в інноваційній сфері лежать такі завдання керівників орга­нізацій:

*максимально активізувати творчі здібності кожної особистості;

* спрямувати цю активність у русло досягнення конкретних інноваційних і економічних результатів. Завдання менеджерів по суті зводиться до того, щоб створити умови, у яких би в найбільшій мірі міг розкритися творчий потен­ціал працівника та виникла б стійка потреба в напруженій і ре­зультативній праці. При цьому керівнику важливо браги до уваги ситуації, в яких здійснюється стимулювання, враховувати не тільки особисті здібності працівників, а ї їх особисті мотиви: по­треби, інтереси, пріоритети 3 цією метою в стимулюванні вико­ристовуються прямі і побічні методи, в основі яких лежать такі принципи:

* розкріпачення творчої ініціативи;

* зв'язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом інноваційної діяльності;

* забезпечення персоналу необхідними ресурсами; « заохочення накопичення нових знань і досвіду:

* розширення неформального спілкування (наукової комуні­кації):

* всеосяжна підтримка новаторства керівництвом організації та держави:

* простота та ясність патентних процедур:

* швидкість і гласність розгляду заявок винахідництва;

* заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій;

* використання моральних стимулів:

а) нагородження;

б) присудження почесних титулів і звань;

* поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання.

Інтелектуалізація економіки потребує новітніх форм і засобів стимулювання.

Темпи інноваційних змін нечувано зростають, змінюються цін­ності, соціальні орієнтації, світоогляд людей, збільшуються психо­логічні навантаження в процесі творчої діяльності, яка потребує не­перервного накопичення нових знань, нових навичок, ідей, досвіду, організації взаємодії персоналу з їх реалізації. Усе це потребує від керівництва застосування різноманітних економічних і морально-етичних стимулів, які б підтримували зв'язок між якістю творчої роботи новатора, з одного боку, і рівнем мотивації, з іншого.

До прямих методів стимулювання належить перш за все роз­мір заробітної плати. Як відомо, гроші — це генералізоване під­кріплення, оскільки в них символічно і реально представлена можливість задоволення значної кількості потреб особистості, у тому числі й потреби самореалізації.

1.4. Мотивація продуктивності праці персоналу

Мотивація працівників потребує неабиякого уміння, наполегливості та розуміння людської природи. Вона вимагає розвинутих здібностей спонукати виконавців до вищого рівня напруження зусиль, досягнення ефективних результатів праці.

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи груп людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Мотивацію можна визначити, як сили, що змушують людей по­водитися певним чином.

Мотивація - це готовність докласти максимальних зусиль для

досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль

. задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зу­силля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.

Характерно, що мотивація задовільняє дві обставини. По-перше, забезпечення індивідуальних потреб, а по-друге, досягнення організаційних цілей. Обидві умови можуть і повинні задовольнятися якомога повніше.

Те, що ні людей можна здійснювати вплив для реалізації за­думів, відомо д.шно: Так званий метод "батога та пряника", тобто позитивного підкріплення (винагородження) за успішну, продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за чинення пе­решкод або незадовільну роботу, був найпоширенішим і найдієвішим протягом багатьох століть. Згодом, в управлінні почали враховувати психологічні аспекти. З появою "теорії підсвідомого" Зігмунда Фрейда, набула широкого розповсюдження теза про те. що люди не завжди діють раціонально, а після проведення хоторнських експериментів Елтона Мейо отримали розвиток сучасні концепції мотивації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних дос­ліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорїі мотивації пов'язані з ідентифікацією внут­рішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не Інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії грунту­ються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Потреба - це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь,переконання у тому що чогось бракує .

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загально­людські потреби за певними ознаками.Потреби розподіляються на первинні та вторинні. Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина неможе існувати (їжа, сон, наявність притулку та ш.) Вони майже од­накові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження Вони мають чітко виражений Індивідуальний характео. Кожна людина має свої властиві лише їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що на-буваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі по­вазі, прагнення тамозісливості їх ресиїізаиіі)

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи ви­мірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скла­сти уяву на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мо­тивами до дій. Коли потреба усвіцомлються людиною, вона виклики стан цілеспрямованої поведінки, що орієнтована на досягнення кон­кретного результату.

Цей зв"язок можна описати такою формулою(1.1):

(1.1) П = ф(М, З /О), де -П - показники діяльності, Ф - функція, М - мотивація; 3 - здібність; О – оточення

Спонунання - це усвідомлене відчуття нестачі, потреби у чо­мусь, яке має визначений напрям чи шлях до вирішення. Воно с вия­вом потреби через поведінку і сконцентроване на досягненні мети Під метою, в даному значенні, розуміють все, що сприймається як засіб задоволення потреби. При досягненні такої мети можливі три ва­ріанти задоволення потреби, потреба людини буде задоволена пов­ністю, або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отри­маний при досягненні поставленої мети, впливатиме на поведінку лю­дини в аналогічних чи подібних обставинах у майбутньому. Зрештою, людина прагне повторити ту поведінку, яка спричинила задоволення потреби і асоціюється з досягненням результату, і навпаки цей факт відомий як закон результату.

А ось як особи, що брали участь в опитуванні, о/пиши; ті ха­рактеристики роботи, що можуть привести до максимальної віддачі чи підвищити реноме (привабливість) прані.

1. Фактори підвищення продуктивності:

• великі шанси на просування по службі,

• добрий заробіток;

• оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими ре­зультатами; визнання та схвалення добре виконаної роботи;

• складна, важка та цікава робота, що дозволяє розвинути сео; здібності; робота, що дозволяє самостійно приймати рішення та вимагає творчого підходу;

в високий ступінь відповідальності. .

