Александр Михайлович Зобов, кандидат экономических наук, доцент, проектор Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию.
Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т.д.
С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.
В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.
1. Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.
2. Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.
3. Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.
4. Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.
5. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.
Естественно, что данные пять типов руководителей не исчерпывают всего спектра разнообразных подходов к руководству и пониманию руководителем высшего звена собственной роли. Чаще всего эти подходы реализуются одновременно в той или иной пропорции. Тем не менее, когда исследователи попросили 160 руководителей отнести себя к той или иной группе, к первой группе себя отнесли около 20% руководителей, ко второй — около 22, к третьей — около 15, к четвертой — около 30 и к пятой — около 13%.
Ассоциация менеджеров России в 2002 г. провела исследование в среде генеральных директоров компаний, пытаясь выяснить их видение роли руководителя высшего звена. Наиболее важными профессиональными качествами оказались: первое — умение формировать управленческую команду, второе — стратегическое видение бизнеса, третье — умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса. В отчете Ассоциации отмечается, что многие руководители ощущают сильную нехватку менеджеров, отличающихся инициативностью, готовностью идти на разумный риск, нести ответственность за результаты работы. Но при этом они уточняли, что опасаются передавать функции стратегического управления компанией членам управленческой команды. Четвертым, пятым, шестым и седьмым по важности качествами оказались: способность принимать решения в условиях неопределенности, самодисциплина и организованность; умение делегировать полномочия и контролировать получение необходимых результатов; способность налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива. Можно предположить, что большая часть российских лидеров тяготеет ко второй группе, но осознает возрастающую роль стратегического видения и управления изменениями.
От нового лидера требуется глобальность мышления, ориентация на партнерство, способность успешно распределять руководство в рамках динамичных сетей, в которых нет жесткой иерархической подчиненности, хорошо ориентироваться в новых технологиях.
На фоне изменяющихся представлений о роли руководителя в современных условиях формируются представления о качествах, знаниях и способностях, которыми должен обладать современный член совета директоров.
Персональная компетентность и качества руководителей высшего звена должны складываться из следующего:
личностные качества, такие, как свобода, мужество, рассудительность, такт и дипломатичность;
понимание среды бизнеса и того, что составляет ценность в глазах потребителя в продукции или услугах компании;
чувство ответственности перед акционерами и способность поставить интересы компании выше собственных;
видение и чувство стратегической перспективы;
деловой подход;
знания в областях права и финансов;
понимание природы деятельности и структуры совета директоров;
навыки и способности в таких областях, как принятие решений, групповая работа, формулирование стратегии, организация и мотивация людей;
опыт в области деятельности компании;
этичное поведение и чувствительность.
В комплекте эти личные качества отражаются словосочетанием "деловая хватка". Развитие же его как руководителя направлено на достижения делового успеха, элементы которого состоят из следующих умений:
предсказывать;
видеть будущее и рисовать убедительную картину будущего;
устанавливать высокие ожидания;
моделировать последовательное поведение;
вдохновлять и давать энергию;
вдохновлять личным примером;
демонстрировать уверенность в себе;
искать и использовать ситуации успеха;
способствовать достижениям;
выражать личную поддержку;
понимать других и оценивать их опыт;
доверять другим людям;
вселять уверенность в подчиненных.
Люди, обладающие деловой хваткой, и есть основная аудитория образовательных программ для руководителей высшего звена и корпоративных директоров. Однако большая проблема для корпоративных директоров связана с тем, что, обладая различными элементами знаний, часто очень далеко отстоящих друг от друга, они не всегда могут "найти" работоспособный набор понятий для эффективных профессиональных коммуникаций. Поэтому в самом общем виде образовательная программа для руководителей высшего звена должна быть направлена на решение двух основных задач — расширение горизонта видения и формирование большей открытости ума, которые в сочетании смогут определять достижение успеха.
Открытость ума понимается как восприимчивость к новому, чужому опыту, способность эффективно избавляться от устоявшихся стереотипов, фиксированных рамок. Совершенствование в данном направлении связано с изучением и освоением опыта других руководителей и компаний в целом. Этому способствует широкая практика — прошлая и настоящая. В образовательном процессе продвижению в этом направлении служит изучение конкретных ситуаций (бизнес-кейсов), позволяющих эффективно с точки зрения затрат времени расширить собственные представления слушателей о практике бизнеса. Метод обучения, базирующийся на кейсах, расширяет практические знания человека, охватывая те ситуации, в которых обучающийся не оказывался в своей практической деятельности.
Второе направление — расширение горизонта видения — связано с формированием навыков видения будущего, широты взгляда, умения работать с различными парадигмами. Новые или более глубокие знания в тех или иных областях всегда расширяют горизонт видения и позволяют взглянуть на привычные ситуации с других позиций, увидеть новые аспекты деятельности или старые в новом измерении.
