Закон эквифинальности: хороший выбор есть всегда
Михаил Аркадьевич Иванов, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Управление организацией — это всегда работа с людьми. Люди в каждой стране живут в разных культурах, у них свои традиции и особенности воспитания. Поэтому национальные школы бизнеса будут существовать и развиваться. Впрочем, при всех различиях базовые принципы, законы развития организаций и управления универсальны.
Характерной особенностью многих живущих в России людей, является то, что они воспринимают среду своей жизнедеятельности как враждебную, несправедливую и неопределенную. Законодательство, государственная, финансовая и фискальная политика испокон веков оценивались практически всеми слоями общества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организаций и людей, мешающие им достигать своих целей. Поскольку «правила игры» постоянно меняются, а игнорирование государством интересов и целей конкретных организаций и людей остается неизменным, каждый пытается самостоятельно защищаться от воздействия среды и искать способы выживания.
Многовековой опыт существования во враждебной среде лег в основу главных особенностей российской культуры, восприятия мира, системы ценностей. Раз внешняя среда несправедлива, значит, надо искать опору во внутреннем мире. Если официальные правила и законы несправедливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам. Когда в окружающем мире нет места свободе, делаются попытки вырваться из этой среды.
Современный россиянин, подобно сказочному герою, оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог:
1. Жизнь по правилам, задаваемым средой. Здесь главными целями оказываются успех, карьера, деньги. Поскольку внешний мир строится на несправедливости, то выбор этого пути, осознанно или неосознанно, предполагает плату. За успех и богатство приходится платить потерей непосредственных, близких, открытых отношений с другими людьми, утратой внутренней свободы, а также постоянным чувством вины и одиночества.
Один наш клиент, владелец крупной фирмы и человек, достаточно богатый, вместо того чтобы купить себе дорогую квартиру в Москве, продолжал жить в Подмосковье. Жизнь в маленьком городе позволяла ему сохранить старых друзей, все прежние отношения, которыми он очень дорожил. Но при этом ему приходилось скрывать, что он успешный бизнесмен — жить, как все вокруг.
2. Путь к внутренней свободе и праведности. Жизнь «по совести», отказ от успеха и богатства, от подчинения официальным правилам там, где они кажутся несправедливыми. Это путь героев, подвижников, диссидентов. Такой путь, как правило, сопровождается снижением материальных потребностей до минимума. Выбравшие этот путь могут гордиться своей бедностью, своими неудачами. Люди, выбравшие этот путь, не признают никаких официальных границ, им тесно в любой организации.
3. Дорога к «семейному счастью». Поиск и создание закрытой группы людей, связанных взаимной любовью, доверием, собственными правилами. Внутри этой группы можно жить по справедливости, чувствовать себя уверенным и защищенным. Поведение людей здесь предсказуемо и определенно. Не случайно семья неизменно входит в число основных ценностных приоритетов российских людей; причем семья в широком смысле: включающая не только родственников, но и друзей. Современные российские организации также часто строятся как семейные, объединяющие друзей, приятелей, однокурсников и т. п.
Существенно при этом то, что создание таких закрытых «семей» обязательно предполагает наличие «своих» и «чужих», особые правила защиты и взаимодействия с «чужаками» и внешней средой в целом. Опасность для тех, кто выбрал подобный путь, представляют такие изменения среды, при которых существующие приемы и способы обороны перестают быть эффективными.
Каждый человек и каждый лидер организации осознанно или неосознанно делает выбор: предпочитает один из вышеописанных путей на определенном этапе своей жизни. Принципиальным для российской традиции оказывается выбор между «успехом» и «счастьем». «Успех» оценивается в российской культуре как случайное везение, как выигрыш в лотерее («Повезло!»).
После разового везения, успеха ожидается неудача. Враждебная, несправедливая среда должна вредить, а не помогать. Если успех, везение неоднократны и приобретают постоянный характер, это внушает подозрение, часто перерастающее в страх: что, если за такой успех будет необходима какая-то чрезмерная плата? Считается, что гарантия внешнего успеха возможна лишь при «сделке с дьяволом»: нужно стать частью враждебного и несправедливого мира, пожертвовать своей душой, стать «чужим» для «своих».
Ясно, что если воспринимать законы жизни таким образом, невозможно быть счастливым и успешным одновременно. Обретенное «счастье», в отличие от «успеха», — это не момент, не эпизод а процесс счастливой жизни, о котором мечтают в России веками.
Взаимодействие организации со средой
Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Средой для организации оказывается все, что находится за ее границами. Таким образом, под влиянием среды могут пониматься и воздействия погоды, и конкурентные войны, и изменения курса доллара, и реформы в обществе, и новые требования государства. Все эти воздействия — от мнений отдельных людей до глобального потепления — должны быть как-то учтены при управлении организацией, оценены с точки зрения опасности для ее существования и появления новых возможностей, ресурсов для осуществления ее целей.
При этом традиционным, особенно для России, где вся многовековая история приучала к жизни в агрессивной среде, является ожидание и оценка внешних воздействий скорее с точки зрения дополнительных проблем, возможного урона, чем неожиданных радостей. Отсюда мечта любого опытного менеджера о постоянстве среды.
Среда всегда больше любой организации и сильнее ее. Резкие изменения среды могут привести к гибели организации. Управлять средой конкретная организация в полной мере не может. Остается стремиться к тому, чтобы хотя бы уметь ладить с отдельными объектами среды.