2. Фактори, що роблять роботу більш привабливою:

• робота без значних напружень І стресів:

• зручний розпорядок,

• відсутність на робочому місці шуму та будь-яких виявів забруд­нення оточуючого середовища,

• робота з людьми, яким симпатизуєш,

р неформальні, неофіційні стосунки; безпосереднім керівництвом,

• достатня поінформованість про дійсний стан справ у фірмі (про те, що насправді відбувається);

• гнучкий темп роботи та робочий час;

• значні додаткові пільги;

* справедливий розподіл обсягу робіт.

Для ефективного практичного використання теорії Герцберга ад­міністрації організації необхідно скласти перелік гігієнічних та моти­ваційних чинників і надати можливість працівникам самим визначати і вказувати те, що їм до вподоби, а надалі постійно зважати на не.

Недолік теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно, на • рівні підсвідомого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї осо­бистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі - з факто­рами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто усі негаразди прагнуть списати на "об"єкітивні причини'", а позитивні результаті вважають платною заслугою.

Одна з них вважає, що важко працюючи, віддаючи праці до­датковий час. вона досягне визнання за відмінну роботу. Друга відчувас. що налагодження добрих взаємин з керівництвом, встанов­лення контактів з усіма ланками організації дасть ідентичні наслідки. Одна особа обрала шлях до успіху через показники діяльності, інша -через особисті зв'язки. Так спільна мета передбачає кілька способів її досягнення.

Процесуальні теорії описують, як люди здійснюють вибір між альтернативами поведінки і як кожна особа визначає для себе найк­ращий спосіб задоволення потреби."За допомогою процесуальних теорій мотиве ції керівництво визначає, як необхідно вшшяати на по­ведінку людини для ретельного виконання нею службових обов'язків.

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості та об'єднана модель мотивації Портера-Лоу.

Теорія очікування (сподівання), заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також спо­діватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задо­волення потреби чи до набуття бажаного.

1.4.1. Матеріальна мотивація

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статутних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мо­тивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим ка­талізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення доста­тку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює не­обхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяль­ності є однією з «одвічних» проблем, що їх мають розв'язувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуаль­ного є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлене принаймні двома причинами: І) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації: 2) не­обхідністю становлення нових за змістом форм і методів матері­ального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв'язок заробітної плати (як і доходів у цілому) і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової дія­льності принципово важливим с визначення чинників, які впли­вають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та з'ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як (похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чин­ників, у тому числі: а) рівня заробітної плати та її динаміки: б) наяв­ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємс­тві та в суспільстві в цілому; г) структури особистого доходу; д) ма­теріального забезпечення наявних грошових доходів тощо.

1.4. 2. Одноразові премії та винагороди як різновид матеріальної мотивації

Складовою механізму заохочення працівників підприємства е одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення Доповнюючи системи оцінювання трудового внес­ку працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитєт в колективі, відданість фірмі, творче ставлення по роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо.

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матері­ального її модального заохочення ще й тому, що, як свідчить прак­тика й дані соціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до не­змінної сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріп­лення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачас свою мотиваційну силу — працівник просто перестає реа­гувати па нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріп­лення породхус негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефект постає де-мотиваційний. На думку психологів, одне з правил управління мо­тивацією можна сформулювати так: неперелбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані.

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постарть на виробництві, прискорити виконання термінових, непе­редбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску. яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало за­охочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, під­сумки змагань підбивали регулярно і вручення премій перемож­цям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди. скільки «папери», коли бракувало достатньо об'єктивних критеріїв оцінювання ре­зультатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих ви­робничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як ві­домо, ніколи не відзначалася високою якістю. За таких умов «ос обливо важливим» виробничим завданн *ям нерідко вважали роботу у вихідні дні або понад­нормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» вико­нання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та ін­ших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. На заохочення за ви­конання особпиво важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв'язку з професійними святами, ювілейними датами тощо ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «бо­ротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики зрівняльному розподілу преміального фонду між пе­реможцями змагання. Умови змагання мають передбачати поря­док визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця. так і окремого заохочення для працівника з ураху­ванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.

РОЗДІЛ 2. Економіко-організаційна характеристика організації та розширений аналіз трудових ресурсів підприємства

2.1 . Загальна характеристика фірми та основних категорій персоналу

Шведська косметична компанія Оріфлейм була заснована в 1967 році братами Робертом і Йонасом Аф Йокник. З самого початку роботи фірми її основним правилом було створення високоякісних косметичних засобів, простих у вживанні, екологічно чистих, заснованих на рослинних інгредієнтах.Саме непорушна прихільність даному принципу і забезпечило компанії Оріфлейм небувалий успіх на світовому ринку.

Вже до початку 70-х років Оріфлейм стає однією з найбільших в Швеції косметичних компаній. В 1972 році фірма виходить на міжнародний косметичний ринок, відкриває офіс головного правління в Брюсселі.

В 1982 році Оріфлейм потрапляє в реєстр найбільших світових косметичних компаній лондонської фондової біржі. В цьому ж році компанія відкриває центральний комплекс в одному з самих екологічно чистих регіонів світу - Уїклоу Хиллз в Ірландії, де проводяться дослідження і виробництво продукції.

Починаючи з 1990 роком Оріфлейм створює мережу своїх представництв в країнах східної Європи і колишнього Радянського Союзу (Чехії, Словаччині, Угорщині, Польщі, Латвії, Росії, Україні, Азербайджані і т.д.)

У 1996 році компанія відкриває сучасний виробничий комплекс в Польщі, обладнаний відповідно до шведських стандартів по останньому слову науки і техніки.

В даний час компанія працює більш ніж в 60 країнах світу і налічує більше мільйона незалежних консультантів-дистриб'юторів.

