Тема: «Совершенствование системы обучения персонала в ресторанах»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава I Методологические основы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса…………………………………………………………….6

1.1 Место обучения в системе управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса……………………………………………………………11

1.2 Виды и формы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса……………………………………………………………………………11

1.3 Оценка эффективности компетенции персонала на предприятиях ресторанного бизнеса…………………………………………………………....19

Глава II Анализ квалификации персонала ресторана «Белые ночи»……......35

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана «Белые ночи»………………………………………………………………....35

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ресторана «Белые ночи»…………………………………………………………………….42

2.3 Анализ системы аттестации и оценка квалификации персонала ресторана «Белые ночи»…………………………………………………………………….50

Глава III Мероприятия по повышению квалификации персонала ресторана «Белые ночи»……………………………………………………………………70

3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом в ресторане «Белые ночи»………………………………………………………………...70

3.2 Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала ресторана «Белые ночи»…………………………………………………….75

3.3 Экономическое обоснование повышения квалификации сотрудников ресторана «Белые ночи»…………………………………………………….83

Заключение…...…………………………………………………………………90

Список литературы……………………………………………………………..93

Приложения..……………………………………………………………………96

Введение

В настоящие время потенциальное предложение рабочий силы имеет слабовыраженную тенденцию к увеличению. В России, как и в других в новых независимых государствах, после распада СССР, потери занятости были также ощутимы, как и спад производства.

Являясь главными определяющими элементами системы управления, трудовые ресурсы оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствования.

Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий как персонал, трудовой коллектив, кадры.

Факторами эффективности хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда.

С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.

В последние годы в науке об управлении организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, процесс мотивации персонала существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия. В этом заключается актуальность темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является всестороннее изучение системы обучения персонала в ресторанах а так же повышение квалификации персонала.

В соответствии с целью, задачами дипломной работы будут следующие:

- провести изучение методологических основ обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса;

- провести анализ квалификации персонала ресторана;

- разработать проект мероприятий по повышению квалификации персонала ресторана;

- дать экономическое обоснование проектных решений.

Объектом исследования выступает ресторан.

Анализ отечественной литературы показал, что данная тема еще недостаточно изучена. В данной дипломной работе в качестве методологической базы были использованы труды как отечественных, так и зарубежных ученых: Виханский О.С., Герчикова И. Н., Гусев Ю.В., Комарова Н., Семёнова О. К., Щегин Г.В.; Вудкок М., Фрэнсис Д., Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. , Дэвид Мерсер, Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл., Зигерт В., Ланг Л.

Глава I Методологические основы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Место обучения в системе управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса

В результате теоретических исследований, экспериментов, практического опыта сложились применяемые в практике организаций принципы организации обучения и повышения квалификации персонала. Среди них надо выделить:[1]

- увязку обучения с решением общих производственных и кадровых задач;

- принципы индивидуализации программ обучения;

- тщательную методическую проработку программ;

- применение активных методов и сокращение сроков обучения;

- создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации;

- обучение при передаче знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненному и между коллегами.

В практике подготовки персонала применяются следующие формы организации учебного процесса:

- деловые игры;

- решение конкретных практических задач;

- создание и разрешение проблемных ситуаций;

- использование дискуссий как инструмента получения но­вых знаний и решений;

- инновационные игры;

- тренинг;

- мозговая атака;

- обучение внедрению научных достижений на уровне изо­бретений и открытий;

- соревнование по профессиональному мастерству;

- разбор (анализ) допущенных ошибок, их причин и способов предотвращения.

Основными методами и формами теоретической подготовки персонала являются:

- проведение лекций, семинарских занятий с использованием различных иллюстрированных материалов -плакатов, слайдов и планшетов;

- изучение традиционных учебников, учебных пособий, специальных конспектов, программированных пособий;

- просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последующим комментарием преподавателя);

- разбор (анализ) происшедших аварий и аварийных ситуаций;

- самостоятельная подготовка;

- обучение, основанное на восприятии видеоматериалов (видеофильмы, видеожурналы, видеообзоры и т. д.);

- обучение при помощи информационной интерактивной мультимедийной системы.

Система предусматривает обучение специалистов и рабочих, принимаемых на работу после школы, армии, ПТУ, техникума, колледжа, института, с других производств, и включает в себя следующие виды:[2]

- первичное обучение (при приеме на работу);

- повышение квалификации;

- переподготовку (на новую специальность, подготовку специалистов для новой техники и технологии);

- обучение при назначении на более высокую должность.

Первичное обучение целесообразно проводить после оформления документов по приему на работу. Специалист знакомится с работниками подразделения, получает сведения о структуре организации и ее производственно-хозяйственной деятельности, изучает свои должностные обязанности, правила внутреннего трудового распорядка и т. д.

Стажировка руководителей и специалистов проводится в целях адаптации молодых специалистов в организации, освоения лучшего опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня (для резерва на выдвижение). Главным методическим фактором активизации познавательной деятельности обучаемых при стажировке является выполнение конкретного практического задания: изучить и обобщить опыт, провести анализ и предложить решение определенной проблемы и т. д.

Стажировка может происходить в родственных организациях, в своей организации, за рубежом. Продолжительность ее устанавливается организацией, направляющей работника на обучение, исходя из ее целей, по согласованию с руководством организаций, учебных заведений, где она проводится. По итогам стажировки работник представляет руководителю отчет[3] .

Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в пять лет в учебных подразделениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, конъюнктуры рынка, других проблем по профилю своей трудовой деятельности.

Сроки обучения устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления до двух месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим и средним специальным образованием - до трех месяцев с отрывом от работы.

Повышение квалификации руководящих работников проводится также при перемещении внутри данной группы должностей. При отсутствии должностных перемещений повышение квалификации проходит с установленной периодичностью.

Переподготовка руководителей и специалистов с целью получения новой специальности осуществляется в вузах, на бизнес-факультетах, целевых курсах, в организациях. Сроки обучения при переподготовке устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления - до пяти месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим образованием - до одного года с отрывом от работы, для спе­циалистов со средним специальным образованием - до семи месяцев с отрывом от работы.

Переподготовка руководящих работников проводится при перемещении или зачислении в резерв более высокой группы должностей с отрывом от производства сроком до 5 месяцев.

Обучение при назначении на более высокую должность происходит в основном в таких формах, как:[4]

- самоподготовка по индивидуальным программам;

- учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах;

- учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях и аспирантуре;

- деловые игры и стажировка на должности.

Кандидат совместно с руководителем подразделения составляет план самоподготовки на год. Исходными данными при его составлении являются рекомендации руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В план рекомендуется включить:

- основы рыночной экономики;

- общую экономическую теорию;

- хозяйственное право;

- ведение договорной работы;

- основы приватизации;

- управление персоналом;

- менеджмент;

- маркетинг;

- основы психологии управления и социальной психологии;

- информационное обеспечение;

- трудовое законодательство и системы оплаты труда;

- основные положения по укреплению трудовой дисциплины;

- требования к рабочему месту специалиста;

- вопросы организации техники безопасности и пожарной безопасности.

После обсуждения в службе кадров план утверждается заместителем директора по кадрам. Контроль за осуществлением плана организует руководитель подразделения. Завершается учеба отчетом-собеседованием.

Обучение персонала включает в себя несколько этапов:[5]

1) Сбор информации о состоянии подготовки и навыков специалиста;

2) Проведение входного контроля знаний, умений и личностных качеств специалиста;

3) Определение состава необходимых знаний и умений, формирование индивидуальных программ обучения и групп обучаемых;

4) Организация системы непрерывного индивидуального повышения уровня профессиональных знаний специалистов с текущим контролем;

5) Выходной контроль знаний, аттестация специалистов с выдачей рекомендаций по дальнейшему их использованию.