Успешные образовательные программы для руководителей высшего звена должны создавать у слушателей ощущение преобразования деловой хватки в деловой успех. Оно возникает тогда, когда слушатели осваивают новый опыт компаний и новый инструментарий видения будущего, четко соотнося его с имеющимся личным опытом и знаниями. Если такого соотнесения нет, будут иметь место оторванность предлагаемых знаний от важных задач, которые приходится решать в бизнесе, их надуманность и слишком высокая академичность.
Для того чтобы решить проблему соотнесения содержания программы с имеющимся личным опытом и знаниями слушателей, нужно прежде всего выделить этот опыт и знания, научиться получать о нем информацию. Введем термин "компакт знаний и опыта" для обозначения своего рода сплава между ранее полученными знаниями и имеющимся персональным опытом. Часть полученных когда-либо знаний используется в конкретной деятельности, закрепляясь и развиваясь, другая часть остается в форме общих идей и принципов, третья забывается и исчезает. При реализации программ для высшего руководства нужно стремиться начинать движение, отталкиваясь от существующего компакта знаний и опыта, демонстрируя реальные границы его применения. Естественнее всего при этом отталкиваться от рассмотрения актуальных для слушателей проблем. При анализе проблемных ситуаций необходимо продемонстрировать другие способы решения проблемы, другие формулировки проблемы и т.д. При движении вверх или вправо существовавший компакт знаний и опыта неизменно разрушается и выстраивается новый, позволяющий иначе взглянуть на существующие проблемы бизнеса, увидеть новые пути их решения.
Разрушение существующих компактов знания и опыта часто бывает болезненным и вызывает сильное сопротивление со стороны слушателей. Именно поэтому изучение конкретных ситуаций эффективно на данном этапе. Здесь нет возможности для отрицания — ситуация существовала в реальной действительности, и решение принесло результат. Вообще руководители более чувствительны и восприимчивы к формированию новых знаний через решение конкретных задач, поскольку это соответствует их повседневной деятельности. В течение одного рабочего дня руководитель решает несколько сотен локальных, относительно изолированных задач. Все это элементы образовательной программы, направленные на движение вверх.
Движение, связанное с расширением горизонта видения, может вызывать страх и ощущение безнадежности, так как новое видение ситуации делает ее существенно более сложной и непредсказуемой. Практически это неизбежный эффект получения новых знаний. Как известно, знания расширяют границы незнания. Резкое расширение границ незнания формирует страх и неуверенность. Реакцией на это может быть оборонительная позиция, в том или ином смысле отрицающая необходимость освоения новых знаний. Типичный пример, демонстрирующий эту ситуацию, связан с ответом на простой вопрос: применим ли "западный" опыт ведения бизнеса в российской практике? В рамках оборонительной позиции будет дан ответ "нет", обоснованием чему служат утверждения, что мы иные, бизнес у нас устроен иначе, у нас все по-другому. Из этой логики вытекает, что нет никакой необходимости в знаниях и изучении чужого опыта. В рамках противоположной позиции ответ на этот вопрос также "нет", но обоснование этого "нет" принципиально иное. В условиях быстрых изменений опыт быстро стареет. Так, сегодня "западный" опыт в новых условиях не работает уже и на Западе, но его следует изучить, чтобы понять тенденции, стартовые позиции и направления изменений.
Новая информация, новые измерения, новые методы изменяют ракурс видения той или иной ситуации, той или иной проблемы. Они предстают в новом свете, возникает новое видение перспективы, шаг за шагом существующий компакт знаний и опыта трансформируется, складываясь в новую конфигурацию.
Переход от деловой хватки к деловому успеху при реализации образовательных программ — это движение по ступеням.
Вторая важная проблема — это формирование ожиданий. Во время набора группы менеджеры образовательных программ могут создавать завышенные или неверно ориентированные ожидания у слушателей. И в том, и в другом случае преподаватель сталкивается с существенными проблемами, поскольку дополнительно ко всему ему нужно разрушить эти ожидания и сформировать новые.
Корпоративные директора как целевая российская аудитория быстро развивались в условиях переходной экономики, осваивая многие процессы не в академических условиях, а участвуя в деятельности реальных корпораций. С одной стороны, они прошли очень большой путь за короткое время. С другой — у них практически не было времени на переосмысление собственного опыта, на изучение соответствующих процессов в других условиях или другом контексте. Исходя из этого спектр основных задач образовательной программы для руководителей высшего звена включает следующие компоненты:
изменение горизонта видения, контекста, ментальных границ;
расширение границ опыта путем изучения бизнес-кейсов и проблемных ситуаций;
переопределение содержания роли руководителя;
освоение новых инструментов решения проблем;
получение новой информации.