«Чистота з Швеції» так стали називати в світі косметику Оріфлейм, особливо виділяючи прихильність фірми так званим «скандинавським ідеалам краси, де понад усе цінуються природність, простота і практичність»

Асортимент продукції Оріфлейм сьогодні дуже широкий і включає більше 450 найменувань продукції для жінок, чоловіків і дітей. Це засоби по догляду за шкірою особи і тіла, парфумерія, декоративна косметика, засоби по догляду за волоссям, всілякі аксесуари. Щомісячно компанія пропонує своїм клієнтам новинки, продукцію, розроблену власними лабораторіями, з використанням останніх досягнень в області косметики. Продукція містить рослинні інгредієнти, ретельно підібрані і відомі своєю позитивною дією на шкіру – наприклад, витяжки з паростків пшениці, багаті вітаміном “Е”, екстракти календули, алое, гамамелиса, ромашки, розмарину і багатьох інших лікарських трав і рослин.

Особливий інтерес викликає той факт, що рослинні добавки і вітаміни містять не тільки засоби по догляду за шкірою, але і декоративна косметика.

Косметика Оріфлейм абсолютно безпечна: вона не містить шкідливих хімічних домішок, інгредієнтів тваринного походження, що зводить до мінімуму ризик алергічних реакцій.

Ще одним важливим принципом роботи компанії є те, що жоден косметичний засіб Оріфлейм не тестується на тваринах. Всі тести проводяться на добровольцях, в умовах клініки, під наглядом досвідчених фахівців-дерматологів. Будь-який новий продукт додатково проходить безліч перевірок, рекомендованих Міжнародною контактною Дерматологічною групою: мікробіологічні тести, тести на стійкість до зміни температур, на сумісність з компонентами упаковки і т.д.

Виконання вищезгаданих умов дозволяє компанії Оріфлейм проводити і реалізовувати продукцію, що відповідає вимогам законодавчих актів, що відносяться до косметичної продукції в країнах ЄС, США, Скандинавії, Балтії, СНД, що підтверджується відповідними сертифікатами якості. На продукцію Оріфлейм, реалізовувану на Україні, видані відповідні дозволи Міністерства охорони здоров'я України і Сертифікати відповідності Державного комітету України по стандартизації, метрології і сертифікації, а також дозвіл Головної Державної Екологічної інспекції.

Крім того, Центр незалежних споживацьких експертиз, який регулярно проводить тестування різних видів косметики, неодноразово відзначав продукцію Оріфлейм своїми дипломами.

В 1996 році Компанія відзначена Дипломом лауреата Першого всеукраїнського конкурсу досягнень в області якості. В 1997 році – шість дипломів за якість в конкурсі «Обличчям до споживача», 1998 року – п'ять дипломів, у 1999 року – п'ять дипломів, у 2000 році – два дипломи. У 2001 році –чотири дипломи в конкурсі «Обличчям до споживача». Такої кількості дипломів не одержувала жодна фірма, що працює на Україні.

Характеристику складу персоналу Оріфлейм, доцільно почати з її організаційної структури.

Натуральність і екологічність, висока якість, і безпека, широкий асортимент разом з доступністю цін, поза сумнівом, роблять косметику Оріфлейм привабливою для величезної кількості споживачів.

В основі побудови організаційної структури фірми лежить вертикальний та горизонтальний поділ праці. В Оріфлейм існує вертикальний поділ праці, так як тут має місце необхідність керувати роботою великої кількості людей, які займаються різною діяльністю, і директор, не в змозі робити це повністю сам, набрав штат помічників, надавши їм відповідні повноваження, створивши при цьому ще один рівень управління.

По виду передання повноважень сформувалась лінійно-функціональна структура управління. Передача завдань та повноважень йде від директора до його заступників з різних видів діяльності або керівників відділів та далі до працівників, таким чином в організації існують 2-а рівні управління. Ця структура характеризується тим, що всі повноваження і всю інформацію зосереджено у руках керівників кожного рівня. У зв’язку з цим існують переваги та недоліки.

Основною перевагою є швидкість прийняття управлінських рішень та доведення їх до виконавців, легкість контролю за виконанням, а головним недоліком – високий рівень вимог до компетентності керівників обох рівнів, оскільки керівник має бути компетентним при виконанні будь-яких управлінських функцій. Також треба зазначити, що структура управління Оріфлейм є плоскою лінійною структурою, вона характеризується великим діапазоном управління та відповідно невеликою кількістю рівнів управління. Тут існує відсутність багатьох проблем, зв’язаних з передачею інформації з одного рівня управління на інший, отже ця структура є більш дешевою ніж багаторівнева, але багаторівнева структура має більш сильний контроль. Також в управлінні цією фірмою має місце департаментизація за функціями. За різними керівниками та відділами якими вони керують, закріплено виконання різних функцій: це виробничий відділ, відділ маркетингу, транспортна служба, технічні служби, бухгалтерія, зовнішньо економічна діяльність і т. д.

Завдяки такому розподілу функцій існує стимулювання професіональної спеціалізації керівників та співробітників фірми; їх нормальна адаптація до роботи у такій системі; відносно незначне дублювання управлінської діяльності. Також робота керівників та працівників підприємства орієнтована на те, що вони несуть відповідальність не тільки за досягнення цілей підрозділу або відділу, а і за досягнення цілей усієї фірми, і цілі нерозривно пов’язані між собою. Звісно це вимагає від керівників широкого професійного досвіду в різних областях.

