Введение

Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.

Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие (подразделение) к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.

Организационная структура управления – одно из основных понятий менеджмента, которое включает все основные управленческие процессы. Формирование организационных структур управления является важнейшей частью эффективного менеджмента. Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Так как большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность исследования организационных структур управления.

Цель работы – рассмотреть сущность организационных структур и их применение в организациях.

В соответствии с поставленной целью определились следующие основные задачи:

- дать понятие и рассмотреть сущность структур;

- определить принципы построения и типы структур управления;

- проанализировать условия применения структур на предприятиях.

Объект исследования – организационные структуры управления

Предмет исследования – механизм применения организационных структур на предприятиях.

Глава 1. Сущность организационных структур управления

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [1] . Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

· элементы

· связи (отношения)

· уровни

· полномочия

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационных структур:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные возникают между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных составляющих структуры. [2] Так, если руководством организации принято решение о введении в структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно определить:

- какие задачи будет решать новый отдел

- кому он будет непосредственно подчинен

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию

- на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба

- какие формы связей должны будут установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и оптимальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [3]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на нее.

Главный фактор , задающий возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация. [4]

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. [5]

Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу.

1.2. Понятие департаментизации в организации

Департаментизация – это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию. [6]

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять определенное организационное обособление исполнителей этих работ. Посредством департаментизации организация может расширяться беспредельно.

Практически всеми исследователями департаментизация рассматривается как процесс интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения или департамента. Виды департаментизации различаются тем, что ориентируются они на группирование работ вокруг ресурсов или результата.

Подходы к департаментизации, основанные на принципах линейного деления организации (без предпочтения к специализации работ): по численности, по времени, по территории или природным факторам.

Этот вид департаментизации характеризуется простотой связей (только вертикальные) и относительной автономностью частей организации. Он широко используется при организации работы в низовых звеньях организаций, семейном или мелком бизнесе. На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

Специализация работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации.

Разновидности: группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг вида производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг вида оборудования. Этот вид департаментизации положен в основу функциональной организационной структуры, которая, как правило, дополняется линейной надстройкой. Функциональный тип департаментизации позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основа - линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Группирование работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия, впоследствии появились разновидности этого вида департаментизации: по потребителю, по рынку. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот вид департаментизации получил название проектного или программного. В основу которых положен вид департаментизации по конечному результату (продукту, потребителю, рынку), особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Подходы к департаментизации, наиболее типичным из которых является матричный подход, это способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подходов. Переход к матричным организациям явился реакцией на изменение ряда факторов внешней среды, активизировавших потоки информации, появление ситуаций, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно в финансовых и человеческих, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной и продуктовой линиям.

Глава 2. Виды организационных структур управления и условия их применения

История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию.

Различают: линейные, функциональные, линейно – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и другие структуры управления. В своей работе я выделила только основные вышеперечисленные структуры. Которые, в свою очередь, можно сгруппировать.

2.1. Иерархические (бюрократические) структуры управления

Иерархические структуры управления являются первыми, систематически разработанными моделями организационных структур. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. [7] Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции.

К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Рис.1. Пример линейной организационной структуры управления

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления:

· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· Перегрузка управленцев верхнего уровня;

· Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение. [8]

Вывод: Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений, может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы компании в целом.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Рис.2. Пример функциональной структуры управления

Преимущества

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

· Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

· Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки

· Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

· Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

· Появление тенденций чрезмерной централизации

· Длительная процедура принятия решения

· Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [9]

Линейно-функциональная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

· высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур управления, существует целый перечень их недостатков:

· размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

· резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

· слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

· неадекватное реагирование на требования внешней среды;

· затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях они сглаживаются:

· линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

· достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

· они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

· линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. [10]

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

2.2. Дивизиональные (отделенческие) структуры

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. [11]

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продук-ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональная структура основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности регионов. Данная структура наиболее популярна в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Рис. 4. Пример дивизиональной структуры управления

Преимущества дивизионной структуры:

· Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры

· Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

· Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

· Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала. [12]

Начиная с 60-х годов, многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки иерархических организационных структур управления стали превышать их достоинства. Очень часто стройность традиционной (иерархической) организационной структуры замедляла взаимодействие и процедуру разработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

