Кадровые технологии в системе стратегического управления предприятием: практический аспект
Копылов Алексей Владимирович, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и организации производства Волгоградского государственного технического университета
Горелова Ирина Валерьевна,канд. экон. наук, доцент кафедры налогообложения и аудита Волгоградского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Стратегия призвана формировать образ будущего объекта стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве элемента стратегического управления, выбор оптимальной методики ее проведения. Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы) позволило создать авторам уникальный программный продукт для оценки персонала предприятия.
Вопрос оценки конкурентоспособности персонала стоит на сегодняшний день особо остро в контексте рассмотрения промышленных предприятий как объектов стратегирования. Формирование стратегии необходимое условие функционирования предприятия в определенном временном диапазоне, обусловленном горизонтом стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Положение данного вида ресурса во многом определяется проводимой кадровой политикой, которая должна постулировать каждое свое направление как стратегически важное. Это относится и к процедуре проведения аттестации. Утвержденная как отдельный блок работы в управлении специалистами в начале 1970-х годов Совмином СССР, аттестация рассматривается сегодня как некий атавизм в системе стратегического управления персоналом. Однако такое заключение преждевременно. В табл. 1 представлены взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом.
Таблица 1
Взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом
| Элементы системы управления персоналом
|
Связующие признаки
|
| Набор
персонала
|
Требования, предъявляемые к вакантной должности, соответствуют тем, которые оцениваются в ходе проведения самой аттестации. Прописанные в локальных документах организации, они закладываются в механизм самой аттестации.
|
| Отбор
персонала
|
В процессе отбора персонала вспоминают о критериях (их три профессиональное соответствие, личностное соответствие, кадровая безопасность) и методах отбора. Важным критерием является профессиональное соответствие должности (выполняемой работе), методы отбора определяются характером признаков критерия.
|
| Адаптация
персонала
|
Механизм вхождения в должность (сроки, документальное и личное сопровождение) во многом определяется местом, которое занимает должность в системе организации. Это является основанием для оценки такого критерия, как сложность работы.
|
| Стимулирование персонала
|
Стимулирование персонала в своей основе исходит из потребностей предприятия в конкретном наборе профессионально-квалификационных признаков.
|
| Профессиональное обучение/повышение квалификации
|
Программа повышения квалификации сотрудников (обучения) в своей основе содержит требуемый уровень развития тех или иных профессиональных компетенций.
|
| Управление
сокращением
персонала
|
Управление сокращением предполагает преимущественное право на продолжение работы в организации за работниками, чьи профессионально-квалификационные характеристики в процессе аттестации признаны лучшими.
|
Роль аттестации в системе стратегического управления предприятием можно проследить на схеме (рис.).
Рис. Аттестация в системе стратегического управления
Отмечая признак фрактальности систем государства, предприятия, человека, уместно вспомнить слова родоначальника менеджмента Ф. У. Тейлора, утверждавшего, что в деле управления персоналом всегда принимают участие три стороны государство, работодатель и работник. Все указанные системы принадлежат к объектному типу систем в классификации Г. Б. Клейнера (главные классификационные признаки ограниченность в пространстве и неограниченность во времени). Очевидно, что любая процедура аттестации, инициируемая предприятием, не должна противоречить принципам государственного устройства, целям, прописанным в стратегии государственного развития. В российском законодательстве вопросы проведения аттестации практически не урегулированы, разве что на отраслевом или ведомственном уровне. Принципиален этот вопрос даже не в контексте рассмотрения минимальных гарантий работникам в связи с выполнением ими трудовых функций. Разговор на эту тему мог бы получиться излишне политизированным. Государство могло бы проявить заинтересованность в качественных разработках, связанных с аттестационными мероприятиями, потому что даже в деле оценки труда госслужащих, достаточно урегулированной на законодательном уровне, возникает много вопросов методологического плана.