1.2 Виды и формы обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Развитие персонала – аспект управления человеческими ресурсами, который занимается инвестированием в людей и развитием человеческого капитала. По словам Кипа "Одной из основных целей управления человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса является создание условий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников и обеспеченна их приверженность делу организации. Этот потенциал, как правило, включает не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но также и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации"[6] .

Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что для ведущих компаний организация развития своих сотрудников стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития компетенций персонала организации, численность и структура персонала соответствуют потребностям производства, управления и сложности решаемых задач. Высокий уровень развития персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию, компетенции персонала соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса важнейшей целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (интеллектуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования и развития личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека на предприятиях ресторанного бизнеса, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям[7] :

1) Создание необходимых условий для всестороннего развития компетенций человека.

2) Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3) Постоянное и систематическое развитие компетенций трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Для того чтобы обеспечить соответствие системы управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса, могут быть использованы следующие приемы и методы:

- проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

- привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

- обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;

- оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации.

Оценка эффективности в области управления человеческими ресурсами охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом на предприятиях ресторанного бизнеса. Важно не только контролировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой много функциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли, текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организации; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников[8] .

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности на предприятиях ресторанного бизнеса, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов) которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку, и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения компетенций, либо по изменению социального уровня работники либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации чел и управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда на предприятиях ресторанного бизнеса осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления[9] .

Эффективность труда хозяйственного руководителя на предприятиях ресторанного бизнеса оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом на предприятиях ресторанного бизнеса, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации на предприятиях ресторанного бизнеса следует учесть следующие дополнения к общим подходам[10] :

1) Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2) Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3) Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4) Затраты в связи с обучением на предприятиях ресторанного бизнеса складываются из дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, тата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5) Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения на предприятиях ресторанного бизнеса можно отнести:[11]

- увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т. п.);

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий;

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

6) Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов

Общий эффект от обучения и повышения квалификации на предприятиях ресторанного бизнеса проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять больше внимания вопросам координации действий работников на предприятиях ресторанного бизнеса. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения на предприятиях ресторанного бизнеса могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета[12] .

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников на предприятиях ресторанного бизнеса. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

Большинство решений в области управления человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса принадлежит к числу нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Особенно это касается стратегических кадровых решений. Результаты их реализации во многих случаях трудно количественно измерить. К тому же, нередко существует значительный промежуток времени между периодом затрат на реализацию кадровых решений и временем оценки отдачи от вложенных средств. При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе — сомнительными. Это обстоятельство во многих случаях является фактором, сдерживающим вложение средств в управление человеческими ресурсами, повышение эффективности их использования.

Процесс повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса не ограничивается созданием нисходящей, опирающейся на прошлое формы оценки людей. Он также не ограничивается лишь сбором информации для принятия решений по оплате труда. Он формирует условия, при которых менеджеры оказывают поддержку членам команд, а не диктуют свои требования. Повышение эффективности - это стратегический процесс, потому что он ориентируется на будущее и на задачи развития.

1.3 Оценка эффективности компетенции персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях поверхностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших бизнес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, связанные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать людей в "зависимости от базовых компетенции, включающих мотивы и свойства, и обучать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выразился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку».

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждый имеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего исполнителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса — и все они являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций — самый рентабельный способ найти людей на эти позиции[13] .

Повышение эффективности функционирования предприятий ресторанного бизнеса может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

Основными характеристиками эффективности предприятий ресторанного бизнеса являются:

- имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.

- ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.

- нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.

- связана с процессами коммуникации и вовлеченности работников предприятий ресторанного бизнеса. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – "нужно управлять не эффективностью, а условиями"[14] .

Процессы повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала.

Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Рис. 1.2. Управление эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса как фокусная точка интеграции действий в области ЧР[15] .

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

Оценка эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности - это прежде всего процесс развития.

В 1981 году Ричард Бояцис повторно проанализировал исходные данные (то есть расшифровки интервью по получению поведенческих примеров) из ряда исследований компетенций менеджеров и обнаружил набор компетенций, которые последовательно отличали лучших менеджеров в разных компаниях и в разных функциях.[16] Еще раньше Бояцис и его коллеги попытались градуировать компетенции (скорее на концептуальной, чем на эмпирической основе). Ободренные успехом определения «общих» компетенций, в 1989 г. мы решили взглянуть на компе­тенции, обнаруженные на более чем 200 позициях, для которых были доступны модели компетенций. Мы пользовались отчетами об исследованиях (ссылаясь на них как на «модели») в качестве основы для анализа. К каждому отчету мы относились как к количественному исследованию характеристик лучших исполнителей этой работы.

В отчетах модели компетенций (основанные на интервью по получению поведенческих примеров исследования отличительных характеристик лучших исполнителей работы) обычно организованы в кластеры, или группы, отличительных компетенций (как правило, кластеров от трех до шести, они похожи на кластеры в приведенном ниже словаре). Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческих индикаторов, или определенных поведенческих способов продемонстрировать компетенцию в работе.

Зачастую каждая компетенция или каждый поведенческий индикатор иллюстрируется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Большинство отчетов включают t-тесты статистической значимости каждой компетенции, но не значимости каждого поведенческого индикатора в рамках каждой компетенции.

Чтобы сравнить все модели, нужно было перевести все данные на «общепринятый язык». Этот шаг похож на кодирование данных для каждого исследования в количественном мета-анализе.

Так как шкалы были выведены эмпирически, базовые измерения различаются в соответствии с изменениями, которые мы наблюдали в реальных данных (т. е. со слов лучших исполнителей). Многие компетенции имеют больше одного измерения. Вот наиболее типичные измерения[17] :

Интенсивность или завершенность действия. Первая или основная шкала («А») большинства компетенций описывает задействованную интенсивность намерения (или личного качества человека) и завершенность действий, предпринятых для реализации этого намерения. Например, некоторые истории об ориентации на достижение были сильнее из-за того, что были связаны с предпринимательским риском, а не просто с желанием хорошо выполнить свою работу.

Масштаб воздействия. Широта воздействия описывает число и положение людей, на которых оказывается воздействие или размер исполняемого проекта. Скажем, использование компетенции может оказать воздействие на подчиненного, на равного себе, на начальника, на исполнительного директора компании или даже на государственных или международных лидеров. Воздействие также может описать размер проблемы, к которой обратились, начиная с чего-то, влияющего на часть исполнения человеком его работы, и заканчивая проектом, влияющим на то, как компания ведет весь бизнес. Для большей части компетенций размер воздействия (или «широта») относится ко второй шкале, «Б».

Размер работы или уровень организации сильно влияет на это измерение и зачастую полезнее для сравнения работ, чем для сравнения отдельных людей в рамках той же работы. Некоторые работы позволяют осуществлять воздействие куда большего масштаба. Тем не менее, лучшие исполнители могут отличаться на один - два пункта по шкале размера воздействия. Лучшие исполнители на некоторых работах решают несколько больше проблем, чем входит в их официальные обязанности, тогда как средние исполнители фокусируются на заданиях, несколько меньших, чем их формальные обязанности.

Сложность. Сложность поведения (например, если во внимание принимает слишком много вещей, людей, данных концепций или причин) — основная для немногих компетенций, преимущественно для «мыслительных».

Количество усилий. Количество дополнительных усилий или времени, затраченных на дело, — второе измерение для некоторых компетенций.