2.3. Адаптивные (гибкие) организационные структуры

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. [13]

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях, даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Рис. 5. Проектная структура управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Очень часто такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Рис. 6. Матричная структура

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделения, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений

Положительными моментами проектных и матричных структур можно назвать интеграцию различных видов деятельности компании в рамках определенного проекта, усиление личной ответственности руководителей за проект и его элементы, получение высококачественных результатов по проектам при минимизации средств, времени. [14]

Недостатками подобных структур являются их дороговизна, сложность во внедрении и эксплуатации (особенно матричных структур), дублирование функций, отсутствие полноценного контроля по уровням управления. Проектные структуры используются как временные во многих компаниях, особенно, если полученный заказ является важным и дорогостоящим. Матричные структуры используются в качестве элементов структуры предприятия и особенно распространены в компаниях, выпускающих сложную технику и использующих передовые технологии.

Требования гибкости, открытости и активности, предъявляемые компаниям со стороны рынка, свидетельствуют о необходимости децентрализации управления крупными компаниями и отказа от некоторых иерархических принципов построения компании. Такие качества чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским субъединицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Таким образом, организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию внутри компании, называется “управлением подразделениями (или бизнес единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Более широкое применение управления бизнес единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе стратегических единиц бизнеса, была компания “Дженерал электрик”. Она провела реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические бизнес единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. В конце 70-х – начале 80-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Еще одним примером децентрализации и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и в настоящее время является одной из крупнейших в США. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.

В “Хьюлетт-Паккард” отказались от организации работы, когда руководитель дает сверху команду, и она опускается до рядового исполнителя и без оговорок им исполняется. Руководство компании считает, что гораздо больших успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными для выполнения заданий.

В связи с ростом компании руководство “Хьюлетт-Паккард” начало проводить политику децентрализации. В компании пришли к выводу, что число постоянных работников в дочерних фирмах не должно превышать 1500 человек. Предприятие с численностью работников более 1500 человек начинает испытывать трудности в управлении, а работники начинают терять ощущение своей причастности к производству конкретной продукции.

Исходя из этого, предприятие, в котором занято 1500 человек, делится на части, причем каждой отделившейся части предоставляются соответствующие права и ответственность. Отделившимся предприятиям, как правило, предоставляется отдельная территория поблизости от головной организации.

В России примером такой структуры может послужить Альфа банк. Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности, как на международном уровне, так и внутри страны. В их структуре выделили следующие бизнес-блоки: Инвестиционный банк, Корпоративный банк, Розничный банк.

Управление подразделениями (бизнес единицами) особенно популярно среди крупных американских компаний. Подразделениям передается ответственность за долгосрочное планирование, увеличение мощностей, расширение рыночных позиций, производство и прибыль.

Преимуществами децентрализованного подхода к управлению являются повышение скорости принятия решений и их компетентности, освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности. Вместе с тем, возможные расхождения в понимании целей компании со стороны центра и подразделений, отсутствие полноценного контроля за деятельностью подразделения и дополнительные административно-управленческие расходы являются серьезным минусом данному процессу. Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы децентрализации во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.

Переход от старой организационной модели, базирующейся на иерархии, к новой горизонтальной предполагает развитие интеграционных процессов, сокращение уровней управления, глобализацию бизнеса. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. [15]

Изменятся не только сами компании, став организациями “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что влекет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали в ряде случаев малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство в данном случае менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании.

Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации:

- постепенное сокращение числа задач, обусловленных внутренними факторами, сдвиг к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такая организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

- горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

- основными единицами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные самоуправляемые рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, осуществляет четкий контроль достижения этих целей. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

- основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей. [16]

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованные функции финансов и управления персоналом. Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу отделов и служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

К основным преимуществам организационных структур горизонтального типа относятся: мобилизация всех ресурсов компании, сокращение нерациональных затрат, возросшая гибкость компании.

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Специалисты в области менеджмента связывают будущее компаний именно с сетевыми структурами, которые используют абсолютно новые принципы менеджмента. Сетевые организации представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких по масштабам. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Преимуществами сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной культуры. Сетевую компанию можно отнести к виртуальной, если в ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.

