Контрольная работа: по Менеджменту 7

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: « Менеджмент »

Вариант № 86

Студентка:

Факультет:

Специальность:

№ зачетной книжки:

Преподаватель:

Краснодар 2010

Содержание

1. Стратегия и тактика управленческой деятельности.

В учебнике "Основы предпринимательства" под ред. профессора А.С. Пелиха стратегией называют постановку среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).

Один из ведущих американских ученых, президент Международной академии управления Г. Кунц дает определение стратегии как генеральной программы действий, выявляющей приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий.

Американские экономисты Дж. Росс и М. Ками отмечали, что "без стратегии организация уподобляется кораблю без рулевого. Она, как бродяга, который не знает, куда идти". Делается вывод о том, что без эффективно применяемой стратегии неудача - лишь вопрос времени.

Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях.

Г. Кунц в работе "Основные предпосылки эффективного планирования" отмечает важность самоанализа для выбора стратегии. Необходимо ответить на вопросы, что представляет собой выбранное направление бизнеса, какой областью бизнеса будет заниматься предприниматель. Не находя своевременного ответа на эти вопросы, предприятия могут оказаться в сложном положении. Классическим примером являются производители стеклянных бутылок в США и других странах, которые упускали большие возможности из-за того, что слишком долго считали себя производителями именно стеклянных бутылок, а не тары для жидкостей даже тогда, когда пластик и металл начали вытеснять стекло в производстве тары. Аналогичный пример с железнодорожным транспортом, где долго забывали, что его фирмы - часть транспортного бизнеса вообще.

Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. Многие предприятия прогнозируют цены на внутреннем и внешнем рынках, вероятные последствия конкуренции, научно-технический прогресс и даже политическую обстановку.

Стратегия в области торговли и услуг включает такие важнейшие области, как новые товары, услуги, маркетинг. Имидж предприятия в наибольшей степени определяется новыми товарами и услугами. При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого, собственно, зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности.

Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. В последние годы возможности изучения предложения и спроса быстро растут в связи с развитием информационных технологий, созданием региональных и глобальных компьютерных сетей.

При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью из-за невозможности точно определить поведение и стратегию конкурентов. В условиях такой неопределенности сложно выбрать однозначную стратегию. Например, в имитационной деловой игре "Дельта" предлагаются 5 стандартных динамичных стратегий, которые в определенных условиях могут обеспечить предприятию хорошие результаты:

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей из за высоких первоначальных цен тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

3. Стратегия проникновения: сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты побиты, цены можно повышать.

4. Стратегия низкой цены при невысоком качестве продукции.

5. Стратегия пульсации. Начиная с фактически складывающегося исходного положения стратегия постепенно перерастает в какую-либо из предыдущих четырех стратегий. Такой под ход может быть рекомендован начинающему предпринимателю при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства у предпринимателя.

Любая стратегия ориентирует предпринимателя на будущий период, а в будущем в любой момент могут произойти непредвиденные события, которые не приведут к успеху на основе выбранной ранее стратегии. Поэтому необходимо иметь резервную стратегию, выработанную на случай непредвиденных обстоятельств.[1]

Вопросом тактики является, прежде всего, расчет темпов развития с тем, чтобы бизнес был успешным. Быстрый рост чреват для нового предприятия угрозой банкротства. Производственная и инвестиционная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличных денежных средств, нехватка которых особенно ощутима в условиях интенсивного развития. Для предпринимателя важным является правильный выбор источников финансирования. Если финансирование осуществляется за счет акционеров, имеется риск потерять контроль над предприятием. Некоторые предприниматели используют венчурный капитал, получаемый в обмен на определенную долю прибыли, собственные сбережения, средства родственников и знакомых. При использовании венчурного капитала предприниматель во многом теряет самостоятельность. Считается более целесообразным получить долгосрочный, со стабильным процентом кредит.

В случае кризиса платежеспособности необходимо найти возможность перехода к расчетам с покупателями на условиях предоплаты или же использовать аккредитивную форму расчетов.

2. Особенности руководства и лидерства.

В любой группе выделяется руководитель, лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко­водить коллективом в силу своих организаторских способ­ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли­дер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Почему человек становится лидером? Согласно концепции “черт” — лидер обладает определенными свой­ствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга­низаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто­роны, человек может иметь данные качества, но не яв­ляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, кото­рый при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходи­мые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от ха­рактера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личност­ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который явля­ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста­нет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).[2]

С точки зрения масштабности решаемых задач выделя­ют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в проф­союзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, об­щественные деятели).

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со­стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапар­та: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля­дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обя­зано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких досто­инств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут­реннее согласие с носителем авторитета, готовность дей­ствовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требу­ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк­туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обес­печить личностную поддержку членам группы.

Решение названных задач осуществляется посредством следующих функций:

а) информационно-аналитической;

б) выработки программ;

в) принятия решения;

г) органи­зации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действи­тельности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер доби­вается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что пред­усматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполне­ния;

б) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

Опытный руководитель, трезво смотрящий на вещи, понимает, что как бы ни был высок уровень его подготов­ки и опыт, он не может полагаться лишь на себя и при­влекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, пси­хологический климат коллектива, результаты работы кол­лектива зависят от стиля управления, реализуемого руко­водителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспе­чивает вполне приемлемые результаты работы, но недостат­ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность оши­бочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассив­ность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагопри­ятный психологический климат обусловливает повышенную психо­логически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесооб­разен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический стиль управле­ния: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими со­трудниками, руководитель прояв­ляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особен­ностей.

Демократический стиль является наиболее эффектив­ным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правиль­ных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократи­ческого стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способ­ностях руководителя.

Либерально-анархический стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказы­вать свои позиции, но реального учета, согласования по­зиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “миниму­мом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “само­тек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и яв­ные конфликты, идет расслоение на конфликтующие под­группы.

Непоследовательный стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попусти­тельский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты рабо­ты и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уро­вень психологического развития подчиненных и коллекти­ва (П. Херси, К. Бландэд).

В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):

1) Консервативно-интуитивный тип;

2) Консервативно-аналитический тип;

3) Новаторско-интуитивный;

4) Новаторско-аналитический тип.

Эффективным стилем управления (по мнению большин­ства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свой­ственны следующие черты: 1) регулярные совещания ру­ководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организаци­онных изменений; 6) создание особых групповых струк­тур, наделенных правом самостоятельного принятия реше­ний (“группы контроля качества”); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов ор­ганизации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководи­тель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творчес­кие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчес­тве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множес­твенность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно на­пряженных усилий и творческого подхода. Таким обра­зом, этот стиль целесообразен в наукоемких производст­вах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководите­ля над ситуацией, в которой он действует. Ситуация за­висит от параметров: 1) степень благоприятности отноше­ний руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стиму­лирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее реше­ния, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех пере­численных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функциони­рования группы.

В зависимости от особенностей поведения руководите­ля в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей пози­ции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглажива­ние конфликта; 3) компромисс, позиционный торг (“я тебе уступлю, ты — мне”); 4) сотрудничество, создание взаим­ной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сто­рон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, “закры­вание глаз, как будто ничего не произошло”.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит 2000», 2003. – 546 с.

2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – Спб. : Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463 с.

3. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: издательство ОЛБИС, 2001.

4. Комелев А.Н., Иванникова Н.Н.. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательство «Экзамен», 2007.

5. Менеджмент. Учебник под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.

[1] Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит 2000», 2003. – 546 с.

[2] Абчук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – Спб. : Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463 с.