ДОНЕЦКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМЕ "МЕБЕЛЬ"

Выполнил студент

гр. МНС-96-6

Цыганенко Б.П.

Донецк 1999

ВВЕДЕНИЕ

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы менеджера.

Затрагивая тему построения ОСУ я хотел бы предложить рассмотреть её на примере студенческого самоуправления в ДонГАУ.

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ "МЕБЕЛЬ"

Фирма "Мебель" основана в 1992 году и занимается производством и реализацией мебели. Организационная структура этой фирмы выглядит таким образом (рис. 1).

Рис. 1. Существующая схема управления Фирма "Мебель"

В этой схеме видно, что все отделы работают независимо друг от друга и напрямую связаны с директором. Начальник производственного отдела занимается только производственным процессом. Начальник финансового отдела занимается только финансовыми вопросами фирмы и вопросами бухгалтерии и отчетности. Начальник кадровой службы - подбором квалифицированных работников.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

• Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

• В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

• В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

ИННОВАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМА "МЕБЕЛЬ"

Учитывая все вышесказанное и практику работы в управления фирмой "Мебель" я предлагаю внести не существенные, на мой взгляд, изменения в ОСУ (рис. 2).

Рис. 2. Нововведения в структуре управления фирма "Мебель"

В этой схеме вводятся новые должности. Помощник директора, который будет заниматься делами, которые не требуют непосредственного вмешательство директора и вести дела в его отсутствие.

Маркетинговый отдел, который будет заниматься изучением рыночного сегмента. Но эта модель не может работать так как необходимо реально смотреть на жизнь и заниматься не только изучением рынка, но и сбытом товара, продукции.

Реальная схема управления будет выглядеть таким образом (рис. 3).

Водится новая должность начальника по сбыту, который будет заниматься проблемами сбыта продукции основываясь на маркетинговые исследования отдела маркетинга.

Р
ис. 3. Предлагаемая реальная схема управления фирма "Мебель"

ВЫВОД

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

• Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы деятельности;

• Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

• Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

• Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Локальная база данных

1. 65.9(2)09 Библиотека ДонГАУ

Б-92

А.В.Бусыгин. Предпринимательство. – М.: ИНФРА, 1997. – 608с.

2. 65.9(2)09 Библиотека ДонГАУ

К93

Курс предпринимательства /под ред. Горфинкеля. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 439 с.

3. 65.9(2)09 Библиотека ДонГАУ

О75

Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 496 с.

4. 65.9(2)я7 Библиотека ДонГАУ

П37

В.С.Платонов. Введение в бизнес. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 576 с.

5. 65.5 Библиотека ДонГАУ

П60

М.Портер. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.

6. 65.9(2) Библиотека ДонГАУ

Р18

Б.А.Райзберг. Основы бизнеса. – М.: Ось-89, 1996. – 192 с.

7. 65.9(7США) Библиотека ДонГАУ

С40

Н.К.Сирополис. Управление малым бизнесом. – М.: Дело, 1997. – 672 с.

8. 88.5 Библиотека ДонГАУ

С51

А.В.Смоловик. Стратегия и тактика процветания. – Харьков: Рубикон, 1995. – 208 с.

9. 65.9(2)42 Библиотека ДонГАУ

Ф27

Р.А.Фатхудинов. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1997. – 302 с.

10. 65.050 Библиотека ДонГАУ

Ф27

Р.А.Фатхудинов. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1997. – 302 с.

11. 65.9(2)421 Библиотека ДонГАУ

Ю16

Ю.Юданов. Конкуренция: теория и практика. – М.: Тандем, 1998. – 382 с.