Уникальные измерения. У некоторых компетенций есть уникальные измерения, пример Уверенность в себе имеет вторую шкалу — Работа с неудачей, которая описывает, как человек приходит в себя после неудачи и избегает депрессивных мыслей. Инициатива имеет временное измерение: как далеко в будущее смотрит и действу человек. На более высоких уровнях лучшие исполнители видят дальше в будущем планируют и действуют, основываясь на том, что видят. Например, действия в настоящем с целью предотвратить проблемы или создать возможности, на реализации которых могут уйти годы.

Большинство определений компетенции имеют два или три параметра. Например определение Ориентации на достижение имеет три шкалы:[18]

A. Интенсивность и завершенность мотивированного на достижение действия.

Б. Воздействие достижения (размер проблемы или воздействия на компанию).

B. Степень инновативности.

Примеры компетенций могут показать любую комбинацию силы по одному пар метру и слабое или умеренное воздействие по другим. Большая часть различий между средними и лучшими исполнителями лежит в области основной шкалы, «А».

Шкалы компетенций были усовершенствованы в течение последних двух лет модифицированы при помощи коллег и клиентов.

Примеры в словаре взяты из реальных интервью с лучшими исполнителями всех видов работ. В целях сохранения конфиденциальности должности и личное говорящего подробности были изменены, примеры были отредактированы для большей ясности и выразительности, однако кодируемые слова и фразы остались без изменений.

Кластер Помощи и обслуживание других включает намерение удовлетворить потребности другого человека, приспособиться к его интересам, заботам и потребностям (Межличностное понимание), а также работу над удовлетворением этих потребностей (Ориентация на обслуживание клиента). Это подразумевает более сильную скрытую потребность в кластерах Власти и Аффилиации, чем в других кластерах.

Хотя Межличностное понимание может функционировать независимо, оно также является основанием для более высоких уровней Обслуживания клиента. Межличностное понимание также используется для поддержки компетенций в кластерах Воздействия и Менеджмента.

Межличностное понимание (МП) подразумевает желание понять других людей. Это способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства и заботы других. Под словом «другие» имеются в виду либо отдельные люди, либо группы людей, все члены которых, допустим, испытывают одинаковые чувства и заботы («мои первоклассные супервайзеры чувствовали себя забытыми» или «Группа ответила с энтузиазмом, но имелись некоторые сомнения в…»).

Кросскультурная восприимчивость, важность которой все время возрастает, — особый случай межличностного понимания, не взирая на культурные границы. Она часто включает в себя Поиск информации в значительном объеме.

Межличностное понимание также можно назвать:[19]

Сопереживанием (эмпатией)

Умением слушать

Восприимчивостью по отношению к другим

Информированностью о чувствах других

Диагностическим пониманием

В шкале Межличностного понимания два измерения. Сложность или глубина понимания других (А) колеблется от понимания значений высказанного до конца или очевидных эмоций до понимания сложных, скрытых причин текущего поведения. Умение слушать и Реагирование на других (Б) (количество усилий, затрачиваемых на слушание и реагирование на других) колеблется от базового слушания для объяснения поведения людей в прошлом до прерывания своей работы или изменения ее направленности для того, чтобы помочь людям с их личными или межличностными трудностями.

Межличностное понимание зачастую выражается через:

- восприятие настроений и чувств других людей;

- использование понимания, основанного на слушании и наблюдении, чтобы прогнозировать и готовиться к реакциям окружающих;

- понимание отношений, интересов, потребностей и перспектив других людей;

- понимание причин скрытых долгосрочных отношений окружающих, моделей их поведения или проблем:

скорбная складка у рта и грустные глаза означали, что этот парень был в депрессии. (МП)

- связь с другими компетенциями;

Межличностное понимание поддерживается Поиском информации, включая наблюдение, прямые вопросы, непрямой поиск информации (через третьи стороны и непрямые доказательства) и различные тактики для проверки предположений.

Межличностное понимание образует необходимую основу для более высоких уровней Воздействия и Оказания влияния (ВЗД) и Ориентации на обслуживание клиента. Эффективность Обслуживания клиента и Воздействия и Оказания влияния ограничена глубиной точного понимания. В рассказах лучших исполнителей в одном и том же действии или случае Межличностное понимание переплетено с Воздействием и Оказанием влияния или с Обслуживанием клиента.

Межличностное понимание также поддерживает Развитие других, Понимание компании, Командную работу и Сотрудничество и Построение Взаимоотношений. ТАБЛИЦА (приложение1).

Межличностное понимание Б.4 (действия в помощь другим) подразумевает средний уровень Инициативы и приближается к Воздействию и Оказанию влияния; разница состоит в том, что в Воздействии и Оказании влияния говорящий имеет свой собственный план действий в определенной ситуации, тогда как здесь намерение — просто быть полезным или отзывчивым, а не продвигать какие-то другие цели.

Межличностное понимание предполагает первый уровень Гибкости (ГИБК АЛ) только в том случае, если собственные интересы или взгляды говорящего противоречат взглядам и интересам человека, которого он слушает. Тем не менее, уровень МП Б.4 (ответная реакция) предполагает некоторую Гибкость.

Ориентация на обслуживание клиента (ООК) предполагает желание помочь или услужить другим, удовлетворить их потребности. Это означает сосредоточение усилий на выяснении и удовлетворении потребностей клиента или покупателя. Глубина понимания в ООК примерно такая же, как в Межличностном понимании, и иногда действия могут проходить параллельно Воздействию и Оказанию влияния, однако здесь делается упор на первое - понимание потребностей других людей (а не на общее понимание их мыслей, чувств или поведения), — а затем им оказывается какая-то помощь или услуга (а не воздействие на них в целях поддержания собственного плана исполнителя).

«Клиентом» может быть действительно покупатель или же конечный пользователь в рамках той же компании. В некоторых случаях может быть более чем одна группа клиентов. Например, учителя могут демонстрировать Ориентацию на обслуживание клиента по отношению к студентам или родителям, религиозные лидеры — по отношению к своим прихожанам или внешней пастве (больным, бедным, сиротам и т. д.). В подобных случаях иногда полезно пользоваться двумя шкалами ООК, по шкале для каждой группы клиентов.

Ориентация на обслуживание клиента также называется:

- ориентацией на помощь и обслуживание;

- фокусом на потребностях клиента;

- партнерскими отношениями с клиентом;

- фокусом на конечном пользователе;

- вниманием к удовлетворению клиента.

Шкала Ориентации на обслуживание клиента (Таблица) имеет два измерения. Первое измерение (А) — интенсивность мотивации и завершенность действия, действие в качестве доверенного советника клиента или зашита клиента в виде завершенного действия. Второе измерение (Б) — количество усилий или инициативы, потраченных от имени клиента, начиная от действий, требующих лишь нескольких дополнительных минут, чтобы убедить других людей добровольно пожертвовать свои усилия на благо клиента, и заканчивая значительными усилиями (например, консультант агентства по найму персонала запустил и вел после работы учебную программу для кандидатов, которая занимала от двух до трех часов, четыре вечера в неделю, продавец удобрений/семян пришел в магазин по продаже семян и работал там целую неделю, ибо его клиент — владелец магазина внезапно заболел и попал в больницу). ТАБЛИЦА (приложение 2)

Более типичные обозначения Ориентации на обслуживание клиента включают:

Поиск информации о реальных скрытых потребностях клиентов, помимо выраженных изначально, и их соотнесение с доступными (или подогнанными под клиента) продуктами или услугами.

Личную ответственность за исправление проблем с обслуживанием клиента. Проблемы исправляются быстро и без оправданий.

Действия в качестве доверенного советника с независимым мнением относительно потребностей клиента, его проблем/возможностей и способностей для внедрения.

Связь с другими компетенциями

Ориентация на обслуживание клиента поддерживается Поиском информации и Межличностным пониманием.