Примером могут служить США. В 1930-е годы ХХ века государство инициирует проект, целью которого был сбор информации о том, какие факторы и в какой степени влияют на стоимость работника (рабочей силы). Метазадачей проекта было понимание заработной платы как стоимости, аккумулирующей в себе все возможные влияющие на нее факторы, включая потенциал самой профессии (специальности). Особо стоит отметить два обстоятельства. Во-первых, исторический аспект: время для исследований было выбрано специфическое страна только-только приходила в себя после Великой депрессии конца 1920-х годов ХХ века. Второй момент связан с выбором координатора проекта Министерство труда США [1]. Итоги проведенных полномасштабных мероприятий (а исследования проводились по всей стране фактор места имел принципиальное значение) обнаруживают себя в макроэкономическом масштабе. Первое информация для функционирующего рынка труда (понимание того, сколько стоит квалифицированный специалист той или иной профессиональной группы). Проецируя на российскую действительность, это автоматически нивелирует некорректные с точки зрения трудового законодательства вопросы в анкетах при приеме на работу о «желаемой заработной плате» (в США такой вопрос задается только низкоквалифицированным работникам). С другой стороны, это определяет направление развития рынка образовательных услуг. Рынок «рублем» голосует за те или иные специальности. Третий макроэкономический аспект это градация заработных плат в системе государства.
Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве неотъемлемого элемента стратегического управления предприятием, выбор оптимальной методики ее проведения. Как уже говорилось выше, разработка хорошей методики, отвечающей всем критериям в контексте заявленных стратегических целей, сродни проблеме поиска философского камня. Научно-методическая литература, посвященная рассматриваемому вопросу, пестрит многочисленными методиками, которые по большей части носят декларативный, формализованный характер, потому что в своей основе оторваны от объекта управленческого воздействия сотрудников организации, отягощены сложной терминологией (компетенции, грейдинги и т. д.). В тех же США при разработке (выборе) методики проведения аттестации большое внимание уделяют анализу описания заданий. Описание заданий можно назвать протоэлементом деятельности каждого конкретного работника. Особенно кропотливая работа ведется в направлении унифицированного, однозначного толкования терминов и понятий в используемых методиках. Серьезность замыслов подтверждает тот факт, что даже премиальные системы в США патентуются (признаются уникальными разработками, позволяющими эффективно управлять компанией). В России в крайнем случае на такие системы накладывается гриф «Совершенно секретно», и они признаются коммерческой тайной, но не всегда отвечают требованиям стратегического управления персоналом. Примерами качественных методик могут служить факторные методы, особую популярность среди которых получил метод Хея [Там же]. В СССР также велись подобные разработки. В качестве примера можно привести Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). Разработаны данные рекомендации по поручению Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам сотрудниками НИИ труда . Стоит отметить, что зарубежные разработки и разработки советских исследователей очень похожи. В обоих случаях предпринимается попытка уйти от субъективизма в оценке. Сущность факторных методов состоит в определении факторов, определяющих место должности в организации (содержательный аспект). Из всего существующего многообразия методов (агрегировать можно в четыре большие группы: письменные методы, метод поведенческих рейтинговых шкал, сравнительные методы, метод управления по целям) именно рейтинговый позволяет увидеть количественный результат, отражающий реальную стоимость сотрудника (количественный аспект) [3].
Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Так, взятые за основу разработки НИИ труда, адаптированные к требованиям времени (изменились условия труда, отношения сторон трудового договора, степень участия государства в решении проблем в сфере труда, философия труда, средства и предметы труда), помноженные на использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы), позволили создать авторам уникальный продукт. Уникальность заключается, во-первых, в значительной экономии времени, затрачиваемого на проведение самой процедуры, а во-вторых, в творческом подходе к использованию итогов аттестации (это показала апробация методики в ОАО «Волгограднефтемаш»). Сущность факторного метода представлена в табл. 2.