2.2. Аналіз трудових ресурсів

Аналізу праці і заробітної плати потрібно приділяти велике значення, також це має великий вплив на якість роботи персоналу Оріфлейм , що в свою чергу формує якісну роботу. Ціль аналізу показників по праці та заробітній платі: виявити забезпеченість фірми трудовими ресурсами; встановити основні причини плинності кадрів; визначити витрачання фонду і рівень середньої заробітної плати порівняно з планом; встановити співвідношення темпів росту середньорічного доходу на одного працівника і темпи росту середньої заробітної плати.

Тепер проведемо детальний аналіз використання трудових ресурсів у Оріфлейм

Почнемо цей аналіз з вивчення забезпеченості фірми робочою силою. Для визначення оптимальної чисельності працівників на фірмі розрахуємо наступні коефіцієнти:

1. Питому вагу працівників по рівню кваліфікації (ДРі)

ДРі = Рі/Р, де (7)

Рі – середньооблікова чисельність працівників, які мають середню спеціальну освіту;

Р – загальна середньооблікова чисельність працівників

Середньооблікова чисельність працівників в Оріфлеймі у 2005 році склала 380 чол.(Р)

Чисельність працівників, які закінчили вищі навчальні заклади

- 1-2 рівня акредитації - 85;

- 3-4 рівня акредитації - 54.

Питома вага працівників з вищою освітою:

54 / 380 = 0,14

Питома вага працівників з середньою спеціальною освітою:

85 / 380 = 0,22

Питома вага працівників з середньою освітою:

241 / 380 = 0,63

Рівень кваліфікації працівників відповідає посадам, які вони займають.

Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм є необхідним для виявлення резервів підвищення ефективності діяльності фірми. Рівень якісного складу управлінського персоналу визначає рівень ефективності функціонування Оріфлейм в цілому.

Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм передбачає вивчення працівників за статтю, освітою та іншими ознаками

Склад та структура працівників Оріфлейм за освітнім рівнем подана в табл.. 2.1.

Таблиця 2.1.

Склад працівників фірми Оріфлейм за освітнім рівнем у 2005 році.

Від особистих якостей працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежить якість управлінських рішень і результати їх реалізації. Від якісного складу оперативного і допоміжного персоналу залежить якість продукції підприємства

Діаграма 1. Склад працівників Оріфлейм у 2004-2005

На фірмі у 2004 році працювало 249 жінок, а у 2005 році 304, отже спостерігається збільшення чисельності жінок у 2005 році порівняно з 2004 роком на 22,1 %.

Важливими показниками якісного складу персоналу є:

1. Укомплектування фірми необхідною кількістю працівників певних професій, спеціальностей, кваліфікації, рівня загальної і професійної освіти, середній вік працівників Оріфлейм, стать, стаж роботи за даною спеціальністю, соціальна активність працівників фірми.

2. Співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і у професійних групах.

3. Якість розстановки кадрів за посадами та спеціальностями.

4. Ступінь відповідності працівників до вимог робочого місця.

5. Термін роботи працівника на даній посаді.

Персонал Оріфлейм не є постійним. Причини звільнення можуть бути різними.

На фірмі розрізняють оборот по звільненню і оборот по найманню. Крім зовнішнього обороту персоналу в Оріфлеймі відбувається внутрішній оборот – перехід працівників із однієї посади на іншу, з одного підрозділу в інший.

2. Розрахуємо коефіцієнт вибуття кадрів (Квк):

Квк = Рув / Р де,

Рув – кількість робітників звільнених по різним причинам 124 чол.

124 / 391 =0,32

3. Розрахуємо коефіцієнт прийняття кадрів (Кпк):

Кпк = Рп / Р де,

Рп – кількість прийнятих працівників 191 чол.

191 / 391 =0,49

4. Розрахуємо коефіцієнт загального обороту кадрів (Коб):

Коб = ( Рув + Рп) / Р (124 + 191) / 391=0,81

5. Розраховуємо коефіцієнт стабільності кадрів (Кск):

Кск = 1 – Коб 1 – 0,81 = 0,19

6. Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів (Ктк):

Ктк = Рув / Р 124 / 391 = 0,32

Якщо співставити коефіцієнти вибуття кадрів (0,32) і прийняття кадрів (0,49) можна відмітити, що чисельність персоналу зросла. Також зазначимо, що коефіцієнт стабільності кадрів (0,19) досить низький порівняно з коефіцієнтом плинності (0,32). Це має негативний вплив на діяльність Оріфлейм .

Показники використання трудових ресурсів на фірмі Оріфлейм наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2.

Показники використання трудових ресурсів на фірмі Оріфлейм

Показники руху робочої сили.

К прийнятих = кількість прийнятих на роботу / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік – 0,471. За 2005 рік – 0,488

К в звільнених = кількість, що звільнилася / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік – 0,252 За 2005 рік – 0,317

К т = кількість звільнених за власним бажанням / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік – 0,252 За 2005 рік – 0,317

Проаналізуємо продуктивність праці працівників фірми Оріфлейм за 2004-2005 роки (табл. 2.3.)

Таблиця 2.3.

Динаміка продуктивності праці у Оріфлейм за 2004-2005 роки.

Побудуємо мультиплікативну модель результативного показника (об’єма реалізації )

Х = а*в

Користуючись методом ланцюгових підставлянь проведемо факторний аналіз:

Підставимо показники в потрібній послідовності, замінюючи планову величину на звітну, зберігаючи планове значення решти показників:

310*463,39=143650,9

380*463,39=176088,2

380*370,2=140676

Тепер порахуємо відхилення:

176088,2 - 143650,9=32437,3

140676 – 176088,2 =-35412,2

140676 - 143650,9= 2974,9

32437,3+(-35412,2)= - 2974,9

Об’єм реалізації зменшився на 2974,9 тис. грн.. Фактори, які були досліджені мали такий вплив на цей спад:

- збільшення чисельності працівників на 70 чоловік призвело до збільшення об’єму продукції Оріфдейм на 32437,3 тис. грн..