Инициатива - такая же часть Ориентации на обслуживание клиента, поэтому шкалы Б (усилий) обеих компетенций практически идентичны. Кроме того, ООК уровня А.6 и выше подразумевает средние уровни временного измерения Инициативы.

Ориентация на достижение зачастую выражается в виде отношения к улучшенному функционированию компании клиента (ООК уровня А.5 и выше).

Высшие уровни Обслуживания клиента (от А.6 до А.8) предполагают:

- поиск информации;

- концептуальное или Аналитическое мышление (как минимум низкого или среднего уровня);

- межличностное понимание или Понимание компании (средний и высший уровни).

Техническая экспертиза или Деловой склад ума, или и то и другое, в зависимости от природы и содержания продукта или услуги

Средний или высший уровень Построения отношений. На некоторых сильно клиентоориентированных позициях (таких как менеджер по взаимоотношениям с клиентом) Построение отношений и Обслуживание клиента взаимно обязывающие: применение одной компетенции предполагает и усиливает другую.

Управление эффективностью - это процесс измерения результатов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы - знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования умений, навыков и компетентности и выявляются потребности развития.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса является постоянной обязанностью менеджеров и лидеров команд и не ограничивается ежегодно проводимой ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они, тем не менее, нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

В рамках повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса рассматриваются способы управления организацией, позволяющие ей достигать намеченных целей, например, сбалансированная карта[20] , которая заостряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах.

1) Как нас воспринимают потребители?

2) Что нас выгодно отличает от конкурентов?

3) Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

Процессы управления эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса в последнее время приобретают все большую популярность как способ осуществления более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

Стратегический аспект повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса заключается в рассмотрении более широких вопросов эффективного функционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосрочной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах:

1) вертикальная интеграция - связывание или согласование деловых, командных и индивидуальных целей;

2) функциональная интеграция - связывание функциональных стратегий в различных частях организации;

3) интеграция ЧР - «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлению и развитию людей;

4) интеграция индивидуальных потребностей с нуждами организации, насколько это возможно.

Многие руководители предприятий ресторанного бизнеса все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников предприятий ресторанного бизнеса. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой на предприятиях ресторанного бизнеса:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.

Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами. К сожалению, для многих организаций ресторанного бизнеса характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей, удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Эффективность на предприятиях ресторанного бизнеса достигается благодаря работе людей, поэтому процессы повышения эффективности должны быть сосредоточены на том, как улучшить результаты индивидуальной и групповой работы посредством планирования личной эффективности и развития.

Глава II Анализ квалификации персонала ресторана "Белые ночи"

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана "Белые ночи"

В ресторане " Белые ночи " удобный и уютный зал, европейская посадка на 80 человек, фуршет до 150 человек. Предлагается проведение банкетов, фуршетов, свадеб и др.

Ресторан относится к сети предприятий ООО «Юграгазторг». Общество с ограниченной ответственностью "Юграгазторг" (зарегистрировано в Инспекции МНС России № 4 по ХМАО-Югра, 9 сентября 2004 года за основным государственным регистрационным номером 1048600304653, ИНН 8622009780), образовано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее по тексту Закон) и действующим законодательством РФ с целью получения прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Ресторан " Белые ночи " предлагает Европейскую кухню.

Режим работы предприятия ежедневно с 09.00 до 21.00 часов, без перерыва и выходных.

Руководитель: Колпакова Л.А. (директор, действующий на основании Устава).

Ресторан расположен по адресу: г. Югорск, ХМАО-Югра, ул. Мира, 15, в здании ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

- производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;

- выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;

- товарно-посреднические услуги по продвижению товара на экспорт и проведение импортных закупок, инновационная деятельность;

- оказание всех видов консультационных услуг, связанных с коммерческой и валютно-финансовой деятельностью клиентов, в том числе представление их интересов, как в российских, так и в иностранных органах и фирмах;

- оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг;

- создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;

- рекламная деятельность;

- производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, кафе;

- производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;

- игорный бизнес;

- коммерческая деятельность в сфере индустрии развлечений, шоу-бизнеса, моды;

- организация залов игровых автоматов и клубов досуга;

- организация общественного питания, создание ресторанов, баров, закусочных;

- осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете выставок, аукционов;

- производство продуктов питания;

- организация игорного бизнеса;

- посреднические услуги при купле-продаже товаров народного потребления;

- оказание складских услуг;

- строительство и эксплуатация объектов туристического обслуживания, в том числе ресторанов, кемпингов, отелей, турбаз, кафе, баров;

- оказание бытовых услуг населению;

- проведение бартерных операций;

- внешнеэкономические операции по экспорту, импорту и реэкспорту товаров широкого потребления и производственно-технического назначения, работ и услуг в установленном законодательством порядке;

- розничная и оптовая реализация продовольственных товаров;

- оптовая и розничная реализация непродовольственных товаров народного потребления;

- разработка, производство и закупка товаров народного потребления и продукции материально-технического обеспечения;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Ресторан "Белые ночи" имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

Структурные подразделения органов управления в ресторане «Белые ночи» можно объединить в следующие группы:

- Руководство

- Отраслевые структурные подразделения

- Функциональные структуры подразделения (управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

- Вспомогательные структуры подразделения.

Организационная структура управления в ресторане «Белые ночи», как было сказано выше линейно-функциональная, основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления, так же она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

На рис. 2.1. представлена организационная структура управления в ресторане «Белые ночи». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

Рис. 2.1. Организационная структура управления в ресторане «Белые ночи »

В каждой смене (6 часов) работают :

- Шеф-повар,

- По 2 повара - которые подчиняются шеф-повару,

- По 2 официанта-бармена, 1 уборщица – подчиняются администратору,

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления которые представлены в табл.2.1

Таблица 2.1

Анализ функций управления в ресторане «Белые ночи»

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует нерациональное использование трудового потенциала ресторана «Белые ночи», дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем - закреплена функция управления маркетинговой, финансовой деятельностью, отсутствует финансовый отдел, т.е. всю документацию проводит заместитель ген. директора, так же отсутствует специалист по аттестации персонала.

В ресторане «Белые ночи» используются должности:

- Администратор

- Шеф-повар

- Снабженец

Таблица 2.2

Функции должностей ресторана «Белые ночи»

Руководители всех функциональных звеньев ресторана «Белые ночи» входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием.

Расстановка кадров ресторана «Белые ночи» включает:

- назначение на должность;

- назначение на более высокую и более ответственную должность,

- смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность;

- перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В результате анализа было выявлено, что в ресторане «Белые ночи» отсутствует аттестация кадров, что в свою очередь является отрицательным моментом в деятельности ресторана.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда ресторана, необходимо проводить аттестацию работников и специалистов.

Штатное расписание в ресторане «Белые ночи» представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Штатное расписание в ресторане «Белые ночи» 2006-2007 гг.

Анализ показал, что в ресторане «Белые ночи» организационная структура нуждается в изменении. Ситуация такова, что в ресторане нет отделов, которые занимались бы функциями финансов и маркетингом и т.д. Предлагается изменить организационную структуру ресторана в целях повышения эффективности работы, которая бы включала в себя следующие отделы.

Анализ товарооборота «Белые ночи» позволит оценить достигнутые результаты, изучить развитие товарооборота по видам и формам, оценить правильность, реалистичность стратегии предприятия в развитии товарооборота, сравнить масштабы деятельности данного предприятия с конкурентами. Оценка достигнутых результатов - основа планирования объема реализации «Белые ночи».

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ресторана " Белые ночи "

Технико-экономические показатели характеризуют масштаб деятельности «Белые ночи». Они рассматриваются в динамике и участвуют в расчете аналитических коэффициентов, характеризующих эффективность использования ресурсов предприятия.

Анализ основных технико-экономических показателей представлен в табл.2.4.