Таблица 2
Сущность факторного метода оценки персонала предприятия
| |
|
Значимость признака
|
Балльная оценка
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
|
n
|
n+1
|
| Фактор 1
|
Признак 1
|
m
|
1m
|
2m
|
3m
|
4m
|
|
n m
|
(n+1)*m
|
| Признак 2
|
y
|
1y
|
2y
|
3y
|
4y
|
|
|
|
| Признак 3
|
z
|
1z
|
2z
|
3z
|
4z
|
|
n z
|
|
| Признак 4
|
d
|
1d
|
2d
|
3d
|
4d
|
|
n d
|
(n+1)*d
|
| |
|
Итого Z (m, y, z, d) = 1
|
ОБЩИИ ИТОГ по фактору 1 Z (Х m + Х y + Х z + Х n)
|
| Фактор 2
|
|
|
|
|
| Фактор 3
|
|
|
|
|
| Фактор 4
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Что касается факторов, в рамках заявленной методики их выбрано четыре:
профессионально-квалификационный уровень
Оценка деловых качеств работника в системе факторного анализа должности
| Признак
|
Уровни проявления качества у аттестуемого
|
| низкий
|
средний
|
выше среднего
|
высокий
|
| 1) компетентность: практические знания методов, принципов и практики в профиле профессиональной деятельности
|
|
|
|
|
| 2) способность четко организовать свою работу: рационально использует рабочее время, мыслит приоритетами, исполняет порученное в срок
|
|
|
|
|
| 3) мера ответственности за выполняемую работу: ответственность за последствия своих действий, решений деятельности в целом при выполнении трудовых функций
|
|
|
|
|
(ПКУ) определяет требуемые опыт, стаж работы, выполняемые работником с учетом проводимой рационализаторской/научной деятельности;
деловые качества работника складываются из совокупности характеристик (признаков) работника, обусловленных выполняемой работой и профессионально-квалификационным уровнем работника (табл. 3).
сложность выполняемой работы (трудовых функций) позволяет охватить все нюансы выполняемой работы (табл. 4);
Таблица 3
| Признак
|
Уровни проявления качества у аттестуемого
|
| низкий
|
средний
|
выше среднего
|
высокий
|
| 4) самостоятельность, инициативность: способность самостоятельно определять последовательность выполнения работ, понимание необходимости в новых формах деятельности (способах, методах)
|
|
|
|
|
| 5) способность к освоению новых способов/методов работы: умение быстро адаптироваться к новым требованиям/формам работы
|
|
|
|
|
| 6) работоспособность: психофизиологические характеристики человека, позволяющие плодотворно трудиться в контексте выполняемых поручений, должностных обязанностей
|
|
|
|
|
| 7) контакты с другими работниками: способность работать в коллективе, прислушиваться к советам, способность донести нужную информацию
|
|
|
|
|
Таблица 4
Оценка сложности выполняемой работы
| Признак
|
Уровни проявления признака у аттестуемого
|
| 1 | 2 | 3 | 4
|
7
6
5
|
0
9
8
|
| Характер работ, вкл. в трудовую функцию
|
*
|
**
|
***
|
| Разнообразие работ
|
*
|
**
|
***
|
|
| Самостоятельность выполнения
|
*
|
**
|
***
|
|
| Масштаб и сложность руководства
|
* | **
|
***
|
****
|
|
| Дополнительная
ответственность
|
материальная
|
стратегическая
|
|
| |
|
|
|
|
|
результаты труда: учитывает количественный и качественный аспекты выполнения трудовых функций в контексте соблюдения временных и технологических нормативов, требований локальных нормативных актов.
Для сравнения, в популярной методике Хея таких факторов выделено три: [1]
глубина и широта специализированным знаний (соотношение знаний и объектов познания специалиста);
навыки человеческих отношений (навыки практического общения с людьми);
управленческое ноу-хау (разнообразие функций, сопряженных с управленческими ситуациями).
С позиции достижения стратегических целей аттестация помогает:
провести диагностику человеческих ресурсов организации;
сформировать «аттестационный паспорт» сотрудника и подразделения;
определить место и роль каждого сотрудника в имплементации стратегии организации;
определить первоочередные направления кадровой политики;
пересмотреть акценты в системе стимулирования на предприятии;
определить необходимость и направления подготовки (переподготовки) сотрудников.
Апробация методики на одном из промышленных предприятий уже доказала свои преимущества, обнаружив нестандартные ситуации в системе управления техническим персоналом.
Список литературы
Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. 880 с.
Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалифицированных категорий и дифференциации должностных окладов): нормативно-производственное издание. М.: Экономика, 1989. 54 с.
Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. 256 с.
Ващенко А. Н. Экономические интересы и закономерности формирования мотивации труда // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 72-82.
Балашова Н. Н., Ващенко А. Н. Экономический закон распределения жизненных благ по труду и механизмы его действия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 82-92.
Ващенко А. Н. Мотивация вознаграждения труда в условиях глобальных трансформационных процессов общественной жизни // Управление экономическими системами: Электронный научный журнал. 2012. № 4 (40) [Электронный ресурс]. URL: http://www.uecs.ru (дата обращения: 02.06.2013).
|