- зниження продуктивності праці одного середньо облікового працівника на 93,19 тис. грн., призвело до зменшення об’єму реалізації на 35412,2 тис. грн..

При оцінці ефективності використання трудових ресурсів зараз використовується багато різних методів, але найбільший ефект в якості роботи досягається при використанні системи методів в комплексі. Використання системи методів дозволяє проаналізувати об’єкт спостереження з усіх боків, що допомагає не прорахуватися. Розрахуємо ще деякі показники, які дозволять докладніше дослідити ефективність використання трудових ресурсів, і побудуємо узагальнюючу таблицю (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Узагальнююча таблиця з аналізу трудових ресурсів Оріфлейм у 2004-2005 роках

Як бачимо, при збільшенні кількості працівників на 70 чоловік збільшився показник кількості відпрацьованих людиногодин на 140000, це можна вважати позитивним результатом, якщо враховувати, що збільшилась середня заробітна плата на 0,04 тис. грн.. Але все ж таки знизилась зарплатовіддача на 5.8 тис. грн що також призвело до зниження виробітки одного працівника на 85.6 грн.

2. 3 . Аналіз системи матеріальної мотивації персоналу фірми

В умовах ринкової економіки основними принципами господа­рювання Оріфдейм стає самоокупність, самофінансування, при­бутковість. Діяльність Оріфдейм розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку Оріфдейм.

Важливою складовою частиною економічної стратегії фірми Оріфдейм є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робіт­ників фірми на досягнення не проміжних, а кінцевих резуль­татів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефек­тивності використання всіх видів ресурсів та інше.

У цілому стратегія стимулювання праці прицівників включає два напрямки: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне.

Матеріальне стимулювання праці робітників складається з наступних елементів:

1. Законодавче регулювання заробітної плати робітників.

2. Система оплати праці робітників.

3. Форми оплати праці.

4. Нормування праці.

Законодавче регулювання заробітної плати передбачає встановлення мінімального розміру її за просту, некваліфіковану працю, нижче якої вона не може здійснюватись, за вироблену продукцію, виконану роботу або відпрацьований час. На відміну від України в інших державах під мінімальною заробітною платою розуміють такий її розмір, який дозволяє відтворити робочу силу й розраховується на підставі прожиткового мінімуму. В сучасних умовах в Україні її рівень приблизився до визначеного рівня прожиткового мінімуму, але в цьому питанні ще залишається багато проблем, до яких відносяться: виплата заробітної плати робітнику, оподаткування цього мінімуму прибутковим податком та інше.

Організація оплати праці в Оріфдейм здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи. Форм і системи оплати праці.

Тарифна система оплати праці в Оріфдейм є сукупністю взаємопов‘язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати.

Всі форми оплати праці можливо поділити на два напрямки: погодинна та відрядна.

Кожна з них має різні підвиди. Вони відрізняються між собою залежно від особливостей галузі, органі­зації виробничого процесу, форми власності та інше. В сучасних умовах найбільш розповсюдженою є відрядна форма оплати праці, яка в найбільшому ступені дозволяє поєднати в собі безпосередньо оплату праці та кількісні й якісні показники праці, тобто пов'язує кінцеві результати праці робітника з отриманими ним коштами. Особливе місце мають різні заохочувальні системи і, в першу чергу, преміальні доплати та різні винагороди. Але і в цьому питанні присутні проблеми. Головною з них є те, що поточне преміювання та преміювання по наслідках роботи за рік мають різні джерела сплати. Наприклад, поточні премії в Оріфдейм (за місяць, квартал) сплачуються з фонду оплати праці й є їх складовою частиною. Премії по наслідках роботи фірми за рік сплачуються з прибутку. Вони в найбільшому ступені відображають кінцеві наслідки роботи фірми, дозволяють дати характеристику діяльності підприємства з урахуванням особливостей (що має досить суттєвий значення для спільних підприємств), а також впливу інших різних чинників зовнішнього та внутрішнього характеру. Виплата преміальних з прибутку дає змогу запровадити головну вимогу стратегії стимулювання праці - заохочення робітників в позитивному досягненні кінцевих результатів діяльності фірми.

Основною формою оплати праці в Оріфдейм є почасова оплата. Вона розділяється на просту та почасово-преміальну. Проста почасова оплата праці передбачає виплати у відповідності до встановленого окладу. Більш широке застосування отримала почасово-преміальна оплата. Ця система застосовується для оплати праці працівників адміністративно-управлінського апарату, молодшого виробничого персоналу та інших.

Основна заробітна плата є відносно стабільною та враховує рівень кваліфікації, складність і ступінь відповідальності їх праці, умови та інтенсивність праці, стаж роботи.

Додаткова заробітна плата є змінною і залежить значною мірою від результатів господарської діяльності Оріфдейм. Вона включає премії, доплати:

- За перевиконання норм виробітку;

- Якість діяльності;

- Знання спеціальних навичок;

- Сумісництво посад;

- Висококваліфікованим інженерно-технічним працівникам;

- За роботу вночі, святкові дні та інше.

Отже, як записано в статуті Оріфдейм, фірма самостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці та системи преміювання працівників за результатами їх праці і забезпечує розмір оплати праці не менший мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством України.

Розмір виплат за результатами праці окремим працівникам не обмежується. Загальний розмір виплат за результатами праці та преміювання працівників Оріфдейм, в тому числі і посадових осіб, здійснюється в межах фонду заробітної плати.

Похідні дані для аналізу матеріальної і заробітної плати є статистична звітність з праці та бухгалтерські звіти по заробітній платі.