Таблица 2.4

Анализ технико-экономических показателей деятельности «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

тыс.руб.

Данные табл. 2.4 указывают на общую тенденцию развития ресторана, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2007 г. она превысила показатель предыдущего 2006 года на 145,2%. Это говорит о возрастающем спросе на ресторанные услуги «Белые ночи», расширению рынка сбыта услуг.

Себестоимость услуг «Белые ночи» так же изменилась, темп прироста в 2007 г. по отношению к предыдущему 2006 году составил 155,6%. Видно что темп роста объема выручки от реализации ниже темпа роста себестоимости ресторана.

В свою очередь это отразилось на прибыли ресторана. Так в 2007 г. она превысила показатель предыдущего 2006 года на 121%.

Наглядно динамику изменения прибыли можно увидеть на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

Среднесписочная численность за анализируемый период не изменилась.

Показатель стоимости производственных фондов в 2007 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 227,2 тыс.руб., темп роста составил 142,9%. Это объясняется тем, что ресторан приобрел мебель, телевизоры.

Стоимость оборотных средств за анализируемый период так же имели тенденцию роста. В 2007 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 116,3%.

Показатель удельных затрат на рубль продукции в 2007 г. снизился до 97,4% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года.

Производительность труда в 2007 г. выше показателя предыдущего года на 50,5 тыс.руб. / чел. , темп роста составил 145,3%. Это можно объяснить увеличением спроса на услуги ресторана «Белые ночи», повышением количества посетителей.

Показатель фондоотдачи за анализируемый период практически не изменился, темп роста составил 101,6%.

Оборачиваемость оборотных средств в свою очередь, так же изменилась не сильно, темп роста составил 101,6%.

Рентабельность продаж за анализируемый период имеет тенденцию снижения, он упал за анализируемый период на 5%. Это можно объяснить увеличением себестоимости услуг ресторана «Белые ночи».

Анализ наличия, динамики основных средств представлен в табл.2.5.

Таблица 2.5

Состав и динамика основных средств ресторана «Белые ночи» за 2006 – 2007 гг.

млн.руб.

Данные табл.2.5 указывают на общую тенденцию увеличения основных средств на «Белые ночи» за анализируемый период 2006 – 2007 гг. это связано с тем, что за анализируемый период в ресторан «Белые ночи» была закуплена мебель и телевизоры. Так же был проведен косметический ремонт помещения.

Оценка технического состояния основных средств ресторана «Белые ночи» за анализируемый период представлена в табл.2.6.

Таблица 2.6

Анализ технического состояния основных средств ресторана «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

По данным табл.2.6 можно сделать вывод о том, что динамика показателей использования основных фондов указывает на положительную тенденцию использования основных средств ресторана.

Всего основные средства ресторана «Белые ночи» в 2007 г. выше аналогичного показателя предыдущего года на 227,2 тыс.руб.

Коэффициент обновления к 2007 г. снизился на 0,19. Коэффициент выбытия в 2007 г. снизился на 0,06. Коэффициент прироста в 2007 г. снизился на 0,13. Коэффициент износа в 2007 г. увеличился на 22,72. Коэффициент годности в 2007 г. увеличился на 0,33. Данные указывают на необходимость обновления основных фондов ресторана.

Анализ оборотных средств ресторана «Белые ночи» представлен в табл.2.7.

Таблица 2.7

Динамика и структура оборотных средств ресторана «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

тыс.руб.

Данные табл.2.7 показывают динамику и структуру оборотных средств ресторана «Белые ночи».

Показатель запасов к 2006 г. увеличился по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года на 118,8 тыс.руб., темп роста составил 117%.

Показатель дебиторской задолженности на 2007 г. увеличился по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года на 227 тыс.руб., темп роста составил 188%.

Показатель краткосрочных финансовых вложений на 2007 г. был увеличен по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года на 0,72 тыс.руб., темп роста этого показателя составил 102%. Денежные средства к 2007 г. были увеличены по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года на 5,55 тыс.руб. и темп роста составил 296%.

Рассмотрим показатели оборачиваемости ресторана «Белые ночи».

Таблица 2.8

Анализ оборачиваемости оборотных средств ресторана «Белые ночи»

%

Из табл. 2.8. можно сделать вывод, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств за анализируемый период увеличился на 13,47. Данная тенденция указывает на снижение потребности в них и тем лучше они используются. Большое влияние на ускорение оборачиваемости оборотных средств ресторана «Белые ночи» оказывает внедрение достижений научно-технического прогресса и организация материально-технического снабжения и сбыта, которая предопределяет величину реализованных услуг.

Продолжительность одного оборота составляет 6,66 дней в 2006 г. и к 2007 г. еще снизилась до 5,33 дн.

Так же изменилась структура отдельных элементов затрат. Анализ себестоимости ресторана «Белые ночи» приведен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Анализ себестоимости ресторана «Белые ночи» за 2006- 2007 гг.

млн.руб.

По данным табл. 2.9 можно сделать выводы: показатель полной себестоимости услуг ресторана в 2007 г. превышает показатель предыдущего года на 155,6%, или на 738,5 тыс.руб. Увеличение себестоимости услуг ресторана «Белые ночи» произошло за счет увеличения стоимости сырья и продуктов питания поставщиков, с которыми сотрудничает ресторан, так же за счет увеличения заработной платы сотрудников. Данный показатель был увеличен на 256,8 тыс.руб., темп роста составил 161,5%.

Так же себестоимость была увеличена за счет амортизации на 11,8 тыс.руб., 131,2%, прочих денежных расходов на 59,8 тыс.руб. или 166,7%.

Анализ финансовых результатов деятельности ресторана «Белые ночи» (табл.2.10)

Таблица 2.10

Формирование прибыли ресторана «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

Тыс.руб.

Из данных таблицы 2.10 видно, что чистая прибыль за анализируемый период увеличилась незначительно, на 95,8 тыс.руб. Темп роста составил 121%. Низкий показатель чистой прибыли объясняется увеличением себестоимости услуг ресторана. Темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации, что в свою очередь негативно сказывается на показателях деятельности ресторана «Белые ночи». Себестоимость в 2007 г. выше аналогичного показателя предыдущего года на 155,6%, или на 738,5 тыс.руб.

Для всесторонней оценки хозяйственной деятельности ресторана необходимо проанализировать показатели рентабельности деятельности предприятия таблицы 2.11.

Таблица 2.11

Показатели рентабельности ресторана «Белые ночи» 2006- 2007 гг.

Коэффициент рентабельности продаж рассчитывается посредством деления прибыли до налогообложения на объем реализованной продукции. В 2007 году в «Белые ночи» этот показатель ниже аналогичного показателя предыдущего года на 5%. Это негативно отражается на эффективности работы ресторана.

Рентабельность всего капитала прибыли рассчитывается делением прибыли от реализации на среднегодовой итог баланса. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источников привлечения этих средств. В ресторане «Белые ночи» этот показатель в 2006 г превышал показатель рентабельности всего капитала предыдущего года и к 2007 г. снизился до 8%.

Коэффициент рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность их использования, измеряемую величиной прибыли, приходящейся на единицу стоимости средств. В ресторане «Белые ночи» в 2005 году этот показатель составлял 5% и увеличился до 6,5% в 2006 году.

2.3 Анализ системы аттестации и оценка квалификации сотрудников ресторана " Белые ночи "

Эффективность работы ресторана «Белые ночи» во многом зависит от того, насколько ресторан обеспечен рабочей силой и как он там используется. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа производительности труда.

Таблица 2.12

Показатели производительности труда персонала «Белые ночи» 2006 – 2007г.

Тыс.руб.