Здесь нет задачи формирования системного подхода и владения инструментарием в той или иной предметной области. Это задача долгосрочных образовательных программ. Участие руководителей высшего звена в такого рода программах — явление достаточно редкое. Перечисленные задачи должны быть решены за относительно короткий промежуток времени. Это объясняется тем, что ценность времени руководителя высшего звена чрезвычайно высока. Поэтому программа должна дать существенный результат за очень короткое время. Речь идет о программах продолжительностью несколько дней (обычно день или два). Программа продолжительностью 1 неделя считается уже достаточно длинной.
Проиллюстрируем сказанное на примере программы по корпоративному управлению для корпоративных директоров. Продолжительность программы — 6 дней. Она построена по модульному принципу. Каждый модуль относительно самостоятелен и должен быть построен таким образом, чтобы слушатели имели возможность прослушать только часть из них. В результате оценки потенциальных слушателей программы и изучения их потребностей были выделены шесть базовых модулей программы.
Модуль 1. Введение в корпоративное управление.
Модуль 2. Организация работы совета директоров.
Модуль 3. Раскрытие информации о компании.
Модуль 4. Работа совета по формированию и реализации стратегии.
Модуль 5. Финансовая информация в работе совета директоров.
Модуль 6. Работа совета в процессе реструктуризации и управления кризисами.
Основное назначение модуля 1 — дать более широкий взгляд на проблемы корпоративного управления, продемонстрировать общность некоторых проблем в условиях разных стран и различия в построении сбалансированных и эффективных систем корпоративного управления в разных странах. Необходимо сфокусировать внимание на точке зрения инвестора и его понимании задач корпоративного управления. Естественно, что в рамках данного модуля вводятся базовые понятия и дается обзор текущих российских проблем корпоративного управления, а также тенденций в развитии основных процессов.
Модуль 2 фокусирует внимание на том, как работает совет директоров в разных условиях, на его задачах и функциях, методах работы и основных ролях корпоративных директоров. Здесь обсуждается широкий спектр вопросов, связанных с деятельностью совета директоров. По своему содержанию эти проблемы близки слушателям, так как легко соотносятся с их деятельностью в качестве корпоративных директоров. Вместе с тем задача этого модуля — показать весь комплекс вопросов, проблем и подходов к их решению, включая и те, которые могут быть не актуальны в условиях работы сегодняшних российских советов. Здесь должна быть достигнута первичная цель переоформления компакта знаний и опыта, связанная прежде всего с общим контекстом корпоративного управления.
Модуль 3 фокусирует внимание на конкретной проблеме корпоративного управления — раскрытии информации и прозрачности корпораций. Это наиболее чувствительная тема для сегодняшнего дня в развитии российских корпораций. Звучание этой темы в западных условиях актуально, но не столь драматично, как это воспринимается сегодня в России. Здесь также реализуются два шага — вверх и вправо. Зарубежная практика раскрытия информации позволяет взглянуть на проблему более комплексно и увидеть долгосрочные преимущества открытой практики ведения бизнеса, провести сравнительный анализ российской практики, вычленить ее существенные дефекты, которые могут привести к отрицательным последствиям в будущем.
Модуль 4 связан с формированием активного совета, нацеленного на лидерство в стратегии корпорации. Его основная задача — это расширение горизонта видения будущего.
Модуль 5 ориентирован на получение конкретных знаний в области финансов, что позволяет корпоративному директору сформировать систему восприятия финансовой информации и научиться за цифрами видеть конкретные проблемы и процессы в корпорации.
Модуль 6 в некотором смысле возвращает слушателей к проблемам, с которыми приходится сталкиваться корпоративному директору: кризисам, необходимости реструктуризации и повышения эффективности деятельности корпорации. Предыдущие модули уже существенно трансформировали компакт знаний корпоративного директора, этот же на новом уровне дает инструментарий решения актуальных сегодняшних проблем, иное их видение и интерпретацию. Роль подобного блока — дать новый инструментарий решения проблем, исключить эффект неуверенности и растерянности в результате обучения. Вследствие такого построения программы происходит достаточно медленное разрушение старых стереотипов, переосмысление существовавшего компакта знаний и опыта, построение новой его конфигурации и инструментального наполнения.
Программа направлена на достижение грубой настройки системы корпоративного управления, выведение ключевых процессов в нормальное русло и постепенное накопление нового опыта и практики. Вместе с тем данная программа допускает целевую адаптацию к конкретным группам слушателей за счет изменения подробности изложения того или иного модуля или даже исключения какого-либо модуля из программы. Второй аспект целевой адаптации программы связан с развитием знаний в данной области и переходом к проблемам более тонкой настройки систем корпоративного управления. В этом случае появится необходимость в новых модулях, связанных с отсутствующими в данной программе аспектами деятельности советов. К таким аспектам могут относится проблема слияний и поглощения в практике корпоративного управления, управление конфликтами и др.
|