Фонд заробітної плати (ФЗП) складається з фонду основної заробітної плати, та фонду додаткової заробітної плати. Ці показники потрібні для розрахунку середньорічного доходу на одного робітника та середньої заробітної плати на одного працівника за рік.

Середньорічний дохід на одного працівника = ФЗП / середньорічна чисельність працівників

2004 рік 6724 / 310= 21, 69 тис. грн..

2005 рік 8356 / 380 = 21,98 тис. грн..

Середньорічна заробітна плата складається з основної заробітної плати, а середньорічний дохід складається з основної та додаткової заробітної плати. Результати розрахунків занесемо до таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Динаміка показників чисельності працівників та фонду заробітної плати в Оріфдейм за 2004-2005 роки

З табл. 2.5. видно, що при збільшенні доходу від реалізації продукції на 4,9% у 2005 році, чисельність працівників підприємства збільшилась на 70 чоловік порівняно з 2004 роком, це пов’язано з тим що, у 2005 році збільшилась кількість продукції, у зв’язку з цим збільшилась кількість працівників. Середньорічний дохід на одного працівника збільшився на 113,4 тис. грн., при

збільшенні середньої заробітної плати одного працівника на 0,35 тис. грн.. Це свідчить про те що в Оріфдейм також збільшився фонд додаткової заробітної плати, це є позитивним явищем тому що зі збільшенням середньорічного доходу у працівників з’явився стимул якісніше виконувати свою роботу.

Розглянемо, як зміни в об’ємах відпрацьованого часу впливають на розміри заробітної плати працівників (табл. 2.6).

Таблиця 2.6.

Співвідношення чисельності працівників з заробітною платою в Оріфлеймі за 2004-2005 роки.

Як бачимо зменшення кількості відпрацьованих людино/годин простежується збільшенням ФЗП на 24,7%, зокрема фонд основної заробітної плати збільшився на 7,5%, а фонд додаткової заробітної плати на 65,9%. Такі зміни в використанні робочого часу можна назвати позитивними, при скороченні затрат робочого часу збільшується об’єм матеріального стимулювання. Але ефективність таких змін можна визначити при співставленні показників використання робочого часу та об’єму стимулювання персоналу Оріфлейм з результатами фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому (табл.. 2.7).

Таблиця 2.7.

Взаємозв’язок між фондом основної заробітної плати персоналу Оріфлейм” та об’ємом його діяльності за 2004-2005 роки.

Як видно з таблиці 2.7, в Оріфлеймі можна простежити, що фонд основної заробітної плати збільшився на 7,5%, а дохід від реалізації на 4,68%. Крім затрат на оплату праці, на об’єм реалізації впливають також і інші фактори, основним з яких є збільшення об’єму надання додаткових платних послуг.

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до праці персоналу, було проведено опитування персоналу Оріфлейм, у якому брало участь 180 службовців, робітників та працівники адміністрації підприємства. Метою опитування було визначити яке значення мають особисто винайдені працівниками в своїй роботі цінності. Цінністю знаходять в своїй роботі: можливість професійного росту -15,2 відсотків від усього персоналу, рівень заробітної плати - 37,4 відсотків, розвиток індивідуальних здібностей - 3,2 відсотка, взаємозв'язок оплати праці з її якістю - 13 відсотків, творчий характер праці - 9,6 відсотка, можливість самостійного прийняття рішень - 6,9 відсотка, необхідність високої кваліфікації – 11,5 відсотка, наявність пільг - 3.2 відсотка.

Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників Оріфлейм є рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв'язок оплати праці з її якістю, необхідність високої кваліфікації та інші.

Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників Оріфлейм. Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблицях 2.8.

Таблиця 2.8.

Оцінка мотивів до праці персоналу Оріфлейм, %

Нинішня ситуація в народному господарстві, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці прагнення заробити більше грошей. На друге місце працівники поставили бажання добитись поваги в колективі. Трете місце займає зміст і характер роботи. Трохи менше працівників вважають мотивом до праці добрий мікроклімат в колективі. Табл. 2.9.

Таблиця 2.9.

Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу Оріфлейм, %

Головну, домінуючу роль матеріальних мотивів, як підтверджують дані таблиці: майже половина працівників Оріфлейм вважають головною умовою підвищення трудової активності підвищення заробітної плати. Важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці. Цікавим є аналіз відношення до цих питань окремо чоловічого та жіночого персоналу Оріфлейм.

Як виявилось, одержані показники мають невелику різницю. Серед мотивів трудової діяльності прагнення заробити більше грошей віднесли на перше місце як чоловіки - 37 відсотків, так і жінки - 45 відсотків, на другому місці опинилося бажання добитися поваги в колективі: чоловіки - 23 відсотки, жінки - 26. Третє місце жінки розділили між прагненням працювати з повною віддачею та здоровим мікрокліматом в колективі - по 12 відсотків.

Чоловіки ж більше переваги приділили здоровому мікроклімату в колективі, ніж прагненню працювати з повною віддачею. Прикро, що жоден з працівників не мотивує до трудової діяльності бажання принести більше користі людям.

Серед умов, які б призвели до покращення відношення до праці, підвищення трудової активності, всі вікові категорії, без виключення, відмітили підвищення заробітної плати. Ряд працівників поряд з цією умовою поставили одержання житла, а окрема частка віддала перевагу підвищенню в посаді.

Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв'язок якості праці з її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні і можуть привести до значного підвищення трудової активності.

При цьому слід відмітити, що рівень заробітної плати працівників залежить не лише від результативності особистої праці, а й від високих результатів трудової діяльності його колег.

Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу Оріфлейм на сьогоднішній день є питання оплати праці, а значить і її оцінки. Саме ці питання визначають основний зміст трудових відносин, поки залишаються, принаймі на найближчу перспективу, предметом найбільш поширених соціально-трудових конфліктів. Потрібна кардинальна реформа оплати праці. Але необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудових колективах. До числа таких заходів можна віднести: досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів; забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників підприємств у суворій відповідності з результатами праці; створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності.