Из данных табл.2.12. видно, что выработка на одного рабочего к 2007г. была увеличена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп роста составил 145,3 %. К 2007 г. этот показатель составил 162,1 тыс.руб./чел. Это можно объяснить увеличением числа клиентов, расширения рынка сбыта услуг ресторана «Белые ночи».

Среднемесячная заработная плата за 2006 г. составила 15,4 тыс.руб./чел. и увеличилась к 2007 г. до 16,8 тыс.руб./чел.

В виде диаграммы, табл.2.12. можно представить, как (рис. 2.3.)

Рис.2.3. Показатели производительности труда персонала «Белые ночи» 2006 – 2007г.

Сравнительная оценка показателей численности персонала и производительности труда ресторана «Белые ночи» представлены в табл.2.13.

Таблица 2.13

Сравнительная оценка показателей наличия и движения персонала ресторана «Белые ночи» 2006 – 2007 гг.

Чел.

Среднесписочная численность персонала за 2007г. ресторана «Белые ночи» по сравнению с 2006 г. не увеличилась. В общей численности персонала 82,4- составляют обслуживающий персонал, повара, администраторы, 17% - руководители.

Проведем анализ работников ресторана «Белые ночи» по возрасту. Средний возраст составляет 28 лет. Самому младшему сотруднику 25 лет, а старшему 55 лет.

Таблица 2.14

Распределение работников ресторана «Белые ночи» по полу и возрасту

Сотрудники ресторана «Белые ночи» имеют достаточно низкий уровень образования (Таблица 2.15)

Таблица 2.15

Состав работников «Белые ночи» по уровню образования.

Из таблицы следует, что 11 % работников имеют высшее образование. Далее проведем анализ кадрового состава по стажу работу в ресторане (таблица 2.16).

Таблица 2.16

Распределение работников «Белые ночи» по стажу работы на 01.01.2008 г.

Данные таблицы 2.16. показывают, что только 17 % персонала работает в компании более 5 лет. 11% сотрудников имеет стаж работы в данном ресторане от 3 до 5 лет, а 47% работает уже в течении 3 лет. 29% сотрудников работают в ресторане «Белые ночи» менее 1 года.

На сегодняшний день численность персонала ресторана «Белые ночи» составляет 17 чел. При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 21 год, а старшему 55 лет.

Сотрудники компании имеют низкий профессиональный уровень. Так же можно отметить, что 11% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 47% работает уже в течении 3 лет. 29% сотрудников работают в компании менее 1 года.

В «Белые ночи» был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой ресторана, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Результаты анкетирования в ресторане в целом.

Таблица 2.17 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в «Белые ночи» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала ресторана.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала ресторана «Белые ночи»: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы персонала.

Аттестация, как процедура оценки персонала возникла в ресторане в 2004 г. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 2.4)

Рис. 2.4 Схема проведения аттестации в ресторане «Белые ночи» 2004г.

Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.

Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения;

- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

- различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей;

- сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности;

- трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников;

- низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала ресторана.

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2007 года, были внедрены следующие изменения:

- новые оценочные бланки;

- введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

- введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (см. рис. 2.5)

Рис. 2.5 Схема проведения аттестации в ресторане «Белые ночи»

- были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному;

- внесены такие критерии как:

– Общая удовлетворенность сотрудником;

– Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами;

– Отношение к работе и т. п.;

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

- для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).

Руководителю подразделения ресторана «Белые ночи» предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении.

Таблица 2.18

Результаты аттестации в ресторане «Белые ночи»

Из таблицы 2.18 видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проведя аттестацию по новой схеме, ресторан «Белые ночи» получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.

1) Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

2) Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация не востребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.

1) Ресторан «Белые ночи» научился измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».

Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:

2) Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников

3) Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Ресторан «Белые ночи» использовал две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.

4) Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)

5) На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.

Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:

1) Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

2) Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие

3) Позволяла планировать:

3.1) карьерный и профессиональный рост сотрудника

3.2) обучение сотрудника

3.3) цели сотрудника на аттестационный период

4) Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (см. рис. 2.6)

Рис. 2.6 «Новая» схема проведения аттестации в ресторане «Белые ночи»

Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:

Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника

Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1) Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

2) Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

3) Качество выполняемой работы, отношение к работе;

4) Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

5) Работоспособность;

6) Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

7) Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

8) Потенциальные возможности продвижения по службе;

9) Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

10) Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

11) Общая удовлетворенность сотрудником.

Обучение в ресторане «Белые ночи» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников ресторана с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники ресторана «Белые ночи» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий рестораном «Белые ночи» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

В таблице 2.19 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 2.19

Оценка респондентами обучения персонала ресторана «Белые ночи» на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников).

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития ресторана «Белые ночи» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы ресторан «Белые ночи» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo (в переводе с англ. - положение вещей, существующее положение), а не на развитие сотрудника.

Рис. 2.7. Используемые программы обучения в ресторане «Белые ночи».

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 1.20

Оценка респондентами используемых программ обучения в ресторане «Белые ночи» (в %% от числа сотрудников).

Рис. 2.8. Время и место обучения.

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что «Белые ночи», организовывающий обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 2.21

Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих).

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Таблица 2.22

Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих).

Система обучения персонала - это процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

- отсутствует годовой план обучения;

- не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

- учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

Что касается вопросов управления развитием и обучением персонала ресторана «Белые ночи », то можно заметить, что современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность «Белые ночи».

В ресторане «Белые ночи» профессиональное обучение включает не только семинары, лекции, тренинги. Оно менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, всем знакомо ощущение "дискомфорта первого дня" работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают "новички" - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

Глава III Мероприятия по повышению квалификации персонала ресторана " Белые ночи "

3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом в ресторане " Белые ночи "

На основе анализа, проделанного в первой главе, по выявлению проблем, руководством ресторана " Белые ночи " выявлена наиболее важная для развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы в системе управления персоналом ресторана " Белые ночи ". В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации кадровой службы в ресторане. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

В результате основными мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане " Белые ночи " будут следующие:

1) разработать мероприятия по повышению квалификации сотрудников ресторана " Белые ночи ";

2) внедрить в работу ресторана " Белые ночи " систему оценки персонала.

3) принять как основную в системе мотивации деятельности персонала ресторана "Белые ночи" программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности ресторана за каждый квартал.

4) повысить качество управления персоналом в ресторане " Белые ночи ".

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

- во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

- во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

- в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Проанализировав деятельность "Белые ночи" был выявлен ряд недостатков в деятельности ресторана. Правила, соблюдение которых позволят повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1) Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2) Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3) Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4) Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5) Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6) Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7) Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8) Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9) Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10) В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом ресторана " Белые ночи " требует решения ряда задач.

1) Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2) Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3) Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4) Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5) Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6) Выработка принципиальных функций данного комплекса.

Стратегическая цель кадровой политики ресторана "Белые ночи" - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия. Для достижения этих целей, " Белые ночи " до 2010 г. поставил перед собой две ключевые цели:

а) Повысить качество менеджмента (управления) в ресторане;

б) Повысить качество персонала.

В рамках ранее отмеченных стратегических целей, на 2010г. выделены следующие важные задачи:

а) Повысить качество менеджмента ресторана " Белые ночи ";

б) Повышение управленческой квалификации руководителей.

Одним из определяющих факторов достижения успеха ресторана "Белые ночи " остается наличие результативных руководителей.

Одним из ключевых факторов успеха является недостаточная нацеленность персонала на достижение общего результата. Для решения этой проблемы в 2010 планируется проведение деловых игр (обучение действием) по доведению целей ресторана до персонала, инструментам стратегического планирования и навыкам проведения эффективных совещаний.

в) Повысить удовлетворенность персонала .