Виртуальные корпорации отличаются использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий, объединением компетенций партнеров, территориальной независимостью, открытостью и гибкостью; они являются уникальными структурами, как в техническом решении, так и в архитектуре сети, которая может позволить наилучшим образом достичь целей в новых условиях. [17] Единственным, уже сейчас очевидным недостатком виртуализации, является стирание границ между компаниями, странами, культурами, и при неконтролируемом развитии данный процесс может привести к созданию стандартизированного и унифицированного общества.

Российские собственники и директора предприятий только начинают осознавать значимость эффективной структуры управления. Большинство российских компаний нуждается в оздоровлении и модернизации управленческих структур.

Примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании “Милликом” в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Заключение

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

При этом можно выделить следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Библиографический список:

1. Бланк И. А.Управление торговым предприятием:Учебник.-М.: ТАНДЕМ,1998. - 416 с.

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Пятое издание.-М.: ЭКСМО, 2002.- 656 с.

3. Быкова А. Организационные структуры управления.-М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест,2003.- 160 с.

4. Вагин И. Подними свою фирму с колен. - СПб.: Питер, 2002.- 160 с.

5. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. Консалтинг.М.: Глобус, 2002 - 224 с.

6. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия.- М.: ЮНИТИ, 1998. - 535с.

7. Джек Траут. Волшебная лампа бизнесмена. -СПб.: Питер, 2003.- 176с.

8. Джек Траут. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям.-СПб.: Питер, 2001.-224 с.

9. Джеффри Фокс. Как стать генеральным директором.-М.: Альпина, 2003.- 160 с.

10. Джеффри Фокс. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов.-М.: Альпина, 2003.- 172 с.

11. Джим Коллинз. От хорошего к великому.-СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003.- 286 с.

12. Дэвид Майстер. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.-М.: Альпина, 2003.- 414 с.

13. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий//Вопросы экономики.- 1997.- N9.

14. Кивачук В. Оздоровление предприятия: экономический анализ.-М.: Амалфея, 2002.- 384 с.

15. Ким Камерон, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры.-СПб.: Питер, 2001.- 320 с.

16. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных предприятий - благо для малых // Деловой визит, 1998, N2

17. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: Инфра-М, 2002.- 558 с.

18. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.-СПб:. Питер, 2001.- 512 с.

19. Мордовин С. Управление персоналом: современная российская практика.-СПб.: Питер, 2003.- 288 с.

20. Никологорский Д. Крупные интегрированные структуры в промышленности //ЭКО, 1997, N11

21. Волкова К.А., Дежкина И.П., КазаковаФ.К., СергееваИ.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.- М.: Экономика, 1997.-526с.

22. Уорен М. Классики менеджмента.-СПб.: Питер, 2001.-1168 с.

23. Поршнев А.Г., Румянцев З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией.- М.:-ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

24. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием.-М: ТК Велби, 2003.- 256 с.

25. Эндрю Гроув. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания.-СПб.: Альпина, 2003.-200 с.

26. Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом.-СПб.: Питер, 2003.-272 с.

27. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: 1993

28. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: 2000

29. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. - М.: 1995

30. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. - М.: 2000

31. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. - М.: 1999

32. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: 1993

33. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: 2000

Интернет источники:

34. www.aup.ru

35. www.bkg.ru

36. www.cfin.ru

37. www.dis.ru/manag

38. www.ecsocman.edu.ru

39. www.management.com.ua

40. www.e-xecutive.ru

41. www.expert.ru

42. www.top-manager.ru

43. www.hbr-russia.ru

44. www.alfa-bank.ru

[1] Мильнер Б.З. Теория организации. с. 12

[2] Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. с. 5-16

[3] Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. с. 26

[4] Быкова А. Организационные структуры управления. с. 21

[5] Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. с. 45

[6] Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. с.46

[7] Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. с. 15

[8] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 32

[9] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 45

[10] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 52

[11] Быкова А. Организационные структуры управления. с. 55

[12] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 66

[13] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 70

[14] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. с. 78

[15] Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. с. 34

[16] Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. с. 46

[17] Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. с. 46