Найважливішим мотивом до праці працівники бачать прагнення заробити більше грошей, отже в умовах переходу до ринкової економіки спостерігається зниження рівня матеріального життя людей. Негативні тенденції такі як низький рівень зарплати і пенсій, постійне зростання цін і вартості комунальних послуг, інфляція і безробіття поставили переважну більшість людей країни в тяжке матеріальне становище. Саме цим можна поясни ти, що працівники віддають перевагу матеріальним мотивам до праці.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників підприємств необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращання матеріального становища працівників.

Отже, основними причинами низької ефективності праці персоналу і зокрема Оріфлейм є:

- політична нестабільність, неефективна податкова система, постійні зміни законодавчої бази: спад виробництва, втрата перспективи, невпевненість у завтрашньому дні, низька продуктивність праці;

- заважання минулих трудових і виробничих стереотипів: психологія споживачів, небажання гарно і чесно працювати, боязнь нового, відповідальності, звичка, нездатність швидко перебудувати психологію;

- неефективна система мотивації праці: низька заробітна плата, несвоєчасна виплата, поганий зв'язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулів до праці, соціальних пільг та гарантій;

- недоліки управління: погано працюють керівники, економічно безграмотні, погана організація праці, слабкий контроль за працею підлеглих, негнучка політика стимулювання;

- недостатня кваліфікація працівників.

Виходячи з того, що в основі будь-якої діяльності лежить інтерес, це дозволяє відвести особливе місце неефективній системі мотивації праці з позиції її впливу на трудову поведінку працівників.

Аналіз діючої системи мотивації праці показав, що вона є недосконалою з точки зору її зв'язку з системами оцінки та планування, а також ефективності механізму реалізації її стимулюючої функції.

Основним документом на підприємстві що регламентує роботу трудового колективу Оріфлейм є колективний договір.

Колдоговір укладається як двостороння угода між адміністрацією Оріфлейм у особі директора, з одного боку і колективом робітників, службовців у особі голови профкому, з другого боку як форма прийняття взаємних обов”язків адміністрації та трудового колективу і засіб узгодження інтересів держави, працюючих та адміністрації. Колдоговір включає в себе такі розділи:

Виконання плану економічного та соціального розвитку.

Основні положення по питаннях праці та заробітної плати.

Підготовка підвищення кваліфікації загальноосвітнього рівня працюючих і забезпечення дисципліни на підприємстві.

Розглянемо більш детально положення про питання праці та заробітної плати:

Заробітна плата – це міра праці (трудового внеску виражена у грошових одиницях , яка одночасно є мірою вартості робочої сили і мірою результативності праці. До останнього часу в Оріфлейм в цілях удосконалення зацікавленості робочих та службовців та робітників на підприємстві застосовувались наступні форми оплати праці:

- Погодинна

- Відрядна

А системи погодинно – преміальна та відрядно-преміальна. За першою системою з/п нараховувалася для всіх працівників.

З метою підвищення зацікавленості робітників, службовців на підприємстві на фірмі введена єдина погодинно преміальна система оплати праці (праця директора оплачується згідно умов контракту).

Таким чином з/п складається з двох частин : фіксованої або постійної – окладу (тарифу), та змінної – премії.

Розмір окладу визначається у штатному розкладі, розмір премії згідно “Положення про преміювання робітників Оріфлейм за основні результати господарської діяльності”. Основні положення з питань оплати праці висвітлюються у окремому розділі колективного договору, основні моменти цього розділу:

Виплата заробітної плати проводиться два рази на місяць

- Аванс –23 числа поточного місяця

- Кінцевий розрахунок за місяць - 8 числа, наступного за звітнім.

У випадках, коли день виплати заробітної плати співпадає з вихідним або святковим днем, заробітна плата виплачується попередньо.

З метою посилення матеріальної зацікавленості робітників Оріфлейм в зростанні рентабельності та продуктивності праці, заощадження трудових та матеріальних ресурсів та покращення виробничих результатів запроваджено положення про преміювання робітників.

Встановлені всі види доплат та надбавок, дозволені законодавством, з урахуванням обсягу виконуємих робіт, їх особистого внеску у результати праці колективу у межах економії фонду оплати праці.

При досягненні високих показників праці працівникам у Оріфлейм встановлюються надбавки до посадових окладів. Сума надбавки до 50 % посадового окладу здійснюється за рахунок фонду оплати праці, а зверх того за рахунок прибутку, що залишається у розпорядку підприємства.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім”ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства.

Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно- курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).

На ритуальні послуги, пов”язані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника.

Для поздоровлення ювілярів /50,55,60 / років виділяються кошти на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу.

Для робітників Оріфлейм встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50% нижче встановлених розцінок.

Для працівників Оріфлейм надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 % за постійне користування автостоянкою.

Організація заробітної плати у Оріфлейм включає два взаємопов‘язані елементи: тарифну систему та форми оплати праці.

Тарифна система включає в себе тарифну сітку, тарифні ставки, посадові оклади, перелік різних професій з відношенням їх до розрядів єдиної тарифної сітки оплати праці. В єдиних тарифах є перелік різних професій і діапазон тарифних розрядів. Наприклад, диспетчер, сторож відноситься до 1 розряду, а кладовщик до 2 розряду, секретар до 3-7розрядів.

При виведенні єдиної тарифної сітки оплати праці збігається чинний порядок встановлення надбавок, доплат, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

РОЗДІЛ 3 Шляхи удосконалення інноваційної діяльності на фірмі

3.1. Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.

Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу

Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .

Таблиця 3.2.

Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому - оплата проїзду. Далі, у порядку убування, - страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.

Таблиця 3.3.

Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1.Кодекс законів про працю України, К.: видавничий Дім “Ін Юре”, 2001.

2.Закон України «Про оплату праці»

3.Закон України «Про відпустки»

4.Андрушко В.К., Комар Ю.М., Комар С.Ю. Управління персоналом.

Навчальний посібник. Хмельницький ХІРУП., 2000 – 256 с.

5.Афонин А.С. - Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП.,1994. – 304 с.

6.Ансофф И. Стратегичне керування: Пер. з англ. – М.: Економіка, 1989.

7.Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. – М., 1993.

8.Вудкок М., Френсис Д. Раскркпощенный менеджер. – М., 1991.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: “Триада, ЛТД”, 1997.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. – 3-е изд., перераб. И доп.. –М., 2001

12.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

13.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. – М., 1999.

14.Глухов В.В. Основы менеджмента. – С.Петербург.: «Спец. Литература», 1995

15.Данюк В.М., Колот А.М. Заробітна плата в нових умовах господарювання. – К. КНЕУ, 2000

16.Економіка підприємства: Підручник /За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000. - С. 274 – 403.

17.Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. - 2002. - 8. – с.30 –32.

18.Колот А.М. Заробiтна плата : мiфи та реальнiсть // Урядовий кур'єр. -1994. –№ 78. - С.4

19.Колот А.М. Оплата працi на пiдприємствi: органiзацiя та удосконалення . - К.: Фiрма «Праця», 1997.

20.Комар Ю.М. Управління персоналом: Навч. посібник /За заг. ред. В.В. Дорофієнка; Наук. ред. Ю.Ф. Дробноход. – Донецьк: ДонДУУ, 2004. – 163 с.

21.Кремень М.А. Управление коллективом, М., 1997

22. Кучер Г. Новi пiдходи до органiзацiї i стимулювання працi // Економiст. - 1999. - №7. - С.56-59.

23. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. - 2000. - № 4. - С. 9-10.

24.Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. - 2000. - № 5.

25.Комаров М.А Менеджмент, ЮНИТИ, 1998.

26.Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник – М.: Издательствао БЕК, 1997.

27.Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. – М., 1998.

28.Кунц Т., О’Дннел С. Управление: системный и ситуациооный анализ управленческих функций. – М., 1994

29.Морозова Л.Л. Труд и зароботная плата: Практич. Руководство. – М.,1997.

30.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : Учебное пособие /Под ред В.В. Шереметова. – М. ИНФРА-М НГ АУЭиУ, Навосибирск,: 1998. – 312 с.

31.Менеджмент персонала: Учебное пособие / Л. В. Балабанова, С. И. Коломыцева, Л. А. Полонская и др. Под ред. Л. В. Балабановой. Донецк, «Донбасс», 1996. – 132 с.

32.Менеджмент персонала /В. Р. Веснин. М.: ТД. Элит – 2000. – 304 с.

33.Мурашко М. І. Менеджмент персоналу – К.: Т-во “Знання”, 2002. – 311 с.

34.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

35.Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Справа, 1992.- 703 с.

36. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч. - Метод. Посібник для самост. Вивч. дисц. – К.: КНЕУ , 2000. –124 с

37.Потапова-Синько Н.Е., Захарченко Л.А., Князева Е.А., Отливанскя Г.А., Орлова О.В. Учебное пособие по курсу «Экономика предприятия связи». – Одесса ОНАС им. А.С.Попова 2002. – 4с.

38.Поляков И,А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) – М.; Экономика 1990 – С. 142-160.

39.Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів: Пер. з англ. Олійника, Р.Сільського.- К.: Основи, 1998,-380 с.

40.Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч. посіб. – К.: Вища школа, 1994 – 256 с.

41.Примак Т.О. Економіка підприємств: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1999 – 221 с.

42.Примак Т.О. Маркетинг: Навч. посібник – К.: МАУП, 2001 – 200 с.

43.Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник. – К.: “Іван Федоров”, 1997 – 400 с.

44.Рабинович Е. Реклама в системе маркетинга: Учеб. пособие – Харьков, 1995 – 201 с.

45.Ромат Е. Реклама в системе маркетинга: Учеб. пособие – Харьков, 1995 – 201 с.

46.Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – К.: МАУП, 2000 –с.106-107.

47.Социально-экономическая статистика: Учебник/ А.В.Головач, В.И. Товкун, Г.Г. Ткаченко и др.; под. ред. А.В.Головача. – К.: Вища шк., 1991 – 213 с.

48.Статистика: Підручник / А.В. Головач, А.М.Єріна, О.О.Козирєв та ін. – К.: Вища школа, 1993 – 321 с.

49.Травин В. Основы кадрового менеджмента. – М, 1997.

50.Управление организацией: Учебник / под.ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА – М, 1998.

51.Черватюк О. Заробітна плата в механізмі мотивації трудової діяльності працівників // Украйна: аспекти праці. - 2002. - № 3. – 5 с.

52.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел – Синтез, 1996.

53.Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии // Бухгалтерский бюллетень – 1997 - №10 – С. 102-110.

54.Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М., 1992.

55.Фламер Р.М. Энциклопедия современного руководства. Т1,3. – М.: 1992.

56.Храмов В. О., Бовтрук П. О. Основи управління персоналом: Навч. метод. посіб. – К.: МАУП, 2001. – 112 с.

57.Ценообразование: Учеб.-метод. Пособие- 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 1999 – 108 с.

58.Экономическая статистика: Метод. разработка / сост. В.С.Федорченко - К.: МАУП, 1999 – 88 с.

59 .http://www.marion.kiev.u a ( №№ 318, 323, 324).