По проведенным в 2007 г. исследованиям были выявлены основные факторы неудовлетворенности персонала:

- оплата труда и льготы (52 %);

- условия труда – организация рабочего места (23 %);

- обучение и развитие (25 %);

Одним из показателей неудовлетворенности ресторана " Белые ночи " (что в свою очередь является и ключевым фактором успеха) являются также неэффективные внутренние коммуникации, не обеспечивающие в полной мере оперативного и эффективного решения задач бизнеса.

В 2010 г. в ресторане " Белые ночи " предлагается проводить регулярный анализ по подразделениям, согласно графику эффективности существующей системы мотивации с последующим проведением совещаний с руководителями в целях выявления несоответствий и внедрения корректирующих мероприятий.

г) Повысить эффективность работы поваров;

д) Повысить качество персонала:

1)Обеспечить конкурентоспособную заработную плату и привлекательный соц. Пакет.

В целях привлечения высококвалифицированных специалистов и удержания ключевых и перспективных сотрудников планируется обеспечить среднюю заработную плату на уровне 38000 руб. в месяц.

Для повышения конкурентоспособности на рынке труда и обеспечения ресторана "Белые ночи" привлекательным соц.пакетом на 2010 год запланированы следующие статьи в бюджете:

- реализация программы пенсионного страхования ключевых работников предприятия;

- внедрение программы ипотечного кредитования работников предприятия;

- введение в действие программу "Образовательный кредит" для работников предприятия.

2) Наращивать требуемые компетенции персонала через систему оценки, обучения и развития;

3) Создание самообучающейся организации (электронное обучение, инициативные проекты);

4) Тщательный отбор персонала при приеме на работу в соответствии с ценностями компании.

3.2 Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала ресторана "Белые ночи"

Разработка и внедрение системы обучения персонала, соответствующей современным требованиям, дает возможность ресторану организовать эффективную работу по повышению квалификации сотрудников.

Был проведен опрос работников ресторана "Белые ночи" для выяснения потребностей в обучении.

Рис. 3.1. Основные проблемы в работе " Белые ночи"

Как показывает анализ, проблема мотивации труда входит в число важнейших факторов, определяющих эффективность работы ресторана в целом.

Большая часть опрошенных, рекомендовали для улучшения работы ресторана "Белые ночи" использовать мотивационные методы. Таким образом, необходимость исследования мотивации персонала и разработки мотивационной программы очевидна.

Рис. 3.2. Факторы улучшения работы ресторана " Белые ночи "

В ресторане " Белые ночи " был проведен опрос сотрудников с целью выяснить, насколько сотрудники заинтересованы в повышении эффективности своего труда.

Рис. 3.3. Внутренние резервы для повышения эффективности труда.

По мнению 63 % сотрудников в коллективе ресторана " Белые ночи " имеются значительные резервы повышения эффективности труда. Только 4 % сотрудников считают, что все ресурсы использованы.

Рис. 3.4. Виды неиспользуемых резервов.

При этом следует отметить, что 62,7 % сотрудников видят неиспользованные резервы в организации оплаты труда, 31,4 – в неиспользовании инициативы и творческого потенциала сотрудников. Таким образом, разработка мер, позволяющих сотрудникам участвовать в прибыли организации будет эффективным способом улучшения показателей работы.

Рис. 3.5. Проблемы ресторана " Белые ночи "

Среди основных проблем неэффективной работы были названы отсутствие самостоятельности в принятии решений, а также формальное отношение к функциональным обязанностям.

Рис. 3.6. Способы решения проблем.

Анализ ответов сотрудников показывает, что они видят меры повышения эффективности работы ресторана "Белые ночи", в первую очередь, в повышении заинтересованности в результатах выполняемой работы.

Проанализировав состояние системы управления персоналом, уделив особое внимание системе обучения персонала в ресторане " Белые ночи ", необходимо внести в нее проектные изменения.

Главной целью разработки проекта является формирование системы обучения, которая является важной частью управления персоналом и оказывает влияние на деятельность всего предприятия. Сформированная систему обучения в ресторане "Белые ночи" представляет собой создание полноценной и научно обоснованной системы обучения персонала, которая обеспечивала бы производительный и качественный труд работников организации.

Помимо этого целью разработки проекта является закрепление полученных в ходе обучения навыков, знаний и их применение на практике функционирования конкретной организации.

Также целями совершенствования системы обучения ресторана " Белые ночи " являются:

- повышение прибыли ресторана;

- минимизация дисциплинарных нарушений;

- создание и оптимизация управления персоналом на основе лучших мировых практик;

- улучшение морально-психологического климата на предприятии;

- создание имиджа образцового работодателя в регионе и отрасли;

- привлечение молодых специалистов;

- внедрение нововведений в системе управления персоналом;

- формирование лояльности сотрудников;

При планировании обучения в компании руководителям подразделений необходимо проанализировать и принять во внимание следующую информацию:

Организационный уровень:

- план финансово-хозяйственной деятельности компании;

- потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;

- необходимость периодического повышения квалификации персонала;

- введение новых технологий;

- должностные обязанности;

- компетенции отдельных сотрудников;

- уровень компетенции, необходимой для определенной должности;

- поддержания требуемого профессионального уровня.

Индивидуальный уровень:

- система аттестации;

- план индивидуального развития работника

Считаю, что необходимо разработать и утвердить у руководства «Положение об обучении персонала», в котором будут отражены категории персонала, которого необходимо обучать, количество семинаров, тренинг-дней, планируемых на год.

При определении целей и задач обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса или направления. По представленным планам - заявкам составляется годовой план обучения и формируем бюджет на обучение.

Имея эти данные, мы сможем выбрать формы и методы обучения, сформировать предложения по обучению. Подбирая тренинги, семинары предварительно планируются будущие расходы ресторана "Белые ночи". Определяются затраты на планируемое обучение.

При этом план обучения рекомендуется разбить по четырем направлениям:

1) обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников;

2) специальные курсы для различных категорий персонала;

3) обучение специалистов;

4) индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации.

3.3 Экономическое обоснование повышения квалификации сотрудников ресторана " Белые ночи "

После того, как составлен и утвержден план на обучение и сформирован бюджет обучения, мы приступаем к выбору форм и методов обучения. Потребности ресторана "Белые ночи" на сегодняшний день можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо получать знания того продукта, с которым они работают. Предлагаю, к обучению сотрудников привлечь тренинговые компании. Так как в настоящий момент большое количество компаний предлагают свои услуги по обучению персонала, нам для достижения объективности необходимо руководствоваться выработанными критериями оценки услуг провайдера. Мною предлагаются следующие критерии оценки:

- опыт тренинговой компании;

- портфель тренингов;

- стоимость и гибкая система скидок;

- институт внутренних тренеров;

- ориентация на заказчика.

Руководитель подразделения совместно со службой персонала оценивают потенциальных провайдеров по пятибалльной системе, используя таблицу 3.1.

Таблица 3.1

Оценка компании – провайдера.

Итоговый балл является решающим при заключении договора о сотрудничестве с той или иной тренинговой компанией, учебным заведением и т.д. Так же предлагаю, создать каталог по обучению, который постоянно будет обновляться менеджером по персоналу.

В этот каталог, помимо контактной информации о компаниях, сведений о предоставляемых услугах, реквизитов и оценок, будет заноситься и средний балл сотрудников, прошедших обучение. Наличие такой базы позволит в дальнейшем облегчить работу по поиску компании провайдера, при возникновении потребности в обучении.

Так как в настоящий момент в ресторане "Белые ночи" отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.

Количественные показатели предлагаю использовать следующие:

- число работников, прошедших обучение за отчетный период;

- затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

- выполнение плана обучения;

Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

- реакция;

- изучение;

- поведение;

- результаты.

На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.