Типичным для российского менеджера является стремление свести к минимуму свои отношения со средой. Еще в советские годы мы сталкивались с постоянными жалобами руководителей на бесконечные заседания, присутствие на которых было обязательным и отвлекало, не оставляло времени на то, чтобы управлять своей организацией, «заниматься делом». Очень часто и сегодня, в новой социально-экономической ситуации, мы наблюдаем стремление к изоляции, к превращению организации в крепость или остров. Иногда это удается.
Стремление свести к минимуму контакты со средой дает двойной эффект. Среда получает крайне мало информации об организации, но и организация почти ничего не знает о том, что происходит вокруг. Недостаточная информация о среде увеличивает риски организации, делает поведение среды для нее непредсказуемым, неожиданным, а следовательно, особенно опасным.
Для каждой организации среда предстает в виде других конкретных организаций или людей, с которыми приходится выстраивать отношения. При этом очень часто, почти всегда, у организации есть возможность выбора, возможность самостоятельно строить свои отношения со средой. Именно это позволяет ей выстраивать, планировать, наблюдать, контролировать, то есть управлять своими отношениями со средой.
Закон фон Берталанфи
Организация как система никогда не может быть полностью закрытой от влияния среды. Вообще абсолютно закрытых систем, полностью ни от чего не зависимых и не подверженных никакому влиянию среды, не существует. Любая система постоянно взаимодействует со средой. Если организации являются открытыми системами, то для них справедлив один из основополагающих законов системного подхода, получивший название закона фон Берталанфи — закон эквифинальности.
Его смысл в том, что некое конечное состояние открытой системы не зависит от ее исходного состояния и определяется особенностями протекающих внутри нее процессов и характером ее взаимодействия со средой. Есть прекрасная формула; «Мы рождаемся равными, но не одинаковыми». В одной и той же семье могут вырасти святой и разбойник. Однотипные организации, возникшие в одно и то же время, в одном и том же месте, могут быть совершенно не похожими, достигшими совершенно разных результатов. Все это примеры закона эквифинальности.
Согласно этому закону, для открытых систем всегда существует не один, а несколько способов достижения одного и того же результата, одного и того же состояния. Этот закон позволяет понять, что открытость системы не только таит опасности для ее выживания, но и создает возможности использования среды, ее элементов, ее изменений для развития самой организации. Среда огромна, в ней множество такого, что может стать ресурсами для собственного развития организации, для изменений внутри нее или для получения желаемого результата.
Из закона фон Берталанфи вытекает множество следствий, которые необходимо знать менеджеру. Приведем лишь некоторые.
Всегда существует несколько вариантов правильного решения любых организационных проблем. Задача менеджера не придумать одно из них, а представлять себе их в полном объеме и выбрать наиболее эффективное.
Наиболее короткий путь решения задачи не всегда самый быстрый.
Быстрое достижение результата не всегда самое эффективное.
Принцип Эшби
Модель системы в виде «черного ящика» позволяет описать еще один кибернетический принцип. Если система находится в управляемом состоянии, то необходимо, чтобы на случай любого внешнего воздействия, способного вывести систему из допускаемого состояния, существовала такая ее реакция, которая позволяла бы возвращать систему в одно из желаемых состояний. Этот принцип разработан английским кибернетиком Робертом Эшби и получил название закона необходимого многообразия. Обычно его формулируют следующим образом: только многообразие способно поглотить многообразие.
В качестве иллюстрации используем старый советский анекдот. Над новосибирским Академгородком на вертолете летит Генеральный секретарь ЦК КПСС Брежнев с американским президентом Никсоном. Брежнев рассказывает: «Мы пролетаем над экспериментальным городом».
Никсон: В чем суть эксперимента?
Брежнев: Хлеба нет — живут, мяса нет — живут, водки нет — живут.
Никсон: А вы их дустом не пробовали?
В российской культуре существуют многочисленные предписания норм реагирования на негативные воздействия среды. Хуже обстоит дело с нормами реагирования на позитивные воздействия. На то, что случится что-то хорошее, никто не рассчитывает.
Анализ возможных воздействий среды на организацию позволяет заранее спланировать ответы на эти воздействия. Трудно готовиться к чему-то страшному. Однако в жизни бывает всякое. Может произойти и обратное. Например, возникнет мода на предлагаемый товар, найдется «чудо-товар». Организация должна подготовиться к тому, что неожиданно может прийти налоговая полиция, уйдет к конкурентам или не сможет работать один из ключевых менеджеров и т. п. Только скрупулезный учет всех возможных неприятностей и приятностей, подготовка ответных решений и сценариев сводит их последствия к минимуму.
Из принципа Роберта Эшби непосредственно следует ряд обязательных правил менеджмента. Поскольку на организацию как систему воздействуют внутренние и внешние факторы, необходимо, прежде всего, выявить их максимальный набор. Для этого сначала анализируются технология и структура управления организацией с помощью простого вопроса: «А что, если?..». К каждому элементу технологии или структуры можно обратиться с этим вопросом. Что будет, если коммерческий директор продаст конкурентам базу данных? Что будет, если конкуренты скупят целое подразделение моей организации? Что будет, если я куплю клиентскую базу данных и менеджмент конкурента? Что будет с компьютерной сетью, если надолго выключится электричество?
Мы перечислили только малую долю событий, которые наблюдали в консультируемых организациях. Таким же образом анализируются все предполагаемые факторы воздействия, идущие от внешней среды: поведение покупателей, возможных конкурентов, поставщиков, партнеров, государственных органов и т. д. После того как собран и проанализирован весь набор всех мыслимых и немыслимых потенциальных опасностей, необходимо разработать технологию реагирования на каждую из них. Только многообразие подготовленных ходов, наиболее полно учитывающих неопределенность окружающей среды, способно защитить организацию от ее возможного разрушающего действия.
|