В 2009 году провести аттестацию всех сотрудников ресторана "Белые ночи". По результатам аттестации мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала ресторана "Белые ночи", в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю сотрудникам присваивать рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» – это самая высокая оценка, соответственно он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.

Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.

Рейтинг «С», здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.

В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D», для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.

Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения ресторана "Белые ночи" будет способствовать:

- созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;

- определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;

- определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;

- созданию каталога по ресторану "Белые ночи", которые проводят обучение.

Специалисты, нанимаемые на работу в "Белые ночи", должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:

- необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;

- желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений по финансовому планированию и прогнозированию предприятия;

- возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, социального развития и т.д.

Для подбора персонала в "Белые ночи" следует использовать различные пути:

- выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

- объявление конкурса на замещение вакантных мест;

- использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;

- приглашение выпускников – специалистов высших учебных заведений;

- заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста для ресторана "Белые ночи" является использование различных видов собеседований:

- личное;

- групповое;

- ролевые игры;

- психологические тесты на выявление способностей;

- проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала является обязательным условием эффективной работы ресторана "Белые ночи". Для обучения персонала ресторана рекомендуется применять различные формы и методы обучения:

Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области кулинарного искусства.

Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.

Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.

Для этого необходимо организовать в ресторане "Белые ночи":

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Многие рестораны каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Ресторан "Белые ночи" в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

- передача работникам "Белые ночи" максимально необходимого набора полномочий для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Таблица 3.2.

Технико-экономические показатели повышения квалификации кадров в "Белые ночи"

Из табл. 3.3. видно, что после внедрения мероприятий, объем продаж увеличится на 180%, или на 2203 тыс.руб. Себестоимость увеличится на 206,6 тыс.руб., или на 110%.Балансовая прибыль увеличится на 1997,26 тыс.руб., что составит 390%. Рентабельность производства увеличится на 29%. Производительность труда работников увеличится на 496 тыс.руб./чел., что составит 125%. Средняя заработная плата так же увеличится на 4,2 тыс.руб./чел, что составит 125%.

Заключение

В данном дипломном проекте проведен анализ системы обучения персонала на примере ресторана "Белые ночи".

В ходе достижения цели решались следующие задачи: усвоение и закрепление навыков состояния кадрового резерва на примере конкретной организации с учетом новейших тенденций, изучение и систематизация знаний в отношении инноваций, их классификации. Особое место занимает полученные знания по расчету социально-экономических показателей нововведения на примере конкретной организации и методика их определения, которая в виду своей универсальности может использоваться не только при инновациях в системе управления персоналом, но может также служить для определения эффективности в других системах управления.

Обучение в ресторане на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством ресторана "Белые ночи" приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники ресторана "Белые ночи" самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. После чего управляющий изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что часть информации все же теряется.

Выразить количественно эффективность прошедшего обучения на сегодняшний день не представляется возможным, т.к. не разработана методика оценки эффективности обучения. Следовательно, не известно, окупаются ли средства, затраченные рестораном "Белые ночи" на обучение сотрудников.

Мотивация же самих сотрудников компании к обучению высока.

Для формирования системы обучения персонала на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Разработать и внедрить «Положение о подготовке и обучении персонала»;

2) Проводить общий анализ эффективности внедрения программ по обучению и развитию с точки зрения компании \ сотрудников.

Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения, по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

При правильной организации процесса обучения персонала "Белые ночи" в результате обучения получает выгоды, которые выражаются в том, что:

- обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;

- через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;

- обучение позволяет не только сохранить и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Общий эффект воздействия предложенных программ обучения на повышение производительности труда "Белые ночи" за 2 года составит 227040 рублей, при общих затратах на обучение 99000 руб.

Рентабельность обучения сотрудников "Белые ночи" составит = 129,33%.

Список использованной литературы:

1. Абалкин Л.И. Многообразие видов собственности и управление // Экономика и организация промышленного производства. 2004. №1.

2. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 2005г - с.413.

3. Анософф И. Стратегическое управление. М., 2004 – с.324.

4. Афанасьев В.Т. Социальная информация и управление обществом. М., 2005 – с.524.

5. Бабаева Л.В. Частные и государственные предприятия: мнение директоров // Социологические исследования. 2004. №8.

6. Базаров Т. И., Еремина B. Л. Управление персоналом. М,, 2004.

7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2005 – с.312.

8. Беляева Л.А. Аппарат управления: необходимость радикальных реформ // Управление и бюрократизм. М. 2004 – с.333.

9. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Экономика и организация промышленного производства. 2004. №12.

10. Бородин В.А. Инновационная фирма: корпоративная стратегия и организационная структура // Экономика и организация промышленного производства. 2004. №5.

11. Вараксин Ю.Б. Основы менеджмента // Экономика и организация промышленного производства. 2005. №6.

12. Вахрушев В. Принципы японского управления. М., 2004 – с.442.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2005 - с.514.

14. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2002 - с.253.

15. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2005- с.615.

16. Грачев М. В. Суперкадры, Управление персоналом в международной корпорации, М.: Дело, 2005.

17. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2004 - с.142.

18. Громыло В. В. Кадровая политика в системе управления корпорации, М,: Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова, 2004.

19. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2005 - с.511.

20. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 2004 - с.155.

21. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2004 - с.142.

22. Егоркин А. П. Управление персоналом. Н,Новгород: НИМБ, 2005.

23. Жебит Г.А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2005 – с.239.

24. Журавлев П. В., Кулаков М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников, М,: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2005.

25. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2004 - с.244.

26. Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2005 – с.243.

27. Колесников А.А. Синергетическая теория управления. М., 2004. – с.524

28. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 2005 - №10.

29. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами, М.: Дело, 2005.

30. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 2003 - с.522.

31. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. М., 2004 – с.598.

32. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 2002 – с.342.

33. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л., 2002 – с.222.

34. Маслов В. В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М; Новосибирск НГАЭиУ, 2005.

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005 - с.520.

36. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2005.

37. Музыченко В. В. Управление персоналом, М.: ИЦ "Академия", 2005.

38. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://hrm.ru/db/hrm/category.html

39. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ,, 2004.

40. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 2005 - с.413.

41. Старобинский Э. Е, Как управлять персоналом, М,: "Интел-Синтез", 2005,

42. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 2004 – с.423.

43. Татарников А. А, Управление кадрами в корпорациях
США, Японии, Германии. М., 2005,

44. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2004 – с.423.

45. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 2005 г - с.321.

46. Тейлор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 2005 г- с.612.

47. Травин В. В., Дятплов В, А, Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 2005.

48. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 2004 - с.132

49. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 2004 - с.514.

50. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 2005 - с.611.

[1] Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2005 – с.243.

[2] Старобинский Э. Е, Как управлять персоналом, М,: "Интел-Синтез", 2005,

[3] Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ,, 2004.

[4] Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 2002 – с.342.

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005 - с.520.

[6] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие – 4-ое изд. - М.: Дело, 2006

[7] Майталь Ш. Экономика для менеджеров. М., 2004 – с.598.

[8] Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами, М.: Дело, 2005.

[9] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 2005 - №10.

[10] Колесников А.А. Синергетическая теория управления. М., 2004. – с.524

[11] Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2005.

[12] Тейлор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 2005 г- с.612.

[13] Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2004 – с.423.

[14] Травин В. В., Дятплов В, А, Основы кадрового менеджмента. М.: Дело. 2005.

[15] Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 2004 - с.132

[16] Татарников А. А, Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М., 2005

[17] Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2005 – с.243.

[18] Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 2004 – с.423.

[19] Егоркин А. П. Управление персоналом. Н,Новгород: НИМБ, 2005.

[20] Keep E., "Corporate training strategies" in ed. J. Storey, New Perspektives on Resource Management, Blackwell, Oxford, 2004